You Can't Go Slow:Welkom in de wereld van 'Blitzscaling'

Chris Yeh, de tech-ondernemer, startup-mentor en auteur, nodigt je uit om jezelf binnen de komende drie jaar aan het hoofd te zien van een bedrijf dat op de rand van duizelingwekkende groei staat - een 50-voudige toename van het aantal werknemers en 300 keer de omzet. En hij vraagt:"Zou je opgewonden of bang zijn?"

Men kan aannemen dat Jeff Bezos 'opgewonden' koos. Omdat Yeh verwees naar Amazon.com, dat zijn inkomsten tussen 1996 en 1999 zag exploderen, op weg om vorig jaar de op één na hoogste marktwaarde ter wereld te boeken - $ 777,8 miljard.

Het verhaal van de verbluffende groei van Amazon, met jaren van opeenvolgende kwartaalverliezen, is vele malen verteld. Afgaand op de traditionele zakelijke praktijk lijkt het echter onwaarschijnlijk. Hoe kon een bedrijf zo snel stijgen zonder te crashen en te branden? En waarom zijn zoveel andere beursgenoteerde technologiebedrijven – waarvan er 10 in Silicon Valley zijn gevestigd – erin geslaagd om het voorbeeld van Amazon te dupliceren? Trouwens, wat is er zo magisch aan dat specifieke deel van de wereld, met zijn beperkte geografie en een bevolking van slechts 7 miljoen?

Yeh stelt dat snelheid de reden is voor het succes van die eenhoorns. Samen met durfkapitalist Reid Hoffman is hij de co-auteur van Blitzscaling:The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Het sleutelwoord in de titel, bedacht door de auteurs, onderstreept hun geloof in de noodzaak voor bedrijven om grote risico's te nemen als ze hun volledige potentieel op de markt willen bereiken.

"Het is het vermogen om te schalen dat Silicon Valley onderscheidt", zei Yeh tijdens een recente bijeenkomst van de San Francisco Roundtable of the Council of Supply Chain Management Professionals. In sommige gevallen betekent dat het opofferen van efficiëntie en aandacht voor kortetermijnproblemen om snel groot te worden.

De aard van startups en de moderne technische wereld vereist die aanpak, meent Yeh. De meeste, zo niet alle, op technologie gerichte markten worden tegenwoordig geregeerd door een 'winner-take-all'-dynamiek, zei hij. Overwinnaar zijn in een moordende wereld "is het waard om elke prijs te betalen."

Yeh zegt niet dat elk jong bedrijf geschikt is voor dat groeitempo, "wat niet voor bangeriken is." Er moeten verschillende factoren zijn om het haalbaar te maken, waaronder een aanzienlijke marktomvang, een enorme distributiecapaciteit, goede brutomarges (rode inkt of niet, "Je moet geld verdienen", zegt hij), en sterke "netwerkeffecten", waarbij "verhoogde gebruik van een product of dienst verhoogt de waarde van dat product of die dienst voor andere gebruikers.” Yeh noemde Airbnb als een goed voorbeeld van dat fenomeen.

Wanneer "blitzscaling" geschikt wordt, moeten bepaalde ingesleten waarheden over management buiten de boot vallen. In zijn boek beschrijft Yeh negen contra-intuïtieve regels die in strijd zijn met oude opvattingen over de noodzaak van efficiëntie en minimalisering van risico's. Ze omvatten de bereidheid om "chaos te omarmen"; mensen inhuren die op dit moment geschikt zijn, niet noodzakelijk mensen met ervaring in het runnen van veel grotere bedrijven; het tolereren van "slecht" management, dat niet noodzakelijkerwijs voldoet aan ideeën van goede communicatie, orde en moreelversterking; een product lanceren dat je "in verlegenheid brengt", in plaats van te lang te wachten om de "perfecte" versie te onthullen, en "vuren laten branden". Dat laatste advies houdt in dat je moet kiezen tussen het aanpakken van crises die op dit moment een ergernis zijn, en crises die het bedrijf dreigen te vernietigen als ze ongecontroleerd woeden.

Yeh's boodschap werd onderstreept op de S.F. Rondetafelgesprek door een panel van tech executives. Bindiya Vakil, chief executive officer van Resilinc, een maker van software om supply chain-risico's te beheren, beschreef de benarde situatie van startups die niet over het personeel beschikken om grote accounts te ondersteunen. Soms resulteert dat tekort in fouten die terzijde moeten worden geschoven.

"Op een gegeven moment moet je vuur laten branden", zei Vakil, in navolging van Yeh. "Als CEO overtreed je niet alleen alle regels, maar je moet je team ook op hun gemak stellen om het te doen."

Tegelijkertijd hebben bedrijven minder tijd dan vroeger om zaken goed te doen. In de jaren vijftig, zei Vakil, was de gemiddelde levensduur van een bedrijf 60 jaar. Vandaag is het tussen de 15 en 20 jaar, en het blijft krimpen.

Craig Cuffie, Chief Procurement Officer bij Salesforce.com, verzette zich zonder ophouden tegen het idee van halsbrekende groei. Opschalen gaat niet alleen over de fysieke toeleveringsketen, zei hij; het gaat ook over de personen die het beheren. "Je verslijt mensen als je zo snel groeit", zei hij. "Ze zijn gewoon moe." Toch erkende Cuffie dat bedrijven in Silicon Valley tegenwoordig met andere regels spelen.

Vakil ging in op de spanningen die ontstaan ​​door snelheid te vergelijken met chaos. "Blitzscaling in isolatie mist het punt", zei ze. “Je hebt de juiste tools en technologie nodig. We gebruiken ze om ervoor te zorgen dat al onze informatie op een centrale plaats staat, en beheren ze vervolgens bij uitzondering.”

Cuffie was het ermee eens dat de huidige technologie bedrijven in staat stelt om in ieder geval enkele van de valkuilen te omzeilen die gepaard gaan met snelle opschaling. Toch heeft hij persoonlijk de angst ervaren om gelijke tred te houden met een bedrijf dat zich op een steile groeicurve bevindt. Bij Salesforce werd hij ingehuurd om een ​​supply chain te creëren waar die niet bestond. Een deel van het werk omvatte de activering van een volledig materiaalbehoefteplanning (MRP)-systeem in slechts drie maanden.

Vaak zal een startup onder intense druk komen te staan ​​van investeerders om het bedrijf snel te laten groeien, verder dan waar de oprichter zich prettig bij voelt. Maar in de huidige wereld van razendsnelle markten is langzaam gaan misschien geen optie.

"De realiteit is", zei Vakil, "als je niet groeit, ben je dood."