Automatisering beheersen:stem uw programma af op de bedrijfsstrategie:een praktische stapsgewijze handleiding

“We moeten automatiseren.” Dit is de uitspraak die ik door de jaren heen heb gehoord van talloze automatiseringsteamleden en zelfs leiders. Het is meestal het resultaat van een top-down mandaat van een Chief Information Officer (CIO) of een andere IT-leider, van een architectuurteam, of van een langlopend digitaal transformatieprogramma. Zelden is het geworteld in strategie en afstemming op het bedrijf of de doelstellingen van de grotere onderneming. Ik vergelijk het met iemand een hamer geven en hem vertellen dat hij die zoveel mogelijk moet gebruiken. Zonder duidelijk omschreven ‘waarom’ kan een automatiseringsprogramma jarenlang voortgang boeken, waarbij teamleden gefrustreerd raken bij het vinden van te automatiseren processen, het omgaan met zakelijke belanghebbenden en het bewijzen van een aanzienlijke ROI voor het bedrijf.

We moeten niet eens praten over ‘hoe’ totdat we begrijpen ‘waarom’ we überhaupt automatiseren. Vandaag zal ik een prescriptieve en eenvoudige formule doornemen die ik keer op keer heb zien werken in de meest succesvolle automatiseringsprogramma’s. Het begint met een duidelijk omschreven ‘waarom’ en gaat over in een voorgeschreven ‘hoe’ om significante bedrijfsresultaten te bereiken.

Automatisering om de juiste reden

Als u uw bestemming niet wist, zou u dan in de auto stappen en gewoon gaan rijden? We moeten ervoor zorgen dat automatiseringsprogramma's, die aanzienlijke investeringen vergen, niet doelloos zijn.

Probeert uw automatiseringsteam automatisering te ‘verkopen’ aan verschillende zakelijke belanghebbenden om proces voor proces een automatiseringspijplijn op te bouwen? Sorry, maar dat zou betekenen dat uw automatiseringsprogramma doelloos is; het team staat voor het raadsel:een tool versus waarde voor het bedrijf proberen te verkopen.

We hoeven geen nieuwe doelen te creëren als gevolg van automatisering. In feite hoeven we het programma alleen maar te verbinden met reeds bestaande zakelijke doelstellingen.

Wilt uw bedrijf dit jaar de omzet laten groeien? We moeten automatisering verbinden met processen (nieuw en oud) die teams die inkomsten genereren, kunnen versnellen.

Willen we nieuwe producten of diensten op de markt brengen? We moeten automatisering koppelen aan elk proces dat van cruciaal belang is voor de lancering van nieuwe producten en diensten.

Je begrijpt het punt.

Automatisering is alleen van strategisch belang als uw pijplijn aan automatiseringsmogelijkheden rechtstreeks verband houdt met de strategieën waarop uw bedrijf zich al richt. Dit zijn de strategieën die u hoort in de inkomstenoproepen van uw bedrijf; het is waar uw leidinggevenden op C-niveau het over hebben tijdens personeelsvergaderingen, en het is waar uw CEO het over heeft wanneer hij door verschillende derde partijen wordt geïnterviewd.

Het is niet moeilijk om deze doelstellingen te vinden; u hoeft alleen maar te weten waar u moet zoeken en durf genoeg te zijn om uw programma te positioneren als hefboom voor leidinggevenden in uw organisatie.

Het opbouwen van de juiste vraag naar automatisering

Ik ben er getuige van geweest dat sommige automatiseringsprogramma's jarenlang moeite hebben gehad om de vraag naar hun automatiseringsprogramma's op te bouwen. Consequent zie ik dat het probleem een gebrek aan verbinding is met de meest kritische zakelijke prioriteiten, zoals ik eerder heb beschreven.

Het andere probleem is een gebrek aan capaciteit om de automatiseringspijplijn op te bouwen door middel van proactieve verzamelinspanningen. Meestal ben ik hiervan getuige in de vorm van het automatiseringsteam (meestal IT) dat de marketingautomatisering naar verschillende partijen brengt en hoopt dat het bedrijf zelf automatiseringsmogelijkheden zal aandragen. Hoewel deze ‘marketingaanpak’ een bepaalde hoeveelheid ideeën kan genereren, zijn de ideeën zelden groot, impactvol of belangrijk genoeg voor leidinggevenden om op te merken.

De reden hiervoor is dat doorgaans individuele bijdragers, die slechts een deel van het proces zien, ideeën indienen die nauw gericht zijn op hun ervaring. Dit resulteert in een automatiseringsidee dat geen end-to-end proces met zich meebrengt dat aanzienlijke waarde zou opleveren. Ik noem dit een ‘bottom-up strategie’ en hoewel het gemakkelijk is om op deze manier te beginnen, zal een automatiseringsprogramma alleen opschalen als het ook gepaard gaat met een top-down strategie die aansluit bij de bedrijfsstrategieën en -prioriteiten op het hoogste niveau. Hier is de eenvoudige formule voor succesvolle ontdekkingsmogelijkheden voor een automatiseringsprogramma: 

1. Er moeten meerdere pijplijnen met automatiseringsmogelijkheden zijn:één pijplijn per bedrijfsprioriteit of één per bedrijfseenheid

2. Er moeten toegewijde (fulltime) medewerkers zijn wiens enige rol het is om samen te werken met bedrijfsleiders binnen een toegewezen organisatie om hoogwaardige automatiseringsmogelijkheden te identificeren die aansluiten bij de kernstrategieën en doelstellingen van de business unit.

3. Technologie, zoals UiPath Process Mining en Task Mining, zou moeten helpen bij ontdekkingsactiviteiten

Uiteindelijk, naarmate een programma volwassener wordt en deze drie elementen binnen de organisatie gaan werken, zullen uw automatiseringsgebruikers en burgerontwikkelaars in de organisatie uw pijplijn ook vullen met automatiseringsmogelijkheden.

Het juiste beheer en de uitvoering van automatiseringsprogramma's

“Hoeveel mensen moet ik in mijn Centre of Excellence (CoE) inhuren om een succesvol automatiseringsprogramma uit te voeren?” Dat is een veel voorkomende vraag die ik hoor van zowel executive sponsors als automatiseringsprofessionals in de hele branche. Mijn antwoord is altijd:"dat is de verkeerde vraag."

Laat me je een eenvoudige analogie geven. Stel u voor dat u een bedrijf runt dat laptops verkoopt. Zou u dit initiatief beginnen door te beslissen hoe groot het magazijn moet zijn dat u moet aanschaffen om deze laptops te produceren? Of zou u beginnen met het voorspellen van het aantal laptops dat u zult moeten produceren op basis van wereldwijde kansen en zakelijke doelstellingen?

Hetzelfde concept geldt voor automatiseringsprogramma's.

Als uw organisatie nieuwe producten sneller op de markt wil brengen om de omzet de komende twee jaar met 20% te laten groeien, of als uw organisatie 100 miljoen dollar aan kosten wil besparen, moet u de personeelsbezetting dienovereenkomstig aanpassen om het doel te bereiken.

Zodra u de zakelijke doelstellingen op een hoger niveau begrijpt en de directie op één lijn heeft staan om automatisering te gebruiken als hefboom om deze doelstellingen te verwezenlijken, kunt u beginnen te identificeren hoe groot een “fabriek” of CoE u nodig heeft.

Nog een punt ter verduidelijking:de CoE is niet leidend – en mag ook niet – leidend zijn in de strategie voor waar automatisering in het bedrijf wordt gebruikt. Net zoals een magazijnbeheerder niet bepaalt welke producten er worden geproduceerd.

De CoE is de ‘fabriek’:het is een cruciale organisatie die automatiseringen snel, efficiënt, met kwaliteit moet leveren en met de mogelijkheid om snel op te schalen om aan de groeiende vraag te voldoen.

Te vaak heb ik gezien dat CoE’s ‘vastzaten’ met een grote automatiseringsachterstand en geen mogelijkheid om te schalen. Deze problemen zijn te wijten aan een gebrek aan planning vooraf over hoe de levering kan worden geschaald wanneer er nieuwe bedrijfseenheden aan boord komen (of wanneer er een bedrijfskritisch initiatief is dat moet worden geautomatiseerd).

Zonder hier dieper op in te gaan:de beste praktijk is om niet uitsluitend te vertrouwen op intern talent, omdat dit onbetaalbaar kan worden en het moeilijk kan zijn om snel personeel te vinden.

Door gebruik te maken van externe leveringspartners met een robuuste groep bedrijfsanalisten, ontwikkelaars en architecten, kunt u snel een hefboom benutten om binnen een paar weken een aanzienlijke leveringscapaciteit op te voeren. Bovendien beschikken veel bezorgpartners over geografische, taal- en prijsflexibiliteit, wat gunstig kan zijn als het automatiseringsprogramma wereldwijd wordt geschaald en u zoekt naar mogelijkheden om de bezorgkosten te verlagen.

Zorg voor de juiste boekhouding

Het volgen van de waarde is niet hetzelfde als het valideren van de waarde.

Ik heb met tientallen automatiseringsleiders gesproken die graag opscheppen over hoeveel duizenden uren of miljoenen dollars ze hun bedrijf hebben bespaard.

Mijn antwoord is meestal:"Dat is geweldig! Wat zegt uw uitvoerende sponsor, zoals uw financieel directeur, over dit programma? Ik neem aan dat ze enthousiast zijn over de ROI en waarschijnlijk meer zullen investeren om u te helpen opschalen".

Die opmerking levert mij meestal de ‘hert in de koplampen’-look op als reactie. En ik weet dan precies wat er kapot is. Het automatiseringsteam probeert zoveel mogelijk te automatiseren, maar het bedrijf is niet bezig met het eens worden over de waarde. Of er is geen overeenstemming over hoe ze die waarde zullen 'veroveren' door veranderingen in hun bedrijf aan te brengen.

Belangrijkste conclusie:als uw uitvoerende bedrijfssponsors het niet eens zijn met de waarde die uw automatiseringsprogramma levert en niet kunnen spreken over de kwantificeerbare impact, faalt uw programma.

Zoals bijna elk ander initiatief zijn automatiseringsprogramma's niet bedoeld om als wetenschappelijke projecten te starten. Ze vergen aanzienlijke investeringen en zijn, zoals ik al eerder zei, afgestemd op bedrijfsdoelstellingen.

Na het lezen van de stappen die ik eerder heb uiteengezet, weet u dat we al zakelijke doelstellingen moeten hebben die de waardeaanjagers vormen voor de automatisering die wordt opgeleverd. De sleutel is dat we ervoor zorgen dat er gedurende de hele levenscyclus een solide waardemeting en -validatie is.

Dit zijn de aanbevolen stappen:

1. C-level managers in de hele onderneming identificeren elk “hoe de waarde werkelijkheid zal worden” binnen hun respectievelijke organisaties. Dit betekent dat wanneer de CoE bijvoorbeeld een automatisering levert die duizenden jaarlijkse uren aan werknemerstijd compenseert, het bedrijf een spelplan heeft voor hoe ze die besparingen zullen ‘binnenhalen’. Zullen ze personeelsaantallen uit de aanwervingsprognose verwijderen? Zullen ze reorganiseren en werknemers overbrengen naar andere strategische initiatieven? Mijn punt hier is dat bedrijfsleiders over deze dingen moeten beslissen, en niet de RvE. Ik noem dit de “strategie voor waarderealisatie” en deze moet van tevoren worden gedefinieerd voordat de CoE automatiseringen levert.

2. Zodra de strategie voor waarderealisatie is gedefinieerd, moet er sprake zijn van governance om ervoor te zorgen dat er sprake is van een ‘business signoff’ van de waarde van automatiseringsmogelijkheden in de pijplijn die binnenkort zullen worden opgeleverd. De reden hiervoor is dat de business case en waarde niet in het geding komen nadat de oplossing is opgeleverd. Het is een soortgelijk concept als wanneer u een auto koopt:u neemt geen nieuwe auto in ontvangst en besluit vervolgens of u €20.000 of €30.000 moet betalen. De “waarde” – en de prijs die u betaalt – wordt vooraf bepaald.

3. Rapporteer regelmatig de waarde in de pijplijn en de geleverde waarde aan uitvoerende sponsors. Naarmate bedrijfsstrategieën en -doelstellingen veranderen, moeten de waardebepalende factoren en de realisatiestrategie mogelijk ook veranderen.

De juiste automatiseringsgerelateerde communicatie

Automatisering zal de manier waarop uw organisatie werkt veranderen. De mensen, processen, technologie en informatie in uw organisatie zullen over vijf jaar heel anders functioneren dan nu.

Automatisering zal een belangrijke drijfveer zijn bij het aanpassen van het soort werk dat uw werknemers doen. En voor deze verandering heb je hun betrokkenheid en belangenbehartiging nodig.

Dit maakt communicatie een cruciaal element voor automatiseringsprogramma's. Zoals ik in het vorige gedeelte al zei, begint het met het zorgen voor consistente communicatie met degenen die de zakelijke prioriteiten stellen en het programma financieren:de leidinggevenden.

Deze communicatie moet vervolgens naar beneden stromen. Managers zullen deelnemers moeten zijn aan het identificeren van kansen. Ze moeten ook zelf het verandermanagement in handen hebben wanneer automatiseringen live gaan.

En ten slotte zullen alle individuele bijdragers in de organisatie automatiseringsgebruikers en opinieleiders zijn. Ze gebruiken automatisering in hun dagelijkse werk en injecteren nieuwe, innovatieve ideeën in de automatiseringspijplijn. Hun betrokkenheid is van cruciaal belang.

Alleen de BOLD zal slagen

Ik heb u door de kerningrediënten van een succesvol automatiseringsprogramma geleid:de reden, de vraag, het beheer en de uitvoering van het programma, de boekhouding en de communicatie. Je denkt misschien dat dit eenvoudig, logisch of misschien zelfs gezond verstand klinkt. Het is waar, de formule is niet ingewikkeld. Onthoud echter dat dit allemaal begint met dat eerste ingrediënt:de reden. Het is van cruciaal belang dat u uw automatiseringsprogramma afstemt op een strategisch doel waar uw leiderschap op C-niveau op is gericht.

Wat automatiseringsprogramma’s met een enorme impact onderscheidt van programma’s die middelmatige resultaten opleveren, is eenvoudigweg dat er iemand met moed en een plan voor nodig is om leidinggevenden op C-niveau in hun organisatie gedurfd te benaderen. Iemand die zegt:“we kunnen de kracht van automatisering gebruiken om uw strategische prioriteiten waar te maken… en zo gaat dat.” Die gedurfde visionair kan jij zijn.