Automatisering succesvol maken: Uw programma afstemmen op de bedrijfsstrategie – een praktische stapsgewijze gids

"We moeten automatiseren." Dit is de uitspraak die ik al jarenlang hoor van talrijke leden van automatiseringsteams en zelfs van leiders. Meestal is het het resultaat van een top-down mandaat van een Chief Information Officer (CIO) of een andere IT-leider, van een architectuurteam, of van een langlopend programma voor digitale transformatie. Zelden is het geworteld in strategie en afstemming met het bedrijf of de doelen van de bredere organisatie. Ik vergelijk het met iemand een hamer geven en zeggen dat hij die zoveel mogelijk moet gebruiken. Zonder een duidelijk gedefinieerd "waarom" kan een automatiseringsprogramma jarenlang doorgaan, met teamleden die gefrustreerd raken door het zoeken naar processen om te automatiseren, het betrekken van bedrijfsstakeholders en het aantonen van een significante ROI voor het bedrijf.

We zouden niet eens over "hoe" moeten praten voordat we begrijpen "waarom" we überhaupt gaan automatiseren. Vandaag ga ik een voorschrijvende en eenvoudige formule doorlopen die ik keer op keer heb zien werken in de meest succesvolle automatiseringsprogramma's. Het begint met een duidelijk gedefinieerd "waarom" en leidt tot een voorschrijvende "hoe" om significante bedrijfsresultaten te behalen.

Automatisering om de juiste reden

Als u uw bestemming niet kent, zou u dan in de auto stappen en gewoon beginnen met rijden? We moeten ervoor zorgen dat automatiseringsprogramma's, die aanzienlijke investeringen zijn, niet doelloos zijn.

Probeert uw automatiseringsteam "automatisering te verkopen" aan verschillende bedrijfsstakeholders om een automatiseringspijplijn op te bouwen, proces voor proces? Sorry, maar dat betekent dat uw automatiseringsprogramma doelloos is; het team zit in de dilemma om een tool te verkopen in plaats van waarde voor het bedrijf.

We hoeven geen nieuwe doelen te creëren als gevolg van automatisering. Eigenlijk hoeven we het programma alleen te koppelen aan vooraf bestaande bedrijfsdoelstellingen.

Wil uw bedrijf de omzet laten groeien dit jaar? Dan moeten we automatisering koppelen aan processen (nieuwe en bestaande) die teams die omzet genereren, kunnen versnellen.

Kijken we uit om nieuwe producten of diensten op de markt te brengen? Dan moeten we automatisering koppelen aan elk proces dat een kritiek pad is voor het lanceren van nieuwe producten en diensten.

U snapt het punt.

Automatisering is alleen strategisch als uw pijplijn van automatiseringskansen direct verbonden is met de strategieën die uw bedrijf al nastreeft. Dit zijn de strategieën die u hoort in de oproepen over de resultaten van uw bedrijf; het is wat uw C-level-leiders bespreken in bijeenkomsten met alle medewerkers, en het is waar uw CEO over praat wanneer hij of zij geïnterviewd wordt door derden.

Het is niet moeilijk om deze doelen te vinden – u hoeft alleen te weten waar u moet kijken en durfvol genoeg zijn om uw programma te positioneren als een hefboom bij de topmanagers in uw organisatie.

De juiste vraag naar automatisering creëren

Ik heb gezien dat sommige automatiseringsprogramma's jarenlang worstelen om vraag voor hun programma's te creëren. Consistent zie ik dat het probleem een gebrek aan verbinding met de meest kritieke bedrijfsprioriteiten is, zoals ik eerder beschreef.

Het andere probleem is een gebrek aan capaciteit om de automatiseringspijplijn proactief op te bouwen. Ik zie dit meestal in de vorm van het automatiseringsteam (meestal IT) dat automatisering aanpreekt bij verschillende partijen en hoopt dat het bedrijf zelf automatiseringskansen indient. Terwijl deze "marketingbenadering" wat volume aan ideeën kan genereren, zijn de ideeën zelden groot, impactvol of belangrijk genoeg voor leiders om op te vallen.

De reden is dat meestal individuele medewerkers, die slechts een deel van het proces zien, ideeën indienen die nauw gericht zijn op hun eigen ervaring. Dit resulteert in een automatiseringsidee dat geen end-to-end-proces omvat dat op zou tellen tot significante waarde. Ik noem dit een "bottom-up-strategie" en hoewel het gemakkelijk is om zo te beginnen, zal een automatiseringsprogramma alleen schalen als het ook gekoppeld is aan een top-down-strategie die verbindt met de hoogste bedrijfsstrategieën en -prioriteiten. Hier is de eenvoudige formule voor een succesvolle ontdekkingscapaciteit voor een automatiseringsprogramma:

1. Er moeten meerdere pijplijnen van automatiseringskansen zijn – één pijplijn per bedrijfsprioriteit of één per bedrijfseenheid
2. Er moeten gewijde (fulltime) medewerkers zijn wiens enige rol is om met bedrijfsleiders binnen een toegewezen organisatie te werken om hoogwaardige automatiseringskansen te identificeren die terugkoppelen aan de kernstrategieën en -doelen van de bedrijfseenheid
3. Technologie, zoals UiPath Process Mining en Task Mining, moet helpen bij ontdekkingsactiviteiten

Uiteindelijk, naarmate een programma rijper wordt en die drie elementen binnen de organisatie werken, zullen uw automatiseringsgebruikers en citizen developers in de organisatie uw pijplijn ook vullen met automatiseringskansen.

De juiste governance en uitvoering van het automatiseringsprogramma

"Hoeveel mensen moet ik aannemen in mijn Center of Excellence (CoE) om een succesvol automatiseringsprogramma te draaien?" Dat is een veelgehoorde vraag die ik van zowel uitvoerende sponsors als automatiseringspraktijken in de industrie hoor. Mijn antwoord is altijd: "Dat is de verkeerde vraag."

Laten ik u een eenvoudige analogie geven. Stel u voor dat u een bedrijf runt dat laptops gaat verkopen. Zou u beginnen met het bepalen hoe groot het magazijn moet zijn dat u moet kopen om deze laptops te produceren? Of zou u beginnen met het voorspellen hoeveel laptops u moet produceren op basis van wereldwijde kansen en bedrijfsdoelstellingen?

Hetzelfde concept geldt voor automatiseringsprogramma's.

Als uw organisatie ernaar streeft om nieuwe producten sneller op de markt te brengen om de omzet met 20% te laten groeien de komende twee jaar, of als uw organisatie $100 miljoen aan kosten wil uitschakelen, dan moet u de bemensing dienovereenkomstig schalen om de doelstelling te halen.

Eenmaal de hogere bedrijfsdoelstellingen begrepen zijn en er uitvoerende afstemming is om automatisering als hefboom te gebruiken om die doelstellingen te halen, kunt u beginnen met het bepalen hoe groot uw "fabriek" of CoE moet zijn.

Een ander punt van verduidelijking: de CoE leidt niet – en moet niet leiden – de strategie voor waar automatisering in het bedrijf wordt gebruikt. Net zoals een magazijnmanager niet besluit welke producten geproduceerd worden.

De CoE is de 'fabriek' – het is een cruciale organisatie om automatisering snel, efficiënt, met kwaliteit en met de mogelijkheid om snel op te schalen bij groeiende vraag te leveren.

Te vaak heb ik CoE's gezien die "vastzaten" met een grote automatiseringsbacklog en geen mogelijkheid om op te schalen. Die problemen zijn te wijten aan een gebrek aan vooraf planning over hoe de levering te schalen wanneer nieuwe bedrijfseenheden instromen (of waar een missiekritieke initiatieve automatisering nodig heeft).

Zonder in de details te duiken: de best practice is om niet uitsluitend te vertrouwen op eigen talent, omdat dat kostprohibitief kan worden en het moeilijk maakt om snel personeel bij te vullen.

Het inzetten van leveringspartners van derden met een robuuste pool van business analysts, ontwikkelaars en architecten geeft u een hefboom die snel getrokken kan worden om de leveringscapaciteit binnen een paar weken aanzienlijk op te schalen. Bovendien hebben veel leveringspartners geografische, taal- en prijsflexibiliteit die nuttig kan zijn naarmate het automatiseringsprogramma wereldwijd schaalt en u zoekt naar mogelijkheden om de leveringskosten te verlagen.

Zorg voor de juiste verantwoording

Waarde bijhouden is niet hetzelfde als waarde valideren.

Ik heb gesproken met tientallen automatiseringsleiders die graag opscheppen met hoeveel duizenden uren of miljoenen dollars ze hun bedrijf hebben bespaard.

Mijn reactie is meestal: "Dat is geweldig! Wat zegt uw uitvoerende sponsor, zoals uw Chief Financial Officer, over dit programma? Ik neem aan dat ze verheugd zijn over de ROI en waarschijnlijk meer gaan investeren om u te helpen schalen."

Die opmerking levert me meestal de "herten in de koplichten"-blik op. En dan weet ik precies wat er misgaat. Het automatiseringsteam duwt om zoveel mogelijk te automatiseren, maar het bedrijf is niet betrokken bij het akkoord gaan over de waarde. Of er is geen overeenstemming over hoe ze die waarde gaan "vastleggen" door veranderingen in hun bedrijf aan te brengen.

Kernpunt: als uw uitvoerende bedrijfssponsors niet instemmen met de waarde die uw automatiseringsprogramma levert en niet over de kwantificeerbare impact kunnen spreken, faalt uw programma.

Net als bijna elke andere initiatief, zijn automatiseringsprogramma's niet bedoeld om te beginnen als wetenschappelijke projecten. Ze vereisen aanzienlijke investeringen en, zoals ik eerder zei, zijn ze afgestemd op bedrijfsdoelen.

Na het lezen van de stappen die ik eerder uiteenzette, weet u dat we al bedrijfsdoelen moeten hebben die de waardedrijvers zijn voor de automatisering die geleverd wordt. De sleutel is dat we ervoor zorgen dat er een solide governance voor waardemeting en -validatie is gedurende de hele levenscyclus.

Hier zijn de aanbevolen stappen:

1. C-level-functionarissen in het hele bedrijf identificeren elk "hoe de waarde reëel wordt" binnen hun respectievelijke organisaties. Dit betekent dat wanneer de CoE bijvoorbeeld een automatisering levert die duizenden jaarlijkse uren van medewerkerstijd compenseert, het bedrijf een spelplan heeft voor het "vastleggen" van die besparingen. Zullen ze personeelsaantallen uit de wervingsprognose halen? Zullen ze reorganiseren en medewerkers verplaatsen naar andere strategische initiatieven? Mijn punt is dat bedrijfsleiders die dingen moeten beslissen, niet de CoE. Ik noem dit de "waarderealisatiestrategie" en die moet van tevoren gedefinieerd zijn voordat de CoE enige automatisering levert.
2. Eenmaal de waarderealisatiestrategie gedefinieerd is, moet er governance zijn om ervoor te zorgen dat er "bedrijfsakkoord" is op de waarde van automatiseringskansen in de pijplijn die binnenkort geleverd zullen worden. De reden is dat de business case en de waarde niet in twijfel komen na de levering van de oplossing. Het is een vergelijkbaar concept als wanneer u een auto koopt: u neemt geen levering van een nieuwe auto en besluit dan of u $20.000 of $30.000 moet betalen. De "waarde" – en de prijs die u betaalt – wordt van tevoren bepaald.
3. Regelmatig waarde in de pijplijn en geleverde waarde rapporteren aan uitvoerende sponsors. Naarmate bedrijfsstrategieën en -doelstellingen veranderen, moeten de waardedrijvers en realisatiestrategie wellicht ook veranderen.

De juiste communicatie over automatisering

Automatisering zal veranderen hoe uw organisatie opereert. De mensen, processen, technologie en informatie in uw organisatie zullen over vijf jaar heel anders werken dan vandaag.

Automatisering zal een sleutelstuur zijn in de noodzaak om het type werk dat uw medewerkers doen, aan te passen. En u hebt hun betrokkenheid en voorstand nodig voor deze verandering.

Dit maakt communicatie een kritisch element voor automatiseringsprogramma's. Zoals ik in de vorige sectie noemde, begint het met het waarborgen van consistente communicatie met degene die bedrijfsprioriteiten stellen en het programma financieren: de leiders.

Deze communicatie moet vervolgens naar beneden cascaderen. Managers moeten betrokken zijn bij de identificatie van kansen. Ze zullen ook change management moeten eigenaars zijn wanneer automatisering live gaat.

En tenslotte zullen alle individuele medewerkers in de organisatie automatiseringsgebruikers en thought leaders zijn. Ze gebruiken automatisering in hun dagelijkse werk alsook het infusen van nieuwe innovatieve ideeën in de automatiseringspijplijn. Hun betrokkenheid is cruciaal.

Alleen de DURFZAMEN zullen slagen

Ik heb u door de kerningrediënten van een succesvol automatiseringsprogramma genomen: de reden, de vraag, programmagovernance en -uitvoering, verantwoording en communicatie. U denkt misschien dat dit simpel, logisch of misschien zelfs gezond verstand klinkt. Het is waar, de formule is niet gecompliceerd. Onthoud echter dat dit allemaal begint met dat eerste ingrediënt: de reden. Het is cruciaal dat u uw automatiseringsprogramma afstemt op een strategisch doel waar uw C-level-leiders gericht zijn op te leveren.

Wat immens impactvolle automatiseringsprogramma's scheidt van programma's met matige resultaten, is simpelweg dat het iemand met moed en een plan kost om een durfvolle aanpak te hanteren tot C-level-leiders in hun organisatie. Iemand die zegt: "We kunnen de kracht van automatisering gebruiken om te leveren op uw strategische prioriteiten.... en hier is hoe." Die durfvolle visionair kunt u zijn.