Nokia onthult de Conscious Factory: Een nieuw tijdperk in industriële innovatie

Verschillende jaren geleden stelde Nokia zich een ambitieus doel: de 'fabriek van de toekomst' te verbeelden en te creëren. Vooruitgespoeld tot vandaag en de telecomreus heeft deze verre toekomst realiteit gemaakt met zijn state-of-the-art concept – 'de bewuste fabriek'.

Met elke industriële revolutie hebben fabrieken zich geëvolueerd om iets te creëren dat anders is dan alles wat ervoor kwam. Nu, midden in Industry 4.0, zijn analytics, robotica en 3D-printen slechts enkele van de opkomende trends die de productieruimte op grote schaal herdefiniëren. Door het potentieel van deze technologische trends te benutten, is Nokia's Conscious Supply Network een nieuw tijdperk van supply chain-transformatie in en batten ze de luiken dicht voor Supply Chain 4.0.

Nokia's visie was een simpele: zijn fabrieken transformeren in 'de bewuste fabriek' – een agile en intelligente productiedienst die volledig geautomatiseerd, groen, zelflerend is, en in staat om voorziening flexibel te voorspellen en te voorkomen.

Om dit high-tech netwerk realiteit te maken, focusde de Finse reus op vier cruciale gebieden: digitalisering, analytics, robotica en transparantie. Het benutte tools zoals cloud computing, Internet of Things (IoT), analytics, machine learning, robotische procesautomatisering (RPA) alsook augmented en virtual reality. Hierdoor heeft het een end-to-end supply chain-oplossing gecreëerd die zichtbaarder, aanpasbaarder en slimmer is dan alles daarvoor.

Een bewuste supply network

Het is een mammoettaak geweest voor Nokia, maar het team gelooft dat het productie voorgoed zal revolutioneren.

In vroeger tijden, als je een fabriek outsource-de, was het als een zwarte doos, legt Johannes Giloth, Senior Vice President of Global Operations en Chief Procurement Officer bij Nokia, uit. Je plaatste een order daar en wachtte tot de levering arriveerde, maar ertussen kon je niets zien. Met onze bewuste fabriek kan ik in realtime zien wat er in elke fabriek gebeurt en kan ik het proces optimaliseren.

Het is een complete game changer.

Met meer dan 30 fabrieken wereldwijd, is Nokia's supply chain een verstrekkende die meerdere continenten bestrijkt. Echter, het Finse bedrijf bezit er slechts drie, de rest wordt ge-outsourced. In plaats van te focussen op het bezitten van steen-en-mortel, concentreert Nokia zich op het bezitten van de informatie, de data en kennis erachter. Door te begrijpen hoe de industrie samenhangt, creëert de organisatie een bewuste supply network, een end-to-end ecosysteem gebouwd op end-to-end begrip en kennis.

Slechts drie van onze fabrieken zijn in eigendom van Nokia omdat we niet hebben gefocust op productie, we hebben gefocust op het managen van een productienetwerk, observeert Giloth. Ik kan dit netwerk alleen managen als ik data heb. Ik vind het niet belangrijk om de apparatuur te bezitten, maar ik vind het belangrijk om de data te bezitten.

We plaatsen duizenden sensoren in onze fabrieken en verbinden al onze productie- en logistieke assets met elkaar zodat ze met elkaar kunnen praten, gaat hij door.

Hiermee creëren we wat we een 'bewuste fabriek' noemen, waar alle transacties in realtime zichtbaar zijn in een gecentraliseerd centrum. Hiermee kun je doorvoering, voorraden, kwaliteit optimaliseren, en machine learning toepassen. Het helpt je het hele proces te automatiseren, het helpt je kwaliteit te waarborgen, het helpt je kosten in voorraden te verlagen, en het helpt je flexibeler te zijn in het aanpassen van je supply chain. Maar één bewuste fabriek is slechts het begin. We willen een heel netwerk creëren.

Presentatie van de 'fabriek in een doos'

Dit is nog maar het begin van Nokia's visie voor de toekomst; het stelt ook het idee van grote productielocaties in het verleden. Met het onthullen van zijn 'fabriek in een doos', anticipeert Nokia de snel veranderende productiebehoeftes van de toekomst, door een bewuste 'Lego'-bouwsteenfabriek te creëren.

Biedend ongekende flexibiliteit en agiliteit, heeft deze fabriek in een doos als doel de huidige fabrieksvloer te revolutioneren. Het kan naar de locatie getransporteerd worden, het benodigde volume bouwen voor 'land van herkomst'-vereisten en weer verplaatst worden zoals nodig. Agiliteit is een factor die een bedrijf kan maken of breken, met name in de telecomindustrie, en de fabriek in een doos kan instrumentaal zijn omdat het productprototypes snel kan laten creëren, testen en indien nodig herstellen. Bovendien, als een locatie getroffen wordt door een natuurramp, kunnen kritieke klantorders nog steeds snel worden gerealiseerd met een draagbare fabriek.

Het is een stap in de richting van een modulaire supply chain-fabriek, zegt Giloth. Een groot probleem in de productieruimte is dat R&D en productie dicht bij elkaar moeten zijn omdat je dan een directe feedbackloop hebt.

Elke keer dat ik een fabrieksverzoek heb, of het nu in Nigeria is of elders, kan ik er geen fabriek bouwen en na een jaar afbreken. Met de fabriek in een doos kan je die modulaire container daarheen schippen, het product produceren en wanneer het klaar is voor massaproductie, ga je ergens anders heen.

Een mondiaal bedrijf met een lokale focus

Dit zal niet alleen het supply chain-landschap op grote schaal transformeren, het zal ook kansen creëren voor unieke regionale spelers, legt Bo Jensen, Head of Delivery Operations Asia Pacific & Japan bij Nokia, uit.

Als we er vanuit een lokaal perspectief naar kijken, stelt het ons ook in staat om ons aan te passen aan lokale vereisten, dus dit zou voordelig zijn voor regio's zoals Indonesië, bijvoorbeeld, waar veel discussie is over lokale inhoud en vereisten. Het creëert veel flexibiliteit en het prikkelt onze klanten ook om een grotere stap te zetten, merkt hij op.

Zittend in Nokia's stralende regionaal kantoor in Singapore, bouwen Giloth en Jensen met passie heen en weer over de nieuwste tentoonstellingen waar ze dit breekbare concept zullen tonen. Gevestigd in het epicentrum van de drukke zakelijke wijk, heeft Nokia zich stevig gevestigd als een grote speler in de productieruimte. De 'bewuste' fabriek leek futuristisch, maar het is mogelijk – en Nokia heeft het gemaakt.

Echter, deze state-of-the-art concept ontstond niet in een oogwenk. Het is het resultaat van meer dan een decennium werk, en het is slechts één stap in wat een complete root-and-branch transformatie van Nokia is geweest.

Een supply chain-transformatie op hoog niveau

Op deze reis kampt de organisatie met drie opeenvolgende uitdagingen die creëerden wat Giloth een 'existentieel moment' noemde voor Nokia – een wat een van de grootste supply chain-transformaties in de industrie teweegbracht. In de afgelopen twee jaar sprong Nokia van 101ste naar 15e plaats in Gartner's Top 25 Supply Chain ranking, een buitengewone ommekeer die het onderzoeksbureau 'triomfantelijk' noemde. Het is een lang proces geweest voor zowel het bedrijf als zijn mensen, maar Nokia is ervan overtuigd om deze momentum te behouden.

Deze supply chain-transformatie is een reis van ongeveer acht jaar geweest, zegt Giloth. We ondergingen externe schokken tot op zekere hoogte. De eerste uitdaging was de strijd om winstgevendheid gedreven door grote Chinese concurrenten, en daardoor moesten we kosten snijden en efficiëntie in de supply chain drijven, en daarom was een van de oplossingen het creëren van een geïntegreerde supply chain.

We hebben veel lean, Six Sigma, Kaizen continuous improvement-inspanningen toegepast – het brood en boter van een goede supply chain, voegt hij toe. We hebben onze organisatorische opzet gerenoveerd. We hebben KPI's geïntroduceerd en dat was slechts de eerste stap.

De volgende uitdaging die Nokia confronteerde was de druk om agiel en responsief te zijn in een volatiele markt.

De behoefte aan een agile supply chain werd steeds belangrijker, reflecteert Giloth. We hebben veel tijd en ook geld geïnvesteerd in het maken van onze supply chain en demand planning, sneller reageren op marktveranderingen zonder in te boeten op de lean opzet. Dat creëerde dan een geïntegreerde en demand-gedreven supply network.

Klantgericht

De derde en misschien meest dringende prioriteit? Klantcentraliteit.

In veel organisaties worden supply chains gezien als een back-end functie, maar bij Nokia wordt die notion op zijn kop gezet. Giloth en Jensen geloven dat 'het creëren van de technologie om de wereld te verbinden' meer is dan alleen een tagline die mensen associëren met het telecombedrijf – het is een kernwaarde die door alle aspecten van Nokia geweven moet worden, inclusief de supply chain.

Onze markt diversifieert enorm, observeert Jensen. We hebben nieuwe klanten, nieuwe segmenten, en daarom is het cruciaal dat we meer klantspecifiek en meer consument-gedreven zijn. In alle aspecten beïnvloedt gebruikerservaring echt ons gedrag.

Interessant genoeg zien we ook dat we door onze supply chain meer klantgericht te maken, onze toplijn kunnen laten groeien, gaat hij door. We hebben meer strategische betrokkenheid met onze klanten en meer wat we 'stickiness' noemen. Dit is significant omdat hoe meer we erin zitten, hoe meer we hen kunnen helpen, en hoe waarschijnlijker het is dat we daarop kunnen bouwen.

Het gaat ook om het bouwen van een bedrijfsmentaliteit in de organisatie die toont dat we een belangrijk deel zijn van wat de klant ziet in hun dagelijkse leven. We zaten in de loops van het back-office, maar nu zijn we meer betrokken vanaf het begin van de kans om de best mogelijke klantervaring te creëren.

Van boven tot beneden drijven klantbehoeftes beslissingen bij Nokia. Maar aangezien elke klant unieke eisen heeft, beschrijft Giloth hoe het Finse bedrijf heeft gewerkt om zijn klanten te begrijpen en te clusteren in segmenten, zodat het de dingen kan leveren die er echt toe doen.

Sommige klanten willen snelle levering, maar zijn niet echt prijsgevoelig, zegt Giloth. Anderen kijken alleen naar de prijs, maar supply chain-gerelateerde KPI's zijn niet zo belangrijk. Je moet de verschillende KPI's en wat je klanten willen echt begrijpen. Onze klanten hebben volledig verschillende eisen wat doorvoer, reactiesnelheid en on-time delivery betreft, dus we moeten de verzoeken van de klant begrijpen en onze supply chain daarop segmenteren.

Echter, een geklusterde supply chain is slechts het begin, zegt Giloth. Je moet ook klantintimiteit creëren, echt met je klanten praten, en blootgesteld zijn aan de klanten.

Daarom hebben we mensen zoals Bo in de regio's die steeds meer verbonden zijn met Nokia-klanten, in plaats van een heel back-ended functie. Daarnaast moet je je processen en tools ontwerpen om het makkelijk te maken voor klanten om te gebruiken. Je productconfiguratie kan omslachtig zijn, of Amazon-achtig. Als de klant een goed gevoel heeft over die gebruikersinterface, is dat toegevoegde waarde op zich.

Echte digitale transformatie

Vaak kan 'digitalisering' lijken op gewoon een ander buzzword; een paar lettergrepen die wereldwijd zakelijke persberichten verzadigd hebben. Echter, Nokia heeft bewezen dat het meer kan zijn dan alleen trendy jargon. De afgelopen jaren heeft het stellig gewerkt aan het herstellen van zijn digitale ruimte, maar het onderschat de uitdagingen die voorliggen niet.

Digitalisering is een buzzword geworden omdat veel wereldwijde supply chains ver verwijderd zijn van echt gedigitaliseerd zijn, zegt Giloth eerlijk. De voordelen en het potentieel zijn niet volledig ontdekt. Bij Nokia denken we dat de volgende S-curve in het bereiken van supply chain-volwassenheid digitalisering is.

Nokia is een bedrijf van verschillende nalatenschappen, gaat hij door. Het is een combinatie van Nokia, Siemens, Alcatel-Lucent, Nortel, Motorola en Panasonic. Al die bedrijven waar we de afgelopen jaren mee gefuseerd zijn, hebben legacy-systemen en IT-systemen meegebracht. Het is onrealistisch om een monolithisch IT-systeem te hebben in een dynamisch bedrijf als Nokia en dus proberen we dat te overbruggen door technologie zoals RPA en kunstmatige intelligentie te gebruiken, bijvoorbeeld.

Duurzame leveranciersrelaties

Nokia neemt drastische stappen om zijn digitale volwassenheid te versnellen en de vorm van de toekomst te beïnvloeden, maar doet het niet alleen. Het handhaven van sterke leveranciersrelaties is cruciaal geweest om Nokia's supply chain-transformatie te ontgrendelen.

We werken nauw met bedrijven samen om ons te helpen onze processen op dagelijkse basis te automatiseren, zegt Giloth. Wat de bewuste fabriekomgeving betreft, hebben we nauw samengewerkt met veel sensorbedrijven, kleine IoT-startups en cloudbedrijven om een dieper begrip te krijgen. Wat het digitaliseren van hele procesketens betreft, hebben we veel interne projecten, maar deze worden ook ondersteund gespecialiseerde consultants in die gebieden.

Daarnaast hebben we net ons business process outsourcing geconsolideerd en die sterke focus heeft ons echt geholpen ons auto-managementproces te transformeren, voegt Jensen toe. We gebruiken ook alledaagse tools zoals Office 365 en SharePoint Online om het dagelijkse leven van de werknemer zo veel mogelijk te digitaliseren. We willen de mindsets van onze mensen veranderen en hen aanmoedigen de kansen te benutten die aan onze vingertoppen liggen elke dag.

Open samenwerking

'Geen man is een eiland', en hetzelfde kan vaak over gezegd worden over business. In deze zich steeds veranderende industrie, kan de juiste samenwerking je kilometers vooruit brengen ten opzichte van een concurrent en misschien begrijpt niemand dit beter dan Nokia. Als resultaat heeft het Finse bedrijf zich gewend tot het Open Ecosystem Network. Gebouwd op het principe van datademocratie, heeft dit innovatieve platform traditionele bedrijfsmodellen opgeschud en een nieuwe manier van werken voorgesteld met verschillende ecosystemen en industrieën.

Door ontwikkelaars, startups, bedrijfsincubators, universiteiten, vakexperts en ondernemers te verbinden, stelt het platform groepen in staat om ideeën te delen en de juiste mensen te vinden om ze te ontwikkelen.

Het draait om co-ideatie en co-creatie met onze leveranciers, maar ook samenwerking binnen het bedrijf, legt Giloth uit. Het is een digitaal platform waar je je ideeën kunt posten, waar je private kamers kunt hebben en waar je ook beschermde informatie kunt hebben, in het geval van gevoelige intellectuele-eigendomsrechten (IER) discussies, bijvoorbeeld. Op deze manier kun je de manier versnellen waarop je met je leveranciers omgaat en je voorbereiden op de toekomst. In de creatie-omgeving gaat het allemaal om snelheid.

Een outside-in benadering

Deze geest van open samenwerking is grotendeels het resultaat van wat Jensen beschrijft als een 'outside-in' benadering. Die outside-in perspectief krijgen was een van de cruciale hefbomen die ons hielp het volgende niveau te bereiken in plaats van tevreden te zijn met wat we altijd deden, zegt hij.

Na een heel lange tijd van proberen te optimaliseren door naar onszelf te kijken, hebben we het omgekeerd. We werken met veel spannende externe bedrijven om een perspectief te krijgen op wat anderen doen.

In plaats van alleen naar onszelf te kijken en de chrome te polijsten, gaat het erom echt te vragen: 'oké, wat kunnen we substantieel anders doen? Hoe kunnen we de sector disrupteren?'

5G-klaar

Met de aankomende uitrol van 5G op de horizon, is de telecomindustrie een spannende maar onvoorspelbare om in te zitten. Nokia heeft zich consequent voorbereid op 5G, hindernissen uit de weg ruimend. Hoewel Giloth en Jensen de uitdagingen die het nog stelt erkennen, voelen ze dat het bewuste supply network het bedrijf naar nieuwe hoogtes zal drijven.

De eerste generaties mobiele telefoontechnologieën waren incrementieel ten opzichte van elkaar, maar 5G verandert alles, merkt Giloth op. Het zal de communicatiesector openen voor honderden andere industrieën omdat het vitaal is voor toepassingen zoals autonoom rijden en robotica.

Het is een enorme technologische shift. We hebben zwaar geïnvesteerd in R&D wat geholpen heeft ons te onderscheiden, maar je kunt dit niet alleen doen, je hebt partners nodig. We hebben strategische partnerschappen die ons helpen de benodigde chips en technologieën te ontwikkelen. Zonder die industriebanden is het moeilijk, en dus vereist het een veel meer collaboratieve benadering in veel gebieden. Je moet langdurige partnerschappen hebben.

De markt verandert en onze klanten veranderen, en dus moet onze supply chain ook veranderen, gaat hij door. Klantsegmentatie wordt belangrijker met 5G, want vandaag zijn onze grote klanten de grote telecom-operators van de wereld, de grote internetspelers. In de toekomst kan het iemand zijn als BMW of Tencent. Het kan een bank of een ziekenhuis zijn. Daarmee moet je je waardeketens volledig herdenken.

Een echte telecom-reus, Nokia heeft altijd een blijvende stamp op de sector gezet. De Finse reus heeft een lange weg afgelegd sinds de bescheiden, hardwerende telefoons waar het berucht voor werd en nu, terwijl Giloth en Jensen de 'bewuste fabriek' naar het wereldtoneel brengen, lijkt het alsof Nokia's historische nalatenschap een nieuw hoofdstuk begint.