Waarom onderhoudsafdelingen achteruitgaan

Ik heb het geluk gehad verschillende onderhoudsorganisaties in verschillende stadia van effectiviteit te zien. Dit omvat de velen die puur reactief zijn, de weinigen die proactief zijn en de massa die zich op het continuüm bevindt dat tussen de uitersten loopt.

Vanuit deze ervaring heb ik de neiging waargenomen van onderhoudsafdelingen om als water te zijn, omdat ze allemaal de neiging hebben om naar het laagste niveau van effectiviteit te stromen - puur reactief. Ik heb het niet over een kortetermijnfocus of de noodzaak om te reageren op crises of specifieke situaties.

In plaats daarvan heb ik het over de langetermijnbeweging van de meeste onderhoudsafdelingen door de jaren heen, met name naarmate ze overgaan van manager naar manager, om steeds minder effectief te worden.

Dit is niet om een ​​onderhoudsprofessional te kleineren. Er zijn veel effectieve onderhoudsafdelingen die hun sites op een kosteneffectieve manier draaiende houden en hun bedrijf een strategisch voordeel geven door de betrouwbaarheid en het kostenvoordeel dat ze bieden.

Ik ben echter ook verschillende onderhoudsorganisaties tegengekomen die momenteel slecht presteren en in het verleden goed of zelfs geweldig waren. In deze programma's stuit je vaak op de fossielen van goede praktijken en methoden die zijn verlaten.

Niemand lijkt te begrijpen waarom de afdeling veranderde, maar degenen die in onderhoud waren toen de verandering plaatsvond, weten dat het is gebeurd. Interessant genoeg lijken procesmedewerkers die tegelijkertijd aanwezig waren zich zelden te realiseren dat er een verandering heeft plaatsgevonden. Deze verschuiving naar reactief onderhoud is niet uniek voor een locatie of branche, maar is de norm, net als water dat altijd naar het laagste niveau stroomt.

Een aantal bijdragende factoren verergeren deze voortdurende neerwaartse druk op de onderhoudsprestaties, samen met verschillende belangrijke oorzaken. Ik weet zeker dat als je een groep onderhoudsprofessionals samenstelt, ze uren kunnen praten over hun persoonlijke ervaringen met elk van deze.

Toch moet je je realiseren dat deze factoren ook aanwezig waren toen de onderhoudsafdelingen op hun hoogtepunt waren, dus waarom de neerwaartse trend? Ik wou dat ik wetenschappelijk bewijs kon leveren om dit te ondersteunen, maar tot nu toe heb ik alleen de mogelijkheid gehad om anekdotisch bewijs te verzamelen, persoonlijke observaties te doen en gegevens te verzamelen uit onvolledige en vaak gebrekkige herinneringen aan degenen wier carrière de opkomst en ondergang heeft overspannen van specifieke afdelingen.

Uit deze betwistbare database blijkt dat de afdelingsmanager de belangrijkste bijdrage aan het uiteindelijke succes van een onderhoudsafdeling is. Onderhoudsmanagers hebben een groter effect op hun afdeling dan productiemanagers of zelfs fabrieksmanagers op hun groepen.

Voordat de onderhoudsmanagers zichzelf een schouderklopje gaan geven, moeten ze zich ook realiseren dat het uiteindelijke falen van een onderhoudsafdeling grotendeels dezelfde oorzaak heeft.

Het is niet alleen een sterke persoonlijkheid die nodig is aan het roer van onderhoud, want de leiding van de meeste afdelingen voldoet al aan deze eis. Uitzonderlijke leiders moeten geworteld zijn in de onderhoudsfilosofieën en begrijpen hoe ze met elkaar omgaan. Ze moeten weten dat de overgang van reactief naar proactief onderhoud een reis is waarin alle niveaus moeten worden doorlopen.

Ze moeten zich ook realiseren dat de mentaliteit en strategieën voor onderhoud anders zijn en in sommige gevallen precies de tegenovergestelde reactie vereisen. Ze moeten de waarde van verschillende praktijken en methoden kennen, zodat ze een langetermijnstrategie correct kunnen volgen en tegelijkertijd de nodige afwegingen kunnen maken om de dagelijkse activiteiten te beheren.

Bovendien moeten ze vechten tegen de neiging van hun eigen mensen en misschien zelfs van zichzelf wanneer ze genieten van de opwinding om de held te zijn die de gebroken lijn weer op gang heeft gebracht.

Dit is waar de kern van het probleem zich voordoet. Onderhoud begrijpen is lang niet zo gewoon als veel mensen denken. Het is niet hetzelfde als een mechanische aanleg hebben of weten hoe je dingen moet repareren. Er zijn mensen die onderhoudsfilosofieën goed begrijpen en weten hoe ze deze moeten implementeren, maar zij vormen een minderheid.

Hun kennis is in de meeste gevallen verzameld uit een gevarieerde verzameling bronnen, zoals vakpublicaties, seminars, discussies met andere professionals, beurzen en informatie van consultants.

Veel mensen hebben op deze manier de benodigde kennis verzameld, en het is geen onmogelijke taak, maar het is ook geen voor de hand liggende of bewandelde weg. In plaats daarvan is het een lukrake manier om de nodige kennis te verwerven. Er is zelfs een geluksfactor of een persoon zal worden blootgesteld aan alle juiste concepten om een ​​werkbaar begrip te kunnen ontwikkelen.

Dit betekent dat er niet alleen intelligentie en nieuwsgierigheid nodig is om een ​​getalenteerde onderhoudsmanager te worden die een uitstekende afdeling kan creëren en onderhouden, maar er ook een beetje geluk voor nodig is om de juiste informatie te krijgen. Mijn ervaring is dat lang niet genoeg mensen dit pad hebben kunnen bewandelen en het ambacht van onderhoudsbeheer hebben geleerd in vergelijking met het aantal mensen dat daadwerkelijk in het veld nodig is.

In veel opzichten is de onderhoudsafdeling op de meeste locaties gelijk aan een externe aannemer. Onderhoud wordt anders behandeld dan de productiegroep en de doelen van onderhoud worden vaak anders gemeten.

Bij elke site-managementvergadering zijn degenen met onderhoudservaring meestal 10 op 1 of meer in de minderheid door degenen met alleen productie-ervaring, wat betekent dat het dek is gestapeld tegen onderhoud. Het zorgwekkende aan deze situatie is dat de productiegroep meestal de beslissing neemt om de onderhoudsleider in dienst te nemen, ook al begrijpt de productie geen onderhoud.

In het ergste geval is de productie van mening dat iedereen met een ingenieursdiploma onderhoud kan uitvoeren of dat iedereen die welbespraakt is en weet hoe hij een pomp moet repareren, het werk kan doen. Hoewel veel onderhoudsprofessionals er misschien hetzelfde over denken, geloof ik niet dat de vaardigheden die nodig zijn om een ​​goede onderhoudsmanager te zijn, zo beknopt kunnen worden opgesomd.

Dit is de voornaamste reden waarom een ​​goed functionerende onderhoudsafdeling moeilijk te onderhouden is. Wanneer managers die de intelligentie en kennis hebben om een ​​uitzonderlijke afdeling te laten groeien, verder gaan, zullen ze hoogstwaarschijnlijk worden vervangen door iemand die niet hetzelfde niveau van begrip heeft.

In de meeste gevallen maakt het niet uit of de vervanger van binnen of buiten de afdeling komt. De vervanger is misschien intelligent en capabel, maar hij of zij heeft gewoon niet de benodigde kennis. Op dit punt begint de afglijding naar reactief onderhoud, en als het eenmaal begint, lijkt het momentum op te nemen terwijl het voortbeweegt. Eén ding waar ik zeker van ben, is dat reactief onderhoud zichzelf voedt en in stand houdt.

Onderhoudsmanagers die van hun afdeling een strategisch voordeel voor het bedrijf kunnen maken, in plaats van alleen de grootste variabele kostenplaats, moeten constant bezig zijn om hun vak te leren. Velen interpreteren "het vak leren" verkeerd als dat ze de apparatuur begrijpen.

Hoewel kennis van apparatuur belangrijk is, is het niet zo cruciaal als het begrijpen van andere dingen, zoals wat een goed preventief onderhoudsprogramma is en hoe het groenblijvend te houden, hoe een geautomatiseerd onderhoudsbeheersysteem op te zetten, hoe de afdeling zo te ontwikkelen dat het niet afhankelijk van de specifieke kennis van individuen, hoe voorspellende technologieën op elkaar inwerken en wanneer ze de moeite waard zijn om te implementeren, de verschillen tussen de onderhoudsfilosofieën, het belang van goede training en hoe de doelen van de afdeling niet hetzelfde zijn als de doelen van de reparateur .

Wat volgt is geen uitputtende lijst van de druk die een onderhoudsafdeling dwingt om reactief te worden, maar eerder de items die factoren zijn geweest bij de valpartijen waarvan ik getuige ben geweest. Ze staan ​​in willekeurige volgorde.

Productie is koning

Het is waar dat de productie koning is, maar dit moet niet worden geïnterpreteerd omdat deze groep altijd hun zin krijgt. Maar al te vaak stelt de productie de doelmatigheid op de korte termijn voor het succes op de lange termijn. Het onvermogen om de productie op een gecontroleerd tijdstip of op een gecontroleerde manier te stoppen, leidt tot duurdere, langere duur en vaak minder effectieve reparaties tegen veel hogere uiteindelijke kosten voor de productie-output.

Gebrek aan geduld

Als een onderhoudsafdeling in één dag zou kunnen veranderen van volledig reactief naar alles correct doen, zou het nog jaren duren voordat de resultaten volledig zichtbaar zijn. Veel van de initiërende gebeurtenissen voor storingen hebben al plaatsgevonden en de resultaten zullen een tijdje verschijnen. Dit doet mensen twijfelen aan de effectiviteit van een positieve koerswijziging en terugvallen op de oude, vertrouwde methodes.

Onderhoudspersoneel

Een primaire duw in de richting van puur reactief onderhoud komt van de mensen die onderhoudstechnicus worden. Ze kozen hun vakgebied meestal omdat ze met hun handen hebben gewerkt en goed zijn in het repareren van dingen. Daar zit de kneep. Ze zijn goed in het repareren van dingen en daarom zijn ze onderhoudsmedewerkers geworden.

Er is een overtuiging dat, omdat ze hun vaardigheden hebben ontwikkeld door dingen te repareren, dit is wat onderhoudsmensen doen - ze repareren dingen. Helaas, hoewel het vermogen om dingen te repareren een essentiële competentie is bij onderhoud, mag dit nooit de primaire focus zijn.

Het beloningssysteem

Voor onderhoud geldt een ander beloningssysteem dan voor de productie- of procesgroep. Een productiemanager die de productie op rolletjes laat lopen, wordt gezien als goed werk. Een onderhoudsmanager die de fabriek soepel laat draaien en grote problemen vermijdt, wordt gezien als iemand die niet veel moeilijke uitdagingen heeft om het hoofd te bieden.

Waarom zou niet iemand de witte ridder willen zijn in een wereld als deze? Overweeg een politiek gevolg. U krijgt positiever bericht voor het bouwen van een nieuwe brug dan voor het onderhouden van een bestaande, ook al zou het onderhouden van de oude brug veel minder kosten.

De beperkte, ongelijke vaardigheden van onderhoudsvakmensen

Dit is de afgelopen 25 jaar een veel groter probleem geworden. Mensen die apparatuur begrijpen en het vermogen hebben om het te onderhouden, zijn niet meer zo beschikbaar als vroeger. De meeste onderhoudsmensen moeten worden opgeleid, en veel hiervan wordt bereikt door leren op de werkplek. Helaas is veel van dit leren niet van de hoogste kwaliteit of actueel, wat leidt tot een kortere gemiddelde tijd tussen mislukkingen en dus een meer reactieve filosofie.