Best practices voor afsluiten van risicobeheer

De hoogste druksituatie die uw onderhoudsafdeling ooit kan tegenkomen, is een geplande uitvaltijd. Er wordt een grote hoeveelheid werk gepland in een kleine hoeveelheid tijd, maar de deadline voor het hervatten van de productie staat voor de deur.

Er kan grote winst worden behaald door de betrouwbaarheid te vergroten of nieuwe apparatuur te installeren. Er zijn echter risico's. Er kunnen nieuwe problemen ontstaan ​​en de kosten kunnen oplopen. Hoe maak je shutdowns veiliger?

In de context van projectmanagement wordt het woord risico eenvoudigweg gebruikt als afkorting voor 'afwijking van het projectplan'. Het is onvermijdelijk om op zijn minst enig risico te lopen. De impact van dat risico hangt af van hoe een shutdown is gepland.

Onzekerheid over de omvang van de benodigde reparaties, te agressieve schattingen, gebrek aan ervaring en een aantal andere problemen kunnen bijdragen aan vertragingen, kostenoverschrijdingen en productiviteitsverlies. Sommige van deze factoren kunnen worden geëlimineerd, maar de meeste risico's kunnen alleen worden beheerd.

Risico zien

De cruciale taak hier is om de omvang van de risico's van een shutdown nauwkeurig te projecteren en dienovereenkomstig te reageren. Terwijl het project wordt geschetst, moeten verschillende factoren worden onderzocht om een ​​beter beeld van de situatie te krijgen.

De basisregel is dat de complexiteit van de taak direct gerelateerd is aan de kans op moeilijkheden. Bij het plannen van een uitschakeling kunnen de volgende factoren een proces markeren als een waarschijnlijke vertraging.

Kritiek pad – Een Critical Path-taak kan per definitie ernstige vertragingen veroorzaken. Elke vertraging in de activiteit op het kritieke pad kan het hele project vertragen.

Voorgangers – Een taak die afhankelijk is van het feit dat meerdere taken eerst worden voltooid, is onderhevig aan meer mogelijkheden voor vertraging.

Agressieve schattingen – Hoge eisen stellen aan productiviteit betekent niet dat je het onmogelijke verwacht. Onrealistische schattingen kunnen ernstige knelpunten veroorzaken wanneer latere taken worden vertraagd door overschrijdingen in de beginfase van een stillegging.

Onbekende taken – Hebben werknemers deze taak eerder uitgevoerd? Nieuwe apparatuur en omzet zouden een situatie kunnen creëren waarin werknemers 'on the fly' zouden leren. Het identificeren van trainingsbehoeften en het inschakelen van externe bronnen kan het verschil zijn tussen op tijd en achter op schema.

Laatste werk – Aan het einde van een shutdown staat uw personeelsbestand onder druk en kan de afwerking een struikelblok vormen. Een juiste nivellering van de belasting kan dit probleem minimaliseren.

Zeldzaamheid – Zijn de materialen of arbeid die nodig zijn voor een specifieke taak moeilijk te verkrijgen? Vertraging bij het voorzien in deze behoeften kan grote vertragingen veroorzaken. Projectmanagementrapporten moeten een filter bevatten voor specialisten en beschikbaarheid van middelen.

Risico meten

Niet alle problemen zijn gelijk geschapen. Sommige oplossen is misschien vrij eenvoudig, andere kunnen een bedrijf failliet laten gaan. Bepalen welke uw meest dringende aandacht nodig heeft, is de vergelijking van drie waarden:tolerantieniveau, kosten en waarschijnlijkheid.

Tolerantie: Tolerantie is het evalueren van het vermogen van uw bedrijf om op risico's te reageren zonder onaanvaardbare gevolgen. Kasreserves, achterstallige bestellingen, productiedoelen en wettelijke vereisten kunnen allemaal deze discussie ondersteunen.

Wat een acceptabele mogelijke kost zou kunnen zijn voor een internationale operatie met meerdere fabrieken, zou catastrofaal kunnen zijn voor een kleinere aangepaste fabrikant. Risicotolerantie is niet alleen een fiscale berekening, ook al speelt geld hier een belangrijke rol. Het is een maatstaf voor de omvang van verschillende shutdown-risico's.

Parallel aan de financiële boekhouding moet een beoordeling van milieu-, gezondheids- en veiligheidskwesties zijn. Mensenlevens kunnen niet op dezelfde manier worden geteld, maar dit betekent niet dat het kwantificeren van het potentieel voor problemen niet belangrijk is. Ga uit van het ergste, brainstorm voor mogelijkheden, identificeer de gevolgen en plan scenario's in detail.

Kosten: De extra risicokosten kunnen worden geschat door het slechtst mogelijke scenario te vergelijken met de geplande uitgaven. Als het mis gaat, wat is er dan voor nodig om het weer onder controle te krijgen? De kosten zijn niet alleen beperkt tot de onmiddellijke kosten van het oplossen van een probleem, maar alles wat erbij komt kijken na de onderbreking. Worden bestellingen niet uitgevoerd? Contracten of klanten kwijt? Moeten er specialisten worden ingeschakeld? Nieuwe apparatuur besteld?

Brede brainstorming is hierbij cruciaal. Expertise uit alle hoeken helpt bij het opbouwen van een compleet beeld van mogelijke gevolgen en het optellen van de kosten.

Nauwkeurige berekening is niet mogelijk voor elk risico dat u hebt geïdentificeerd, en sommige moeten misschien gewoon worden geschat. De prioriteit hier is om zorgvuldig de risico's te overwegen die het grootste potentieel hebben om verstoring en vertraging te veroorzaken.

Kans: De waarschijnlijkheid van een gebeurtenis wordt het meest nauwkeurig voorspeld op basis van eerdere gegevens. Records van eerdere shutdowns en ervaren medewerkers kunnen dit soort analyse helpen. Maar aangezien shutdowns meestal zeldzaam zijn, zijn er niet aan elk soort risico harde gegevens verbonden.

De sleutel hier zal zijn om de best mogelijke schatting te maken op basis van ervaring. Een beredeneerde schatting is nuttiger dan een wilde gok of helemaal geen voorspelling. Door de mogelijke ketens van gebeurtenissen te doordenken, kunnen mogelijke probleemgebieden worden geïdentificeerd op basis van de hierboven gepresenteerde criteria.

Onthoud dat hoe complexer een taak, hoe groter de kans op mislukking. Meerdere inputs, kritische voorraden en talenten, en tijdgevoeligheid leiden allemaal tot risico's.

Laten we de PERT- en Monte Carlo-methoden voor het schatten van de duur niet over het hoofd zien:hiermee kunt u voor elke taak worstcasescenario's, verwachte scenario's en best case-scenario's (dollars en looptijden) invoeren.

Projectbeheersoftware kan vervolgens de waarschijnlijkheid extrapoleren dat een taak op een bepaalde datum begint, en Monte Carlo-berekeningen kunnen dergelijke resultaten meer details en nauwkeurigheid geven.

Taken die waarschijnlijk niet op de geplande datum beginnen, lopen natuurlijk meer vertraging op. Beschouw PERT als een manier om het vertrouwen dat een planner heeft in zijn schattingen van de duur te kwantificeren, en Monte Carlo-berekeningen als een manier om de cumulatieve effecten van deze onzekerheden gedurende het hele project te berekenen.

Combineer de kans dat een risico zich voordoet met de kosten van het risico en vergelijk dat met uw tolerantie voor acceptabele kosten en vertragingen. Als u denkt dat de taak risico's met zich meebrengt die uw bedrijf zich niet kan veroorloven, noteer dit dan in een veld in uw lijst of in projectbeheersoftware.

Deze risico's moeten worden beheerst. Risico's die meer dan acceptabel zijn, kunnen met rust worden gelaten. Geef prioriteit aan uw lijst met risico's en scheid de risico's die moeten worden beheerd van de risico's die dat niet doen.

Reactieontwikkeling

Er zijn twee fronten waarop moet worden gereageerd bij het reageren op risico's. Risico's kunnen worden vermeden of ze kunnen goedkoper worden gemaakt als ze zich voordoen.

Vermijden is een eerste stap. Nu uw team op zoek is naar risico's, kunnen sommige problemen volledig worden omzeild. Vertragingen bij de aankomst van materialen en/of het ontbreken van informatie over de reparatie van een apparaat kunnen vooruitziend worden verholpen.

Sommige potentiële problemen kunnen in het plan worden opgenomen als ze niet kunnen worden voorkomen. Een van de grootste risico's en vertragingen komt voort uit ongeplande reparaties. Problemen die zich voordoen tijdens de shutdown hebben de neiging om prioriteit te krijgen vanwege de verrassingsfactor.

Hoewel dit misschien nodig is, is het veel beter om te beginnen met het kennen van de omvang van het werk dat gedaan moet worden. Zijn er niet-invasieve tests uitgevoerd op apparatuur? Infraroodscans gedaan om te zoeken naar oververhitting? Trillingscontroles uitgevoerd? Soundchecks voor persluchtlekkage?

Denk aan alle manieren waarop apparatuur kan worden beoordeeld voordat deze wordt uitgeschakeld en gedemonteerd, zodat u de shutdown ingaat met een duidelijk beeld van wat er moet gebeuren zodat voorraden en arbeidskrachten gereed zijn.

Als u van tevoren op de hoogte bent van een probleem, kan dit het verschil betekenen tussen een grote vertraging terwijl u op een onderdeel wacht en het precies op tijd arriveert. Zodra een probleem is geïdentificeerd, gepland en voorbereid, is het niet langer een risico, maar een vast onderdeel van uw geplande onderhoud.

Maar hoe zit het met risico's die niet per se vermijdbaar zijn? Tijdens het afsluiten kunnen er problemen optreden die niet van tevoren bekend zijn. Diagnostiek heeft limieten en sommige apparatuur kan mogelijk pas worden gecontroleerd als deze offline is. Benodigde voorraden kunnen vertraging oplopen. Reparatiewerkzaamheden kunnen ingewikkelder blijken te zijn dan aanvankelijk gedacht. De sleutel hier is mitigatie.

Mitigatie is het proces van het nemen van maatregelen die de impact van risico's verminderen. Dit kan betekenen dat u wat extra werkuren in een schema moet opnemen, zodat nieuwe problemen kunnen worden aangepakt terwijl gepland werk nog steeds op tijd wordt gedaan.

Het kan betekenen dat u meer reserveonderdelen bij de hand hebt, mochten deze nodig zijn tijdens het opknappen. Of het kan een schadevergoeding zijn in een contract met een externe leverancier om uw bedrijf te vergoeden als materialen niet op tijd worden geleverd.

Het doel is om een ​​risico minder kostbaar te maken als het zich voordoet en ervoor te zorgen dat de impact binnen uw tolerantie valt. Het bedrag dat redelijkerwijs kan worden besteed aan mitigatie-inspanningen, moet worden gerelateerd aan zowel de kosten als de waarschijnlijkheid van het risico.

Sommige goedkope maatregelen kunnen enkele kleine risico's opvangen, terwijl een grote uitgave verstandig kan zijn om te beschermen tegen een catastrofaal risico.

Stel noodplannen op voor wat te doen in het geval dat het risico inderdaad plaatsvindt - deze minimaliseren de kosten en gevolgen van het risico door de reactietijd te minimaliseren en de reactie-efficiëntie te maximaliseren.

Als een apparaat in een veel slechtere staat verkeert dan verwacht, moet de reeks taken die nodig zijn om het in operationele staat te brengen worden opgesteld en opgeslagen om snel in het projectplanbestand te worden opgenomen, werkpakketten die al zijn voorbereid en onderdelen die al in gebruik zijn. bij de hand of klaar om snel besteld te worden zonder veel op zoek te gaan naar relevante informatie.

Hierdoor kan zo snel mogelijk met de werkzaamheden worden begonnen. Aangezien de meeste risico's bij shutdowns voortkomen uit onverwacht opkomend werk, is noodplanning een geweldige bron van vooruitgang voor het beheersen van shutdown-risico's.

Identificeer voor elk risico dat significant blijft nadat deze voorbereidingen zijn getroffen, een trigger of een reeks triggers die aangeven dat het risico zich heeft voorgedaan of op het punt staat zich voor te doen. Door triggers te identificeren, minimaliseert u uw reactietijd voor de implementatie van noodplannen.

Beleg om triggers te bepalen nog een brainstormbijeenkomst met experts die bekend zijn met het risico. Zoek uit hoe ze zouden weten dat het risico zich heeft voorgedaan en werk van daaruit terug naar de vroegste indicator.

Probeer indicatoren te vinden die tijdens updates in het projectplan duidelijk naar voren komen, zoals een bepaald patroon van overuren of het zware gebruik van een bepaald type specialistische hulpbron. Bouw filters in uw projectbeheersoftware die dit gedrag weergeven, zodat u tijdens het project één keer per dag kunt controleren of deze patronen zich voordoen.

Zorg ervoor dat u de verantwoordelijkheid voor het bewaken van het risico toewijst als u het niet zelf doet - supervisors en aannemers kunnen ook toegang krijgen tot projectgegevens. Elk risico kan zich alleen voordoen tijdens de periode dat de relevante taken worden uitgevoerd, dus maak een risicobewakingsschema.

Om mogelijke indicatoren nauwkeurig te volgen, moet u mogelijk meer informatie verzamelen dan u anders zou doen. Als het risico bijvoorbeeld de productie en levering van een kritiek materiaal is, kunt u de fabrikant vragen u bij elke stap van de productie op de hoogte te stellen, om er zeker van te zijn dat het op schema ligt.

Het idee is niet om alle bronnen van risico's uit te sluiten, maar om van tevoren te beslissen welke voorbereiding men wil nemen. Gebeurtenissen met hoge kosten en een hoge waarschijnlijkheid moeten natuurlijk eerst worden overwogen en als onderdeel van het belangrijkste planningsproces worden beschouwd.

Risicokwantificering kan een exacte wetenschap zijn of een oefening in vage tovenarij, voornamelijk afhankelijk van hoeveel informatie uit het verleden je beschikbaar hebt.

De moeilijke beslissing is om gebeurtenissen te scheiden op basis van een combinatie van de mogelijke verstoring en de kans dat deze zich zal voordoen.

Bescherming tegen incidenten met desastreuze gevolgen kan de moeite waard zijn dan buitensporig veel tijd te besteden aan het oplossen van kleinere problemen die waarschijnlijker zijn. Het doel van risicoanalyse is het plannen van significante risico's.

Beheersing van risicorespons

Nadat u risico-eliminatie- en risicobeperkingsmaatregelen hebt geïmplementeerd en bent begonnen met afsluiten, moet u op twee dingen letten:de triggers die u al hebt vastgesteld voor verwachte risico's en het optreden van onverwachte risico's.

Onverwachte risico's moeten natuurlijk snel worden aangepakt en de oorzaken ervan moeten goed worden gedocumenteerd om te helpen bij toekomstige sluitingen. Verwachte risico's moeten worden gecontroleerd met behulp van het risicoschema dat u heeft ontwikkeld.

Analyseer projectindicatoren, de fabrieksvloer en communicatie van supervisors voor bewijs van triggers. Als er triggers zijn opgetreden, onderzoek dan verder om te zien of het risico inderdaad is opgetreden, en zo ja, importeer dan uw noodplan in het projectplan en herschik de taakschema's indien nodig om het extra werk op te vangen.

Sla voor grote onvoorziene omstandigheden een nieuwe basislijn op om de wijziging in plannen weer te geven. Noteer het optreden van risico's ook in rapporten.

Als u de energie steekt om deze stappen te voltooien, zult u kortere, beter gecontroleerde shutdowns hebben met minder incidenten - kortom, de kosten van planning in deze mate worden meer dan terugverdiend door verbeterde projectprestaties.

Om de stappen in een uitgebreid risicobeheerprogramma voor shutdowns samen te vatten:

1. Bepaal uw tolerantie voor kosten, klantrelaties, veiligheid en milieurisico's.

2. Filter voor taken met een hoog risico.

3. Gebruik uw verkorte lijst om milieu-, gezondheids- en veiligheidskwesties te bedenken; evenals financiële kosten voor elk risico.

4. Bepaal de kans dat elk risico zich zou voordoen.

5. Geef prioriteit aan risico's op basis van uw tolerantie en de combinatie van de waarschijnlijkheid van elk risico en de omvang van het gevolg.

6. Kom met mitigatieplannen of noodplannen of beide.

7. Brainstorm voor taken met noodplannen over een lijst met triggers die aangeven dat een risico zuur wordt.

8. Monitor het project tijdens de uitvoering op triggers en onverwachte risico's.

9. Verzamel gegevens en debrief na de shutdown. Een geschiedenis van eerdere problemen die zijn opgetreden, kan helpen bij het vinden van potentiële probleemplekken in de toekomst.