Lessen uit mijn vroege jaren

Steven R. Covey zegt dat je 'moet beginnen met het einde in gedachten'. Goed advies, maar wat doe je als je niet zeker weet hoe het einde eruitziet? Dingen zijn voortdurend in beweging - apparatuur verandert, de concurrentieomgeving verandert, mensen veranderen en verwachtingen veranderen.

Toen ik jaren geleden op het gebied van onderhoud kwam, had ik één voordeel:ik wist helemaal niets van onderhoud. Ik had een aantal jaren ontwerptechnisch werk gedaan in energiecentrales en andere industriële sectoren. Vlak voor mijn eerste baan in het onderhoud bij Harley-Davidson, had ik een paar jaar programmamanagement gedaan, waarbij ik de technische organisatie hielp om de ontwerpen in productie te nemen. Mijn specialiteit was plannen hoe dingen voor elkaar te krijgen en vervolgens projecten op gang te krijgen. Ik had weinig ervaring met het "polijsten van het messing".

Deze ervaring kwam me goed van pas in het onderhoud. Ik had een kleine groep ervaren mensen die nu op het grootste kruispunt in de geschiedenis van Harley-Davidson stonden, maar we wisten het niet. Ik wist alleen dat ik een nieuwe baan had en die snel moest leren. Op mijn eerste werkdag overhandigde een molenmaker me een grijze afvalcontainer, versierd met een lange lijst met namen. Elke naam werd doorgestreept. Mijn naam is onderaan toegevoegd. Toen ik vroeg wat dit was, zei hij dat het de namen waren van alle onderhoudsmanagers voor wie hij had gewerkt, en nu was deze prullenbak van mij. Ik hou van vakbekwame ambachten!

Destijds, en na jaren van ontslagen, was ik een van de jongste mensen in de fabriek; de overige bemanningsleden hadden ten minste 15 jaar anciënniteit; velen hadden een lange geschiedenis in de handel. Zoals ik al zei, was het een kleine bemanning, maar het was verdeeld in vele beroepen. Hoewel ze hun baan goed kenden, hadden ze al jaren geen formele opleiding genoten. In feite waren ze enigszins genegeerd - gezien als een noodzakelijk kwaad en aangemoedigd om storingen zo snel mogelijk te verhelpen.

Ik kon zien dat ons bedrijf begon te herstellen; we begonnen CNC-bewerkingsmachines te installeren met een technologie die mijn mensen totaal vreemd was. Ik wist dat ik moest plannen voor succes en een aantal dingen op gang moest brengen. Mijn ervaring op het gebied van programmamanagement en engineering zou me goed van pas komen.

Ik kocht wat boeken over onderhoud en begon mezelf te onderwijzen. In de eerste paar jaar heb ik seminars bijgewoond, boeken gelezen, verschillende plaatsen vergeleken en een consultant ingehuurd om me te helpen. Dit alles bespaarde op de lange termijn tijd en geld. Dit proces duurt lang en de meest directe troef die ik had waren mensen die onze fabriek kenden en hun leven hadden besteed aan onderhoud. Ik vroeg en vormde een kleine studiegroep. Ons doel was om te begrijpen waar we als onderhoudsorganisatie stonden, wat we moesten repareren en om een ​​strategisch plan op te stellen om daar te komen. Persoonlijk wilde ik een driejarenplan maken om een ​​onderhoudsorganisatie van wereldklasse te worden (dit zou niet het geval zijn).

We hebben wat benchmarking gedaan in onze zusterfabriek in York, Pennsylvania. We kwamen erachter dat deze fabriek een goed magazijnsysteem, een lijst van de activa en een grondig werkordersysteem had, allemaal handmatig beheerd. We hadden geen van deze dingen, dus we hadden duidelijk ons ​​werk voor de boeg. We keken ook rond in de omgeving van Milwaukee bij bedrijven zoals Briggs &Stratton, deden wat extra benchmarking en onderzoek, en het was nu duidelijk dat we een enorme berg moesten beklimmen.

Wat zijn de principes die ik probeer over te brengen in mijn eerste Advisor-kolom? Krijg medewerkersbetrokkenheid. Het is het belangrijkste ingrediënt voor een succesvolle implementatie. Ten tweede, zorg voor transparantie. Beide lijken dingen te zijn die u persoonlijk in gevaar brengen. U kunt falen en het kan voor u persoonlijk en professioneel riskanter lijken om een ​​zeer publiek faalpotentieel te creëren, maar het feit is, door betrokkenheid van uw mensen te krijgen en hen te laten zien waar u naartoe wilt, en hun input te krijgen voor die finale bestemming, heb je veel meer kans om te slagen dan wanneer je het alleen zou doen.

We hebben dit werk afgerond met een plan om een ​​geautomatiseerd softwaresysteem voor onderhoudsbeheer te implementeren, een formeel magazijn op te zetten, een preventief onderhoudsprogramma op te zetten en onze mensen te trainen in de nieuwe technologie die we zagen aankomen. We schreven een driejarig strategisch plan dat werd gedeeld met operatie en management.

Ik zal meer vertellen over de details van de strategie en wat er is bereikt in onze toekomstige discussies.

Wayne Vaughn is een principal consultant voor Vesta Partners. Hij is onlangs met pensioen gegaan als directeur onderhoud voor Harley-Davidson's Powertrain Operations in Milwaukee, waar hij 28 jaar heeft gewerkt. Tijdens zijn tijd als leider van onderhoud bij H-D heeft hij veel programma's geïmplementeerd, waaronder programma's voor betrouwbaarheid en conditiebewaking, uitgebreide trainingsprogramma's, leerlingprogramma's, magazijnprojecten, CMMS-systemen, voorspellend en preventief onderhoud en een TPM-programma. Wayne is een geregistreerde professionele ingenieur en is een CMRP. Neem contact met hem op via [email protected] .