De niet-technische kant van betrouwbaarheid

Het implementeren van Reliability Excellence (Rx) kan de katalysator zijn voor evolutionaire verandering. De voordelen zijn aanzienlijk en de buitengewone resultaten van succesvolle Rx-implementaties zijn goed gedocumenteerd.

Met winsten die zo waardevol en duidelijk zijn, lijkt het erop dat het succes van het implementeren van een Rx-initiatief bijna gegarandeerd zou zijn. Industrieweek rapporteerde dat 72 procent van de 884 Amerikaanse bedrijven die op het onderzoek reageerden, zich in verschillende stadia van de implementatie van een verbeteringsstrategie bevonden, zoals lean manufacturing, Six Sigma, Total Productive Maintenance, Theory of Constraints, Rx en andere. Van deze bedrijven meldde 75 procent dat ze geen of weinig vooruitgang hadden geboekt in de richting van hun productiedoelstellingen van wereldklasse. Slechts 2 procent van de bedrijven meldde het bereiken van een productiestatus van wereldklasse.

Waarom hebben zo weinig bedrijven sterkere resultaten behaald? De reden is simpel:ze gaan vaak niet in op het niet-technische element van een dergelijk initiatief:de menselijke factor. Het onderdeel met de grootste variatie in een productiesysteem is het 'menselijke' onderdeel, maar we negeren dit aspect omdat het niet-technisch is. De meeste organisaties zijn erg goed in het oplossen van technische problemen omdat ze goede probleemoplossers hebben met gedegen technische vaardigheden. Echter, zoals Michael Hammer stelt in Re-Engineering the Corporation :"De technische problemen zijn de gemakkelijke problemen ... de zachte dingen zijn de harde dingen." Het is het falen om de "zachte dingen" - veranderingen in de cultuur van de organisatie - te beheren die leiden tot suboptimale resultaten in prestatieverbeteringsinitiatieven die transformationeel van aard zijn. Hoewel het begrijpen van de reden voor mislukking misschien eenvoudig is, is de weg naar succes dat niet.

Een succesvolle Rx-transformatie omvat alle elementen van verandermanagement en meer. Betrouwbaarheid is misschien een grotere uitdaging dan de meeste veranderingsinitiatieven. De cultuur van de Verenigde Staten wordt vaak gedefinieerd als een cultuur van overdaad, en 'efficiënt EN effectief' maakt niet zozeer deel uit van de psyche van in de VS geboren en getogen arbeiders als in veel landen over de hele wereld. In de VS zijn we vaak professioneel gedoopt en opgegroeid in organisaties die traditie, regels, efficiëntie en het handhaven van de status quo boven alles waarderen. Het gaat om het gebruik van controle om risico's te minimaliseren. Een zeer sterke command-and-control-omgeving creëert een cultuur van afhankelijkheid met een personeelsbestand dat wacht om te horen wat ze moeten doen.

Al vroeg leren we dat sommige dingen "zijn zoals ze zijn, simpelweg omdat ze zo zijn geworden", soms de logica tartend. We beginnen onze carrière vaak met vragen over deze logica-defiers. We kunnen zelfs proberen ze te veranderen, om te ontdekken dat ze te diep verankerd zijn in de organisatiecultuur. We leren dat het handhaven van traditie wordt beloond, en het in twijfel trekken van het proces wordt ontmoedigd. Dus, hoe motiveer je een personeelsbestand dat is geïndoctrineerd in het handhaven van "zo worden de dingen hier gedaan" om te zoeken naar een betere manier om dingen te doen? Voor een groot deel is dit door de toepassing van degelijke principes voor verandermanagement. Rx moet rekening houden met de bestaande cultuur van een organisatie voordat het kan werken aan het veranderen van die cultuur. De eerste stap in het proces is het aanpakken van de bestaande systemen, structuren en leiderschapsstijlen die het handhaven van de status-quo ondersteunen. Door deze hefbomen te forceren, kunt u beginnen uw organisatie te transformeren in een organisatie die leeft, slaapt en ademt, efficiëntie EN effectiviteit.

Drie factoren om variatie te verminderen
Het implementeren van Rx omvat het opnieuw ontwerpen van processen - het elimineren van werk dat geen waarde toevoegt - samen met het integreren en standaardiseren van processen over functionele grenzen heen. Deze technische uitdaging kan gemakkelijk worden opgelost met intelligentie en hard werken.

De grotere uitdaging is echter het verminderen van de hoeveelheid procesvariatie door de mensen die belast zijn met het uitvoeren van de nieuwe processen. In de meeste organisaties zijn er bijvoorbeeld prestatieverschillen van persoon tot persoon en van dienst tot dienst. Focus op procesprestaties streeft ernaar de amplitude en frequentie van procesvariatie te verminderen.

Six Sigma-methodologieën helpen variatie te verminderen tot 0,1 - dat wil zeggen, 99,9 procent van de tijd presteren binnen tolerantie. Typisch in ons systeem is het onderdeel met de hoogste mate van variatie de mens. Een Six Sigma-niveau van menselijke prestatievariatie wordt zelden bereikt voor langdurige, duurzame perioden. Het beste dat kan worden bereikt en volgehouden met menselijk gedrag is Three Sigma - dat wil zeggen, prestatienormen meer dan 95 procent van de tijd handhaven. Er zijn drie factoren die kunnen helpen om deze norm te bereiken:selectie, training en leiderschap.

1. Selectie. Zoek in het selectieproces mensen met de juiste instelling. Een positieve houding zal de toewijding aan succes stimuleren. Waar u mensen met de juiste attitude niet kunt screenen en selecteren, zou uw organisatie moeten werken om de juiste attitudes te krijgen. Dit is moeilijker en zal meer tijd vergen, maar het kan worden bereikt met gedegen en consistent leiderschap dat de tijd neemt om de menselijke behoeften en problemen die zich voordoen in uitdagende, dynamische omgevingen aan te pakken. Te vaak wordt een managementbenadering van efficiëntie gevolgd in een poging om tijd en geld te besparen. Het nettoresultaat is dat er meer moeite wordt gedaan, omdat steeds meer problemen met menselijke prestaties voortkomen uit onvervulde behoeften en meerdere krachten die mensen tegelijkertijd in verschillende richtingen drijven.

In elke organisatie zijn er mensen die de noodzaak van verandering gemakkelijk zullen herkennen en het concept van Rx snel zullen begrijpen. Ze realiseren de voordelen voor de organisatie en voor zichzelf. Dit zijn de mensen die het meest geschikt zijn voor de implementatieteams. Het is gemakkelijk om mensen met de juiste instelling te identificeren. Als je moet kiezen tussen iemand die zeer bekwaam is met een meegaande houding en iemand die minder bekwaam is en zich inzet voor het veranderingsinitiatief, selecteer dan eerst houding. Mensen met de juiste instelling zullen de energie hebben om te leren en te streven naar succes.

2. Trainen. Zodra u de juiste mensen voor de implementatie hebt geselecteerd, geeft u ze de kennis, vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor succes. Training bereikt dit op twee manieren. Ten eerste biedt het het teamlid de technische capaciteit om procesveranderingen aan te brengen en de noodzakelijke prestatiemaatregelen te implementeren die een hogere mate van betrouwbaarheid van de apparatuur mogelijk maken. Ten tweede biedt het nieuwe kennis en inzicht in een betere manier om dingen te doen, zodat veranderingen in best practices gemakkelijker worden geaccepteerd.

Veranderende perspectieven of verschuivende paradigma's kunnen het beste worden bereikt door training en opleiding. Vanuit onze achtergrond, ervaring en informatie wordt een paradigma gevormd. Informatie is een variabele die we op korte termijn kunnen beheersen. Gebruik Steven Covey's 'See-Do-Get'-veranderingsmodel om resultaten te veranderen (Get) door te veranderen hoe mensen zich gedragen (Do). De meest effectieve manier om gedrag te veranderen is om de manier waarop mensen de wereld waarnemen te veranderen (zie). Om de manier waarop iemand naar de wereld kijkt te veranderen, is nieuwe informatie nodig die zowel relevant als toepasbaar is op de situatie. Bewustwording opbouwen kan cultuurgedreven gedrag veranderen.

3. Leiderschap. Leiderschap is de belangrijkste factor bij het helpen verminderen van de variatie in menselijke prestaties in organisatiesystemen. Een goede leider beïnvloedt anderen om hun doelen en de doelen van de organisatie te bereiken. Dit is waar organisaties vaak tekortschieten bij het bereiken van Rx. De tekortkoming kan het beste worden verklaard in termen van efficiënt versus effectief zijn. In termen van menselijk gedrag is het absoluut noodzakelijk om effectief te zijn. Leiders moeten de tijd nemen om te communiceren, zodat de verwachtingen duidelijk zijn en aan de emotionele en politieke behoeften van het team wordt voldaan.

Hier ligt de tweedeling. De meeste toezichthouders worden in hun toezichthoudende functie geplaatst op basis van goede technische vaardigheden die gemakkelijk kunnen worden gemeten door het behalen van bepaalde prestatiedoelen. Echt goede probleemoplossers krijgen rollen met meer verantwoordelijkheid. Een goede probleemoplosser is efficiënt en probeert resultaten te behalen met een minimale impact op de organisatie. Bij het omgaan met de menselijke component van ons systeem is de neiging om efficiënt te zijn - om binnen het rationele domein te werken. Mensen wordt verteld om iets te doen, simpelweg omdat het zinvol is en een positief resultaat zal hebben.

Deze goede probleemoplossers gebruiken de meest efficiënte communicatiemiddelen zoals e-mail en websites, ervan uitgaande dat iedereen de informatie niet alleen leest, maar ook begrijpt, accepteert en zich inzet om het gewenste resultaat te bereiken. Dit is vaak niet het geval. Er zijn vaak verschillende of helemaal geen begrip van wat de organisatie probeert te doen. Het resultaat is een grote variatie in begrip en verwachtingen.

Er zijn nog twee andere arena's die leiders moeten beheren:het affectieve (emotionele) domein en het politieke domein. Het emotionele aspect is iets dat vaak wordt verwaarloosd. Mensen checken hun emoties niet aan de deur als ze op het werk aankomen. De "what's in it for me" is niet altijd duidelijk of logisch. De behoeften van mensen variëren van taak tot taak en van situatie tot situatie. Als aan deze behoeften niet wordt voldaan, zal er prestatievariatie optreden. Ook het politieke aspect van verandering moet worden aangepakt. Mensen willen weten wat er van hen wordt verwacht en wat ze van hun leiders kunnen verwachten. Ze moeten nieuwe rollen, autoriteit en verantwoordelijkheid begrijpen en begrijpen waar ze passen.

De aard van de niet-technische kant
De meeste organisaties zijn ontworpen met functionele silo's, elk met zijn eigen set van doelen, prikkels en maatregelen. Processen zijn gefragmenteerd en verborgen binnen elke silo om te worden beheerd door de silo-eigenaar. Elke silomanager streeft ernaar zijn of haar doelen te bereiken en werkt vaak samen met andere silo's, waardoor de prestaties van de organisatie als geheel niet optimaal zijn.

Volgens W. Edwards Deming is "elke organisatie perfect ontworpen om de resultaten te krijgen die ze behaalt" en "als je een probleem hebt met de prestaties, geef dan het systeem de schuld en niet de mensen." Om significante prestatieverbeteringen te realiseren, richten veranderingen aan het "systeem" zich op procesher-engineering en procesintegratie - het elimineren van niet-waardetoevoegende stappen in de stroom, het integreren van processen over functionele grenzen heen en het ontwerpen van versterkende structuren en systemen voor het ondersteunen van de "dingen doen". anders." Deze radicale verandering in een organisatie kan het beste worden omschreven als de strijd van de “horizontalen” (processen) versus de “verticalen” (silo's).

Rx is procesgericht en daardoor transformationeel van aard. Het herontwerpt en integreert processen over meerdere functionele grenzen heen en dwingt veranderingen in de organisatiecultuur af.

Door een betrouwbaarheidsprogramma te implementeren, worden werkcontroleprocessen, materiaalbeheer, betrouwbaarheidsengineering, operationele uitmuntendheid en planning en planning opnieuw ontworpen. Deze processen overschrijden functionele grenzen en vereisen radicale veranderingen in perspectief en gedrag om gedisciplineerde processen te creëren. Dit is een grote uitdaging in een organisatie met legacy-systemen die oud gedrag versterken. De problemen die bij dit soort initiatieven ontstaan, gaan altijd over organisatie, mensen en verandering. Hierin ligt de niet-technische uitdaging van het implementeren van Rx.

De organisatie moet streven naar een verandering van een cultuur waarin de machines worden bestuurd door operations en onderhoud ze repareert wanneer ze breken, naar een cultuur waarin onderhoud en operations samenwerken om ervoor te zorgen dat de machines werken wanneer dat nodig is.

Omdat het ernaar streeft de cultuur van een organisatie over meerdere functies heen te veranderen, moet de implementatie van Rx worden gepositioneerd als een zakelijk initiatief met een onderhoudscomponent. Het vereist actieve deelname en ondersteuning van de hele organisatie, met name de operaties. Te vaak wordt het gezien als een onderhoudsproject dat de zwakke punten in de onderhoudsarena probeert te verbeteren en dat aan het onderhoud wordt toevertrouwd om te beheren. Deze benadering positioneert Rx niet als een transformationeel initiatief. Wanneer de implementatie van Rx wordt gedelegeerd aan onderhoud, kan dit door de rest van de organisatie worden gezien als van secundair belang, waardoor de kans op een succesvolle implementatie wordt verkleind.

De re-engineering en integratie van onderhoudsprocessen over functionele grenzen heen, waarbij de productie moet voldoen aan nieuwe normen, moet worden aangestuurd vanuit de topniveaus van de organisatie en moet deelname aan de operaties omvatten. Procesre-engineering is een ingrijpende verandering die ertoe leidt dat:processen zichtbaar en gestandaardiseerd worden; banenverbreding; macht verschuift naar de frontlinie; en het oplossen van organisatorische grenzen. Het is van cruciaal belang om organisatiebrede betrokkenheid op te bouwen om enorme procesvariatie te voorkomen als mensen zich verzetten tegen veranderingen.

De aard van het probleem is niet het opnieuw ontwerpen van de technische kant, maar het overwinnen van de organisatorische, emotionele en politieke hindernissen die weerstand tegen verandering veroorzaken. Re-engineering vereist radicale procesveranderingen. Procesprestaties zijn de beloning; Rx is het hulpmiddel. De technische kant van re-engineering en het vaststellen van key performance indicators is gemakkelijker dan de niet-technische uitdaging:het gedrag van de hele organisatie veranderen.

Drie meest voorkomende fouten
De drie meest voorkomende fouten bij organisaties die transformationele prestatieverbeteringsinitiatieven proberen te implementeren, zijn ongebonden leiderschap, ondercommunicatie en concurrerende initiatieven. Het netto-effect is een onvermogen om echte successen te behalen en vervanging door een nieuw programma. Rx wordt dan de nieuwste "smaak van de maand".

1. Ontkoppeld leiderschap. Ontkoppeld leiderschap delegeert het prestatie-initiatief aan ondergeschikten. Dit komt meestal omdat leiders denken dat ze het te druk hebben. Het is van het grootste belang dat het leiderschap betrokkenheid bij het project toont, niet alleen steun. Een betrokken leider neemt de tijd om deel te nemen en het belang van het veranderingsinitiatief aan de deelnemers en de organisatie te communiceren. Te vaak probeert het leiderschapsteam efficiënt te zijn en stelt het hun focusteams in staat om de nodige veranderingen aan te brengen. Het resultaat is dat leiderschap gecodeerde signalen naar de organisatie stuurt dat de verandering niet echt belangrijk voor hen is. Als het belangrijk zou zijn, en een strategisch zakelijk initiatief dat de organisatie zal transformeren, zouden ze zeker anders handelen. Als het wordt gezien als onbelangrijk voor de leiding, wordt het van ondergeschikt belang voor degenen die belast zijn met de uitvoering van het initiatief, en zij zullen het dienovereenkomstig behandelen.

Een niet-betrokken leiderschapsteam verliest het contact met de aard van de obstakels waarmee hun teams worden geconfronteerd en ze hebben moeite om aanbevelingen voor veranderingen van focusteams te begrijpen. Rx maakt gebruik van best practice-processen die al dan niet kunnen worden begrepen door het leiderschapsteam als ze er niet actief bij betrokken zijn. Dit veroorzaakt meestal vertragingen bij beslissingen en blokkeert het momentum van het programma.

Daarnaast creëren focusteams een parallelle organisatie binnen een bestaande legacy-organisatie. Er is gekozen voor een proefgebied omdat het gemakkelijker is om alle variabelen te beheersen die nodig zijn om de processen en meetwaarden in bèta te testen, ze te stabiliseren en voordelen aan te tonen. Tijdens de implementatie van nieuwe processen in het pilotgebied worden focusteams altijd onderworpen aan de drang en trekking van de controles van de legacy-organisatie en worden ze geconfronteerd met meerdere, concurrerende eisen.

Dit kan een substantiële impact hebben op succes en vereist bewustzijn van het leiderschap, zodat ze een domper kunnen zijn voor de invloed van de legacy-organisatie en de focusteams in staat stellen de nieuwe betrouwbaarheidsprocessen te stabiliseren en de voordelen te behalen die nodig zijn om een ​​succes te verklaren. Als het leiderschap wordt ontkoppeld, is er veel frustratie bij de teamleden als ze reageren op de krachten van het oude systeem terwijl ze proberen een nieuwe, parallelle organisatie op te zetten. Naarmate de vertragingen voortduren, gaat het momentum verloren en neemt de toewijding van het team af tot ontmoediging. Met de zeilen vastgelopen en nieuwe initiatieven in het verschiet, verliest de huidige inspanning terrein en wordt een ongebonden leiderschap nog een factor die bijdraagt ​​aan het 'smaak van de maand'-syndroom.

2. Te weinig gecommuniceerd. Het meest kritische aspect van de niet-technische kant van het implementeren van een Rx-initiatief is het verstrekken van informatie over waarom de organisatie het project uitvoert:hoe de verandering eruit zal zien, hoe het verbeteren van de betrouwbaarheid van invloed zal zijn op elk individu, wat er van iedereen wordt verwacht en wat zij mag verwachten van de leiding van de organisatie.

Doorgaans onderschatten technische probleemoplossers de waarde van het communiceren van informatie aan de organisatie. De neiging is om te wachten tot er een succes is en er key performance indicators zijn die verbetering en rendement laten zien die de business case ondersteunen. Dit is te laat in het re-engineeringproces. Bij gebrek aan informatie groeien ongeduld en ontevredenheid en kan het momentum verloren gaan.

De verwachtingen van zowel senior managers als eerstelijnswerkers moeten worden beheerd om het momentum te behouden en kritische massa op te bouwen. De meest effectieve methode om dit te doen, is door regelmatig informatie te verstrekken die de vier vragen in de eerste alinea beantwoordt, en ook om de status van het project te geven - wat de focusteams deze week hebben bereikt en de volgende week verwachten aan te pakken - met andere woorden , de projectstatus en voortgang in de richting van het behalen van een mijlpaal. Voordelen van re-engineering worden pas gerealiseerd als de processen in gebruik zijn en gestabiliseerd zijn. Ook zijn de procesvoordelen en de algehele effectiviteit van de apparatuur beperkt tot alleen het proefgebied en worden de volledige businesscase-opbrengsten pas gerealiseerd als de processen zijn opgeschaald naar de hele organisatie. Wachten tot dit punt in het Rx-project om de status te communiceren is te laat.

3. Concurrerende initiatieven. Alle andere prestatieverbeteringsinitiatieven kunnen worden gebouwd op de basis van Rx. Het is onmogelijk om andere procesprestatieverbeteringen te bereiken als machines onbetrouwbaar zijn. Dienovereenkomstig is een Rx-initiatief een strategisch zakelijk initiatief dat de organisatie transformeert, vooral de cultuur. Het project concurreert vaak om leiderschapsaandacht en middelen met andere prestatieverbeteringsinitiatieven en huisdierprojecten in de hele organisatie.

Het leiderschapsteam moet deze initiatieven integreren en afstemmen. Waar dit niet mogelijk is, moeten de Executive Sponsors prioriteiten stellen en de belemmeringen voor het leggen van de basis voor betrouwbaarheid wegnemen. Te vaak slaagt het leiderschap er niet in om prioriteiten te stellen, de organisatie probeert alle initiatieven tegelijk te implementeren en geen van hen slaagt.

De "go live" in een pilot-gebied staat voor de unieke uitdaging om als een parallelle organisatie te werken. Het moet de uitdaging overwinnen om nieuwe processen en systemen te implementeren in een klein gebied dat wordt omringd door de oude processen en systemen. De legacy-organisatie zal een beroep doen op de middelen die de pilot implementeren, aangezien hen wordt gevraagd om te reageren op reactieve noodsituaties en andere prioriteiten die zijn vastgesteld door de legacy-organisatorische functies. Het leiderschapsteam moet vaak fungeren als een demper tussen de legacy-organisatie en de pilot-implementatie.

Zes belangrijke tactische reacties

1. Positioneer Rx als een strategisch zakelijk initiatief dat de organisatie zal transformeren. Deze aanpak moet alle functionele managers integreren als drijfveren voor succes. Het delegeren van de implementatie naar alleen onderhoud geeft het signaal dat het een onderhoudsproject is en de rest van de organisatie zal weerstand bieden aan de opnieuw ontworpen processen.
   
   
2. Geef sterk, gepassioneerd en toegewijd leiderschap. Zet de middelen in en verwijder de barrières die steevast opduiken wanneer processen opnieuw worden ontworpen en geïntegreerd over de organisatorische grenzen heen.
   
   
3. Zorg voor sterk projectmanagement. Een Rx-implementatie is het equivalent van een kapitaalverbeteringsproject en moet dienovereenkomstig worden behandeld. Het vereist bedreven vaardigheden in projectmanagementmethodologie zoals uiteengezet door het Project Management Institute in de Body of Knowledge van de projectmanager, met name op het gebied van communicatie, risicobeheer en verdiende waardebeheer.
   
   
4. Zorg voor sterke communicatie gedurende het hele project. De meest fundamentele verandermanagementstrategie is om de informatiestroom te laten stromen. Communiceer zowel de status van het project als de status van de baten zodra deze zijn bereikt. Leg uit "waarom", "wat", "impact" en "verwachtingen". Anticipeer op behoeften, bereid informatie voor en verstrek dienovereenkomstig om de verwachtingen op alle niveaus van de organisatie te beheren. De afwezigheid van informatie creëert ongeduld en misvattingen die het succes van het project aanzienlijk kunnen belemmeren.
   
   
5. Geef adequate training om te zorgen voor de kennis, vaardigheden en capaciteiten om de re-engineering uit te voeren. Vermijd de drang om "efficiënt" te zijn en bezuinigen op de tijd om te trainen. Zorg er anderzijds voor dat de training van goede kwaliteit is, waarde toevoegt en de gewenste resultaten behaalt.
   
   
6. Onderschat de menselijke kant van de vergelijking niet. De niet-technische uitdagingen zijn de moeilijke uitdagingen. Wees voorbereid op de organisatie, mensen en veranderingsproblemen die onvermijdelijk optreden bij het implementeren van Rx.

Samenvatting
De meeste organisaties zijn tegenwoordig functionele organisaties die gefragmenteerde processen hebben verborgen in de verschillende functies. Prestatieverbeteringen zoals Rx bieden dramatische prestatieveranderingen door te focussen op re-engineering van processen en integratie over functionele grenzen heen. Processen worden zichtbaar en gestandaardiseerd, banen verbreden, organisatiegrenzen vallen weg, macht komt naar voren en informatie wordt gedeeld. Dit is een diepgaande verandering en het zal een diepgaande weerstand tegen verandering oproepen.

De organisatie moet zich bewust zijn van de aard van het probleem dat Rx re-engineering probeert op te lossen, en het omarmen als een strategisch zakelijk initiatief dat de organisatie zal transformeren – vooral haar cultuur. Dit vereist sterk, betrokken en zichtbaar leiderschap, communicatie, inzet van middelen en het wegnemen van de barrières die een succesvolle implementatie in de weg staan.

Om de verandering te ondersteunen, moeten nieuwe systemen worden ingevoerd om prikkels te bieden voor de nieuwe manier van zakendoen en om mensen te ontmoedigen om terug te gaan naar oude manieren van zakendoen. De oude, legacy organisatie en systemen moeten stelselmatig worden ontmanteld.

De echt uitdagende problemen die zich voordoen tijdens een Rx re-engineering inspanning hebben betrekking op organisaties, mensen en transformationele verandering. Het oplossen van de niet-technische problemen zal leiden tot procesnaleving, hogere betrouwbaarheid van de apparatuur en algehele uitmuntende fabricage.

Over de auteur:
Mike Aroney is afgestudeerd in organisatiepsychologie, volwasseneneducatie en bedrijfskunde, en is een van de belangrijkste consultants bij Life Cycle Engineering, gespecialiseerd in verandermanagement, herinrichting van bedrijfsprocessen, werkcontrole en implementatie van informatiebeheersystemen. Mike heeft leiding gegeven aan grote inspanningen voor het herontwerpen van bedrijfsprocessen ter ondersteuning van implementaties van enterprise resource planning met behulp van People Soft, Lawson en SAP-applicaties voor twee wereldwijde organisaties met 21.000 en 36.000 eindgebruikers. Mike's benadering van verandermanagement heeft geresulteerd in aanzienlijke veranderingen in bedrijfsculturen die de prestatieverbeteringen ondersteunen die mogelijk zijn gemaakt door de integratie van het Reliability Excellence-proces. Deze strategieën omvatten training, communicatie, prestatiemetingen met balanced scorecards, snelle verbeteringsevenementen, leiderschapscoaching en mentoring en herontwerp van de organisatie. Hij trad in 2000 in dienst bij Life Cycle Engineering als adjunct-directeur en hoofdadviseur. Ga voor meer informatie naar www.LCE.com of bel 843-744-7110.