De gevolgen van vergeten

In deze aflevering van Betrouwbaarheidsforum , geeft Noria-voorzitter Jim Fitch zijn inzichten op het gebied van machinesmering. Hij schrijft:

Smering vereist constante aandacht. Waakzaamheid is misschien een beter woord. Het is gemakkelijk om de dingen te vergeten waarvoor we niet gemotiveerd zijn. Toch vergeten we zelden de activiteiten waar we gepassioneerd over zijn en die we graag willen doen. We worden allemaal gedreven door instincten om op zoek te gaan naar de dingen die we leuk vinden of die ons een bevredigende beloning geven.

Omdat het moeilijk is om geluk te vinden in het uitvoeren van de meeste routinematige onderhoudstaken, is het niet ongebruikelijk dat velen van hen periodiek worden vergeten of voortdurend worden uitgesteld. Veel hiervan is eigenlijk bewuste vergeetachtigheid, vergelijkbaar met uitstellen. Hoogstwaarschijnlijk gebeurt dit door een gebrek aan nauwkeurigheid, wat te wijten is aan een gebrek aan structuur, meting en stimulans.

Delinquente preventieve onderhoudstaken (PM) kunnen verslavend worden, wat leidt tot nog meer delinquentie en een algemene arrogante houding van onderhoudswerkers ten aanzien van stiptheid en werkkwaliteit. Deze "mañana-mentaliteit", of constant uitstelgedrag, kan leiden tot een destructieve neerwaartse spiraal. Veelvoorkomende symptomen met betrekking tot smering zijn:

• Sterk fluctuerende oliepeilen

• Inspecties die niet worden uitgevoerd of gerapporteerd

• Filters en ontluchters die niet op tijd worden vervangen

• Oliemonsters die nooit worden genomen of onjuist worden verzameld

• Olie die niet op tijd wordt ververst

• Lagers die niet tijdig vers vet krijgen

Periodiek vergeten om "de vijf rechten van smering" uit te voeren (de juiste olie [of vet] op de juiste plaats op het juiste moment met de juiste contaminatiecontrole en op de juiste bedrijfstemperatuur) staat gelijk aan het periodiek accepteren van vermijdbare storingen. We kunnen en moeten het beter doen.

DE 'MAÑANA-MENTALITEIT'
Wanneer we een oorzaakanalyse uitvoeren na een machinestoring die de productie stopt, blijkt vaak een niet-uitgevoerde routine-onderhoudsactiviteit de kern van het probleem te zijn. Hoewel er met de vinger kan worden gewezen naar onderhoudsmedewerkers, is de kern van het probleem vaak fundamenteler:de bedrijfscultuur, gebrek aan structuur, onwetendheid en gedragsproblemen. In veel gevallen worden de kansen die worden geboden door een langetermijnengagement (investering) in machinebetrouwbaarheid opgeofferd ten gunste van kortetermijnwinst, gedreven door de financiële kwartaaldoelstellingen van het management.

Onderhoudstaken die gericht zijn op duurzame betrouwbaarheid moeten aspiratiegedreven zijn, niet crisisgedreven. Betrouwbaarheid is per definitie een langetermijnstrategie. De activiteiten van onderhoudsmedewerkers maken dit mogelijk, maar ze moeten gemotiveerd zijn om uit te blinken in hun werk door over de tools, opleiding, meetwaarden en beloningsstructuur te beschikken om dergelijke uitmuntendheid te bieden. Veel hiervan kan worden bereikt door eenvoudige programmatische wijzigingen die niet zijn doorgevoerd of niet consequent worden gebruikt. Vaak effectief zijn routinematige uitzonderingsrapporten of waarschuwingen die urgentie en middelen doorverwijzen naar niet-conforme voorwaarden.

Onderwijs is ook cruciaal. Natuurlijk moeten we de details leren van hoe taken moeten worden uitgevoerd, maar vaak komt er meer waarde uit het begrijpen waarom. Alleen al het feit dat er onderwijs wordt gegeven, drijft een groot deel van de boodschap van 'waarom' naar huis. Mensen hebben een fundamentele menselijke behoefte om het doel van hun werk te rationaliseren. We zullen eerder omarmen (accepteren) wat we begrijpen en onze schouders ophalen voor wat we niet begrijpen.

OVERWERK EN DE KRACHT VAN HET BETALEN
Ik begon dit artikel door te stellen dat mensen niet vergeten de dingen te doen die belangrijk voor hen zijn. Als je geïnteresseerd bent in voetbal, is het onwaarschijnlijk dat je de Super Bowl vergeet te kijken. Hoe kunnen we, vanuit dat uitgangspunt, soortgelijke motivatie-drang opbouwen voor onderhoudsmedewerkers die de verantwoordelijkheid hebben om niet dagelijks veel productiekritieke taken te vergeten? We zouden kunnen straffen voor vergeetachtigheid, maar gedragsdeskundigen vertellen ons dat negatieve bekrachtiging over het algemeen een ineffectieve strategie is.

We hebben al veel belangrijke elementen besproken om dit te bereiken, maar we moeten het nog hebben over een goede beloningsstructuur. In plaats van alleen aandeelhouders die profiteren van de betrouwbaarheid van de machine, hoe zit het met degenen die de verantwoordelijkheid hebben om periodiek niet te vergeten?

De meesten van ons zijn zich ervan bewust dat het betalen van overuren vaak wordt gezien als een contra-stimulans voor betrouwbaarheid; dat wil zeggen, hoe meer betrouwbaarheid, hoe minder overwerk. We kunnen dit echter omdraaien om tot een nieuwe proactieve OT-strategie te komen. Zo gaat het:

Onderhoudsmedewerkers krijgen aan het begin van het werkjaar 500 uur proactief overwerk uitbetaald. De arbeiders krijgen hoe dan ook betaald voor het overwerk; er is echter een interessante vangst. Ze hoeven de 500 extra uren alleen te werken als dat nodig is om de machines draaiende te houden. Ze zijn nu belanghebbenden (zoals aandeelhouders) in betrouwbaarheid en zijn gemotiveerd om al het mogelijke te doen om machines draaiende te houden, zodat ze niet in de OT hoeven te werken. Het bedrijf profiteert van een hoog gebruik van activa en lagere reparatiekosten. De onderhoudsmedewerkers krijgen loon voor de uren die ze eigenlijk niet hoeven te werken.

Er zijn waarschijnlijk andere manieren om een ​​vergelijkbaar gedeeld voordeel te behalen wanneer machines waakzaam worden onderhouden. We kunnen mensen niet dwingen om gemotiveerd te zijn, hoewel we ze wel veel positieve prikkels kunnen geven.

Onthoud dat we over het algemeen alleen die dingen doen die we leuk vinden of die ons belonen.