Onderhoudsplanning heeft een geplande achterstand nodig

Het hebben van een formele planningsmethode zou de sleuteltijd drastisch moeten verbeteren. Formele planning geeft antwoord op de vraag "Hoeveel werk moeten we volgende week doen?" Planning is een kwestie van controle. De verantwoordelijkheden van het management zijn onder te verdelen in Plannen, Organiseren, Staf, Direct en Controleren. Helaas, zoals bij het meeste management, doet onderhoudsmanagement het veel slechter met de verantwoordelijkheid voor controle dan met de andere verantwoordelijkheidsgebieden.

Het begrip controle betekent simpelweg het vergelijken van iemands prestaties met een standaard en het maken van aanpassingen, indien nodig. Op het gebied van onderhoud hebben we afstand gedaan van deze verantwoordelijkheid door geen standaard voor productiviteit te hebben. We hadden verwacht dat "ambachtslieden hard zouden werken om de fabriek draaiende te houden en de achterstand onder controle te houden." Deze verwachting is een beetje een standaard voor kwaliteit, maar waardeloos voor productiviteit.

Bijna iedereen op de site weet of we goed bezig zijn met de beschikbaarheid van planten, een kwaliteitsstandaard. We hebben inderdaad liever dat iedereen zit en de plant draait dan dat iedereen rond rent en de plant niet beschikbaar is. Niettemin moet na kwaliteit de productiviteit worden aangepakt. Eerst effectiviteit, dan efficiëntie.

Een schema maken voor "Hoeveel werk moeten we volgende week doen?" biedt een uitstekende en gebruiksvriendelijke standaard voor productiviteit. Het schema geeft aan hoeveel werk we moeten voltooien en vergelijkt deze hoeveelheid vervolgens met de hoeveelheid werk die we daadwerkelijk voltooien. Bedrijven kunnen het maken en vergelijken van schema's gemakkelijk of extreem ingewikkeld maken.

Veel onderhoudsorganisaties die verder gaan dan plannen naar plannen haperen hier wanneer ze hun planning te complex maken. Deze kolom en de volgende zullen de juiste principes bespreken om een ​​schema op te stellen en te gebruiken als controlestandaard om de onderhoudsproductiviteit te verbeteren.

Het eerste planningsprincipe is de voorwaarde voor het hebben van een geplande achterstand. Onderhoudsplanning ondersteunt de onderhoudsplanning door schattingen te geven van werkuren en vakbekwaamheidsniveaus die vereist zijn voor elke werkorder. Planners moeten de ambachten voor blijven door genoeg werk te plannen om een ​​week aan werk voor de planning te leveren. Door het detailniveau dat in taakplannen wordt gegoten aan te passen naarmate er meer of minder werkorders in onderhoud komen, kunnen planners doorgaans bijna de volledige achterstand op een doorlopende basis plannen.

De geschatte uren die op werkorders worden gepland, zijn volledig geschikt voor planning vooraf. Interessant genoeg is dit ondanks het feit dat de tijdsschattingen niet erg nauwkeurig zijn voor individuele taken vanwege de aard van het onderhoud. Een "eenvoudige" klus die voor een halve dag is gepland, kan problemen krijgen met verroeste bouten of wie weet wat en de hele dag in beslag nemen. Aan de andere kant voltooien technici vaak dezelfde taken in een uur of twee. Onderhoud is gewoon niet zo gemakkelijk te schatten als werk aan de lopende band.

Desalniettemin hebben deze werkelijke uren versus schattingen een zeer normale verdeling (statistisch gezien), en een stapel werkorders die een week werk voor een ploeg omvat, geeft een zeer nauwkeurige schatting. Het komt erop neer dat we moeten begrijpen dat de werkelijke gewerkte uren voor een 10-koppige bemanning op 400 uur gepland werk nauwkeurig kunnen zijn tot op 10 procent van de schattingen van het werkplan.

Naast het eenvoudig hebben van de uurramingen, moet de planner deze uren identificeren op basis van het laagst gekwalificeerde vakbekwaamheidsniveau. In plaats van simpelweg '20 uur', staat in de schatting '10 uur voor monteur, 10 uur voor helper'. Hierdoor weet de planning welke ambachten moeten worden toegewezen in het planningsproces.

Merk verder op dat de in dit voorbeeld geïdentificeerde ambachten geen "twee monteurs voor elk 10 uur" zijn, ook al is dit een mechanische klus. Door een van de vakmensen als een 'helper' te identificeren, geeft de planner de planner en de bemanningssupervisor de flexibiliteit door iedereen de tweede persoon op het werk te laten zijn. Als de planner op het punt zou komen om de taak op te nemen en alleen een monteur en een lasser over had als hulpbron, ja, dan zou de lasser de helper kunnen zijn.

Het eerste principe van planning stelt eenvoudigweg dat onderhoudsplannen geplande geschatte uren moeten bevatten voor de minst noodzakelijke vakbekwaamheid. Nou, ik moet toegeven dat dit tot nu toe vrij eenvoudig is. Er is mij verteld dat we, nadat we het industriehandboek over planning hebben geschreven en er al meer dan 13 jaar uitvoerig over hebben gesproken, een beetje raketwetenschap mogen verwachten. Sorry. Hoewel voorspellend onderhoud high-tech en waardevol kan zijn, blijft planning en planning low-tech en waardevol. Maar wees gerust, het is van hoge waarde.

Dit eerste principe is het eerste deel van het raamwerk dat we opstellen om een ​​vooruitlopend schema op te bouwen. We gebruiken dit schema vervolgens als productiviteitsstandaard om de productiviteit drastisch te verbeteren.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.