Reacties op Laten we de tijd doden! column

ANTWOORDEN OP DE KOLOM VAN TOR IDHAMMAR "LATEN WE WRENCH TIME STUDIES DODEN!" DEZE KOLOM IS VERSCHIJNT IN HET UITGAVE VAN MEI/JUNI 2007 VAN DE BETROUWBARE INSTALLATIE

HIER ZIJN DE OPMERKINGEN. NAMEN ZIJN INGEHOUDEN.

Commentaar nr. 1

Ik ben betrokken bij voorspellend onderhoud bij een grote stempel- en lasfaciliteit voor auto's. We proberen olieanalyse, trillingsanalyse en infraroodstudies te gebruiken om storingen te voorspellen en de laatste tijd om het energieverbruik te verminderen. Als we dit doel nastreven, worden we vaak in de middelste drie manieren geplaatst.

De onderhoudsmensen plannen hun investeringen in het leven op basis van een stabiele en voorspelbare hoeveelheid overuren. Onderhoudsleiders en planners hebben er een hekel aan om reserveonderdelen te gebruiken voor iets dat kan worden "afgesteld" in plaats van vervangen. Ten slotte wil de productie nooit apparatuur opgeven, tenzij deze al is uitgeschakeld. Ze zijn doodsbang dat ze ofwel niet voldoende voorraad zullen hebben om de just-in-time klanteisen te wijzigen. Maar meer dan dat, ze zijn bang dat als een lijn uitvalt, ze geen "back-up" meer hebben om hun mensen bezig te houden.

Dus om de boot niet te laten schommelen, vindt iedereen het leuk om onderhoud en gereedschap "druk" te zien. De fabrieksmanager kwam uit geschoolde ambachten en is altijd bang dat mensen met "teveel" vaardigheden ontslagen zullen worden, dus hij stemt in met het systeem. In feite is infrarood de enige van deze onderzoeken die zeer goed wordt geaccepteerd. Als ze een probleem op een foto zien, is het moeilijk te negeren.

We zijn het meest trots op ons programma voor preventief onderhoud (PM) en het hoge percentage sleuteltijd dat wordt besteed aan PM-tickets. Ons is verteld dat om "wereldklasse" te zijn, meer dan 94 procent van onze onderhouds- en gereedschapstijd PM-gerelateerd zou moeten zijn. Onze procedures zijn dus geschreven om zeer repetitief te zijn en geven ons enorme aantallen! Bij veel van onze elektrische procedures zijn we bijvoorbeeld verplicht om vrijwel alle elektrische verbindingen eenmaal per maand opnieuw vast te draaien. We laten niet alleen zien dat we "proactief" zijn door dit elke maand te doen. Maar na voldoende herhaling vinden we vaak gebroken of gebarsten terminals en verbindingen. Dus ons systeem rechtvaardigt zichzelf duidelijk. STEL DAT VOOR!!

Onze problemen zijn over het algemeen niet gebrek aan aandacht voor onze apparatuur, maar gebrek aan richting. Zolang we het gevoel hebben dat moersleuteltijd de enige manier is om boven de 90 procent P.M. werken, dan zijn we 'wereldklasse'. Het maakt niet uit dat we het moeilijker dan ooit vinden om qua prijs concurrerend te zijn met de rest van de wereld.

Naar mijn mening is de nadruk op de sleuteltijd evenzeer een concurrentieprobleem voor de prijsstelling van de grote drie als de "oude kosten" van hun werknemers op lange termijn.

Commentaar nr. 2

Dodetijdsleutel dood.

Sleuteltijdstudies zijn een ouderwetse poging om het werk van een onderhoudsafdeling te kwantificeren. Het zou veel verstandiger zijn om het werk te kwalificeren door onderhoudswerkzaamheden, MTBF en chronische storingen te meten. Je zou zelfs kunnen stellen dat de momentsleutel lijnrecht tegenover de filosofie van betrouwbaarheid staat. Er wordt geen tijdskrediet gegeven voor het documenteren van werk, schrijfprocedures, het bijwerken van afdrukken of andere activiteiten die de betrouwbaarheid op lange termijn verbeteren. Als een ventilatorpomp vanavond echter uitvalt, gooien we een hele ploeg aan het werk - kom maar op met de moersleuteltijd.

Naar mijn mening worden moersleuteltijdstudies gedaan op het volgende uitgangspunt:"Als Ik kan de sleuteltijd verhogen van 25 procent naar 50 procent, ik heb maar half zoveel mechanica nodig." Het zou beter zijn om te vragen:"Hoeveel monteurs zou ik nodig hebben als ik (X) apparaat niet zo vaak hoef te repareren." In een tijd waarin iedereen minder middelen heeft, moeten we ze gebruiken in de gebieden die het
grootste rendement opleveren.

Commentaar nr. 3
Ik heb begin 2006 een onderzoek gedaan naar onze moersleuteltijd om onze moersleuteltijd in 2005 te evalueren. Ik ben van plan hetzelfde te doen voor dit jaar. Het doel was heel anders dan u in uw artikel beschreef. Het doel was niet om de productiviteit van onderhoudspersoneel te bepalen, maar om te bepalen hoeveel tijd beschikbaar was voor planningsdoeleinden. Ja, we ontdekten dat we 50 tot 55 procent van onze tijd beschikbaar hadden. We hebben de planning niet bijgehouden (daar hebben we planners voor), onderdelen krijgen of reizen, omdat we dat als onderdeel van onze "sleuteltijd" beschouwden. Wat we als "niet moersleuteltijd" beschouwden, waren ziektedagen, vakantietijd, training, pauze, enz. - de echte niet-werktijd. We hebben problemen gehad met aanwezigheid, enzovoort, en wilden een betere greep krijgen op hoe we de tijd zonder sleutel tot een minimum kunnen beperken, zoals we die beschrijven. Dit om het onderhoudspersoneel beter uit te rusten. Als u niet weet hoeveel tijd u heeft, hoe kunt u dan nauwkeurig plannen en plannen? Het is alsof je naar de winkel gaat om boodschappen te doen, maar geen idee hebt hoeveel geld je hebt. Bij het afrekenen blijkt dat je meer had kunnen kopen... of je stopt dingen terug.

We hebben veel verschillende beroepen in onze onderhoudsafdelingen en hebben elk vak gemeten. We ontdekten dat bepaalde beroepen meer tijd beschikbaar hadden dan andere vanwege de aard van het werk dat ze uitvoerden. We begrepen ook dat een werknemer die zes maanden afwezig is wegens ziekte de statistieken zou beïnvloeden en de gegevens zou aanpassen.

We hebben een ander initiatief genomen om helpen om werktaken beter te definiëren om effectiever en efficiënter te zijn in ons PM-programma. Zoals u al zei, is het de taak van onderhoud om de levensduur van het activum te verlengen. Dat is onze focus voor onze klant.

Commentaar nr. 4

Het was verfrissend om een ​​artikel te lezen waarin de status-quo van onderhoudspraktijken werd behandeld. Er zijn meer. Ik zie moersleuteltijd als een routinematige evaluatie van een taak, maar ik heb het concept wel gebruikt om mijn eigen onderzoek uit te voeren. Wat ik deed, was dat ik onze onderhoudsmensen ontmoette en de moersleuteltijdprincipes besprak - en vervolgens uitlegde wat we wilden, was het opsommen van "items die ervoor zorgen dat u uw werk minder productief doet", brainstormend als u wilt. Toen ik ze eenmaal aan de gang had, ontwikkelden we snel een lijst met elke suggestie, of ik het ermee eens was of niet. Ik nam de lijst, consolideerde hem, vier groepsbijeenkomsten en stuurde hem vervolgens via e-mail zodat ze de resultaten onafhankelijk konden prioriteren. We hebben de resultaten beoordeeld en aan het einde hadden we een "Lijst met verbeterpunten" met 100 procent veldinkoop om te zien hoe het daar was. Niemand raakte van streek. In feite was het het tegenovergestelde. We keken naar de juiste dingen; zij zijn wat belangrijk voor hen was.

Ik denk dat het concept (maken en effectief en efficiënt personeel) een goed concept is, maar het gedefinieerde proces is niet geschikt voor onze toepassing. Zoals je zegt, kan het onbedoelde resultaten opleveren.

Dit is een vrij eenvoudig proces en je kunt het zelf doen - misschien is dat het probleem.

Praat met de jongens, brainstorm over wat beter kan, prioriteer, implementeer.

Commentaar nr. 5
Je hebt gelijk, broer.

Het maakt mensen zeker van streek, hoeveel lippenstift je ook op het varken aanbrengt, het blijft een varken.

Ik heb ontdekte dat er een directe correlatie is tussen de moersleuteltijdscores en de verhouding tussen gepland en proactief werk.

Planten met een laag percentage gepland werk zullen een lage moersleuteltijdscore hebben.

> Hoe scoor je drie monteurs die in de kantine zitten? Stel dat ze die kamer gebruiken om defecte mechanische afdichtingen te bestuderen? Graaft de waarnemer zo diep of ziet hij de mechanica gewoon als niet-productief? Ze zouden hoogstwaarschijnlijk worden gescoord in de categorie 'persoonlijke tijd'.

Voor een betrouwbaarheidsniveau van 5 procent zijn minimaal 4.000 waarnemingen vereist. Toen ik getuige was van (niet meewerkte aan) een recent onderzoek in een elektriciteitscentrale, waren er twee weken lang acht waarnemers nodig om zoveel waarnemingen te verzamelen. Ik had die 480 uur kunnen gebruiken om onze technische database te upgraden (waar we geen geld voor lijken te kunnen krijgen). Houd er rekening mee dat zes van deze waarnemers uit andere fabrieken kwamen - reis- en verblijfskosten. Het vertelde hen wat we wisten:de reistijd is hoog. De reistijd is normaal gesproken voor gereedschappen en onderdelen. Als onze technische database, inclusief lijsten met reserveonderdelen, standaard werkplannen, tekeningen, enz., up-to-date zou zijn, zouden planners meer tijd hebben om zich te wijden aan
beter geplande klussen en minder "planningstijd" in het veld.

Ik preek tot het koor, ik weet het. Ten slotte meet de momentsleutel het gebruik - niet de productiviteit. Je hebt daar in punt 6 op gewezen.

Je vader heeft me dit soort dingen geleerd en zo'n 20 jaar geleden van gedachten veranderd over gereedschapstijdstudies.

Houd de geloof.

Commentaar nr. 6

Ik ben het volledig eens met uw opmerkingen in het artikel "Laten we tijdsstudies doden!" Dit zijn de dagen van de kleinere, slankere beroepsbevolking. Onderhoudstechnici worden gedwongen om meerdere taken uit te voeren met minder ondersteuning dan ooit tevoren. Vroeger konden we 14 tot 16 techneuten per 100 productiemedewerkers hebben. Nu hebben we het geluk dat we één techneut per 100 productiemedewerkers hebben. We zijn gedwongen om zelf te multitasken om preventief onderhoud, brandbestrijdingsonderhoud, gebouwonderhoud, terreinonderhoud en dergelijke uit te voeren.

Met dit alles voor de boeg, hebben we nog steeds de last om productieschema's te maken, met planners die de voordelen niet zien van het plannen van goed onderhoud van de apparatuur. Moersleuteltijdstudies doen een organisatie echt alleen vanaf het begin pijn, maar het management vertrouwt er nog steeds zwaar op om te zien hoe de onderhoudsafdeling presteert. Ook om te zien of je overbezet bent en hoeveel ze de afdeling FAT kunnen verminderen.

Onderhoudsafdelingen worden nog steeds gezien als het donkere gat of zwarte gat in een organisatie. Het enige wat we doen is geld uitgeven en het bedrijf nooit terugbetalen met producten om te verkopen.

Commentaar nr. 7

Na het lezen van uw artikel, was blij om de kans te krijgen om rechtstreeks op u te reageren met opmerkingen.

Dit is en is nu al bijna een jaar een hot topic op de site, en we zijn nog niet dichter bij het beslechten van het debat. Het wordt ons aangeboden als een manier om de effectiviteit te meten en om mankracht te gebruiken om onze lacunes beter te dichten. Het komt erop neer dat we een tekort aan mensen hebben en dat er net zoveel of meer werk is dan voorheen. Punt.

Het valt me ​​op dat deze gesprekken met het management als argumenten zijn die ik in de loop der jaren over religie heb gehoord. Als je het gelooft, kun je er een argument voor maken. Maar deze argumenten zijn niet gebaseerd op feitelijke gegevens, maar op overtuigingen dat dit of dat zal werken in de juiste omgevingen of op het juiste moment. En dat is een acceptabel argument voor religieuze overtuigingen, maar niet voor de fabrieksvloer waar echte bestellingen, echte storingen en echt werk moeten worden uitgevoerd.

Zijn er tools die ons helpen de reparatie van apparatuur te beheren ? Absoluut. Zijn er tal van mogelijkheden voor ons om te verbeteren op het gebied van gepland onderhoud, preventief onderhoud, inventaris van apparatuur en onderdelen, enz.? Absoluut. Maar om blijvende verbetering te bereiken, moet je naar alle puzzelstukjes kijken, niet alleen een selectief stukje hier en daar.

De slagman die het homerun in de negende inning slaat, vertelt de verhaal van het spel.

Commentaar nr. 8

Ik ben het niet met je eens meer. Alle zes uw punten zijn goed voor het geld en de resultaten zijn te gemakkelijk te manipuleren. In ons geval is het goedkoper om moersleuteltijd te bespreken dan om zaken als winkels, stuklijsten, nauwkeurige PM's, enz. te bespreken/aan te pakken.

Commentaar nr. 9

Ik ben van mening dat ik de managementpraktijken moet herzien. Ik werk in een chemische fabriek als onderhoudsmonteur. We hebben twee monteurs en een elektricien en we zijn geen vakbond. Wij vervaardigen producten voor de bosbouwproductenindustrie (thermohardende harsen).

Ongeveer acht jaar geleden maakte het bedrijf de overstap naar lean manufacturing zonder het nieuwe bedrijfsmodel aan de werknemers uit te leggen. Onze totale headcount in de fabriek ging als volgt pre-lean:

1 locatieleider, 1 chemisch ingenieur, 1 productiesupervisor, 1 vrachtwagenchauffeur, 1 kantoormanager, 2 kantoormedewerkers, 1-onderhoudssupervisor, 2-mecaniciens, 1-elektricien, 2-QC, 12-operators, 1-hulpverlener en 6-vrachtwagenchauffeurs.

Sinds lean hebben we de 1-officemanager, 1-onderhoudssupervisor, 1-QC, 4-operators, 1-truckchauffeur geëlimineerd . We hebben net een scheikundig ingenieur ingehuurd nadat we er de afgelopen zes jaar geen hadden. De vier operators zijn gestopt en zijn niet vervangen omdat ons werd verteld dat de sector zwak is (huisvestingsvertraging). We draaien drie ploegen, 24 uur per dag, 365 dagen per jaar.

Volgens het lean-model heb ik taken gekregen of aangenomen zoals het inkopen van onderhouds- en veiligheidsbenodigdheden en het bijhouden van de inventaris op al deze producten. We gebruiken SAP voor ons onderhoudsprogramma, dus dat mag ik beheren. We zijn begonnen te voldoen aan de vereisten voor PSM, dus ik heb de onderdelen overgenomen die onderhoud nodig hebben (apparatuurbestanden, P&ID's, enz.). Ik mag ook toezicht houden op bouwprojecten die we in de fabriek doen. Ik kan nieuwe leveranciers screenen, informatie over geschikte leveranciers bijhouden en aannemers oriënteren. Onderhoudsmonteurs moeten ongeveer 15 uur per week bijdragen aan het lossen van grondstoffen. Een spotter is vereist vanwege de gevaren van één chemische stof die we gebruiken (fenol 100 procent). Meestal doet de andere monteur dit. Het werk vereist het kijken naar de losslang die ongeveer 20 minuten per uur wordt aangesloten en losgekoppeld, drie keer per dag.

De tweede monteur besteedt de 40 minuten die nodig zijn om de vloeistof af te pompen, de tijd tussen het aan- en afhaken van de slang, en het bezoek met de vrachtwagen chauffeurs, roken en koffie drinken. Er wordt niets anders van hem verlangd als hij op zoek is naar de losser. Deze tijd zou kunnen worden gebruikt om kleine PM's bij te wonen, maar het management ziet het gewoon over het hoofd. De elektricien besteedt zijn vrije tijd aan het doorsturen van e-mailmoppen en porno aan vrienden op andere banen. De elektricien is niet verplicht om te assisteren bij algemene mechanische taken. Ik moet ochtendvergaderingen bijwonen en verantwoording afleggen over mijn acties en constant horen dat ik meer tijd aan mijn tools moet besteden omdat we zo'n grote PM-achterstandslijst hebben. Dat zou de nutteloze situatie zijn, gewoon mijn dag aan mijn gereedschap kunnen besteden, aangezien dat de enige baan is waarvoor ik betaald wordt.

In de nieuwe onderhoudsafdeling zijn we allemaal gelijk - alleen in beleid, niet in werkverplichtingen. We hebben geen dagelijkse planning meer voor het werk. Als je een PB wilt ophalen en doen, is dat prima. Zo niet, dan ben ik degene die over de achterstand hoort. U had het over het management dat mensen van streek maakte toen ze de tijd van de teltool ter sprake brachten. Ik ben het zat om het te horen. Ik ben na 18 jaar op zoek gegaan naar een andere baan. Ik heb een groot netwerk van vrienden in onze omgeving en ik merk dat hun banen op dezelfde manier worden uitgevoerd. Wat is er ooit gebeurd om mij de beste en slimste te geven en een team op te bouwen?

Wat ik over lean heb begrepen, is dat wanneer je de twee klassen van arbeiders (mieren en slakken) identificeerde, je de slakken eruit moest rijden . We hebben ervoor gekozen om ze te houden en niet om ze verantwoordelijk te houden. En wat betreft het belonen van degenen die een stap verder gaan, we hebben er ook niet voor gekozen om dat deel van lean toe te passen. We hebben mensen die betrapt worden op slapen tijdens het werk, de hele dag aan de telefoon, pratend met vrienden, auto's wassen na sluitingstijd, dvd-spelers meenemen en films kijken, en er is niets aan gedaan.

Onze nieuwe ingenieur heeft de operators van streek gemaakt door hen te vragen taken uit te voeren die gezien hun procedures onmogelijk zijn. Hij heeft niet de tijd genomen om hun taken te begrijpen. Hetzelfde zie ik bij de werfleider die al twee jaar in dienst is. Hij zal me vertellen hoe lang het duurt om apparatuur uit te schakelen, zelfs als ik de geschiedenis ophaal en probeer uit te leggen waarom het in het verleden zo lang duurde. Er is mij verteld dat ik gewoon negatief ben. Er valt veel te zeggen voor degenen die met OJT door de baan komen.

Een voorbeeld van vorige week. We hebben twee reactoren waarin we de hars maken en ze werken met een vacuüm. Dus elke reactor heeft zijn eigen vacuümpomp en we hebben een reserve vacuümpomp die in het systeem wordt aangesloten voor het geval er een uitvalt. Op maandag laten we de operator een controle uitvoeren op de reserve-vacuümpomp (wekelijks PM) door deze één batch te laten draaien. Welnu, vorige week kon de pomp geen volledig vacuüm trekken, dus de operator kon de batch niet starten. De operator zei tegen de elektricien die in de controlekamer rondhangt en hij zei tegen de operator dat hij de test moest overslaan en de gewone vacuümpomp moest gebruiken om zijn batch te maken (maandag 's middags). Op dinsdagochtend word ik in de ochtendvergadering ondervraagd over wat er aan de hand is met de vacuümpomp. Ik had die ochtend geen meldingen gevonden in het werkordersysteem en niemand meldde dat de pomp niet werkte. Ik was al bezig met een kritiek roerwerk dat sinds maandag niet meer werkte en vervangen moest worden. Het verlies van dit roerwerk had invloed op onze batchtijden en zorgde ervoor dat we producten tekort deden aan onze klanten. Wij leveren JIT. In de dinsdagochtendvergadering hebben we vastgesteld dat het kritieke pad was om:

1. Zorg dat de vacuümpomp werkt.

2. Laat het roerwerk werken.

3. Herbouw een platenkoeler die de tweede monteur twee weken geleden had laten herbouwen door de locatieleider.

I communicated the critical path to the second mechanic and went to work on the vac pump by myself. The second mechanic went off and doodled with something minor and did spend some time talking with drivers in the smoke area. The electrician hung out in the control room. I finished the pump and communicated to the operator, site leader and production engineer. The site leader asked about the plate cooler and where the second mechanic was on that project. I had told him the parts had been in for two weeks and no action had been taken. He reassigned the task to the second mechanic as No. 3 on the critical path. The second mechanic gets mad and, after a temper tantrum, starts working on item No. 3. In the mean time, I'm off to the machine shop to get a coupling made to mount a different agitator to the slurry tank that is critical path No. 2. This is causing us to short product to our customers and we could miss a load altogether. I spend the rest of the week working on building a new mount for the different agitator by myself, along with doing some planning for a shutdown in two weeks (setup vendors, schedule workers in). The second mechanic was finished with the plate cooler after a day and a half. Friday, I pickup the coupling from the machine shop and continue working on the mount frame. Needless to say, it didn't get installed before we clocked out on Friday. I never did get any help on critical path No. 1 and No. 2.

Is it just me or is there a leadership vacuum? I've tried taking charge and have been told "who the f--- died and made you boss". There’s no support from management, so I have just thrown my hands up. I've communicated these problems to regional administrators and just get a shrug and am told don't take it personnel. And like I said earlier, I've talked with a lot of people who are fighting the same problem. It's not just at our site. I don't know if you will get the feedback by the problem is out there. Counting wrench time is a waste until management steps up.

Comment No. 9

I agree with most of your statement regarding the value or lack of when measuring wrench time for jobs. My experience has been this works great for assembly line-type operations or in other applications where external variables can be rigidly controlled. I have participated in many of these time and motion studies over the past 30 years and have yet to have two identical times for the same task. Environmental conditions, equipment conditions, lockout/tagout requirements and a host of other variables can have a huge impact.

Comment No. 10
I agree with you completely on the wrench time study. You made several valid points in the article. Any top mechanic will try to spend time looking over a job in order to do the job in the safest and quickest way possible. The only place I could see a wrench time study having any use
would be in a rebuilding facility where the mechanics are disassembling machines, replacing the parts and putting the machines back together. Studies like this are more of a waste of valuable time that could be used in identifying ways to make a job or machine safer or more reliable to reduce the need for wrench time.

Comment No. 11
It is long overdue to recognize the craftspeople of the world as problem-solvers and continuous improvement drivers in our industry. You are advocating what I have been doing for many years with great success. As a result, I have obtained reliability well over 96 percent in a continuous, automatically operated industrial plant. Another benefit of high uptime is that craftspeople can be eliminated from night and weekend shifts. Pressure-situation call-ins are minimized.

Craftspeople are better utilized doing equipment inspections, scheduled down job planning – i.e., knowing and having time to think out the job that they are going to perform. This is much more productive than having someone give them a package cold turkey to perform. Who knows the equipment better and what improvements should be made than the craftspeople?

Wrench time for craftspeople should not be higher than 25 percent. If it is, there is a problem in the facility.

Comment No. 12

I worked in a power plant for 30 years in the electric utility industry – a 1970s 600-megawatt coal plant. It doesn’t matter what you call it, or what its supposed purpose is, it is demotivating. I believe in setting up the processes, determining what you want to accomplish and by whom, and then training and making sure the process works. Measuring is subjective and most people know when measurements are happening and change their work habits that day. Even though there are many measurables in a time study that are considered productive activities, management only looks at wrench time. There are much better ways to get the workers fully engaged and productive. There are better goals than wrench time.