Is het OK om het onderhoudsschema te doorbreken?

In mijn vorige columns heb ik de algemene voordelen van planning en planning uiteengezet, evenals mijn zes principes die planning 'werken'. In de afgelopen twee kolommen werd planning uitgelegd als een specifiek element dat nodig is voor productiviteit en werd het eerste principe van planning geïdentificeerd, waarbij een geplande achterstand nodig was. In dit nummer gaan we verder met de tweede van mijn zes principes van planning. Dit principe stelt dat zowel de planning zelf als de prioriteiten van individuele werkbonnen belangrijk zijn.

De stelling "schema's en prioriteiten zijn belangrijk" lijkt zo voor de hand liggend; het is bijna overkill om het als principe op te nemen. Desalniettemin is plannen en plannen geen rocket science. Het is meestal het samenstellen van een raamwerk van gezond verstand ideeën. Laten we eens kijken waarom de productiviteit onder deze problemen lijdt.

Onderhoud voorziet operaties van apparatuur die werkt. Als apparatuur echter kapot gaat, krijgt onderhoud een secundaire rol om de apparatuur weer in gebruik te nemen. Helaas zien veel onderhoudsdiensten (evenals de operationele groepen) restauratie als de primaire onderhoudstaak. Deze perceptie leidt tot slecht gedrag. Ten eerste haast onderhoud zich over het algemeen om te reageren op dringende onderhoudswerkzaamheden - het zichtbare werk waarvan iedereen op de hoogte is - maar lijkt nooit veel van het werk met een lagere prioriteit te starten dat later dringend werk zou kunnen voorkomen. Veel planten hebben genoeg zichtbaar werk om onderhoud productief (of in ieder geval effectief) te laten voelen. Ten tweede zijn de operationele medewerkers van mening dat er maar drie echte onderhoudsprioriteiten zijn:"Nu, morgen of nooit." Daarom geloven operators dat ze, om iets gedaan te krijgen, een valse urgentie moeten aangeven of helemaal niet de moeite moeten nemen om iets te melden tot later, wanneer het echt urgent wordt.

In werkelijkheid hebben de onderhoudsdiensten na dringende werkzaamheden wel wat extra tijd. Maar als ze aan banen met een lagere prioriteit zouden werken, ontstaat er dringend werk dat hen onderbreekt. Dit ontmoedigt verder onderhoud van het starten van werkzaamheden met een lagere prioriteit. Over het algemeen lijdt de productiviteit eronder omdat er meestal niet zoveel zichtbaar werk is om iedereen de hele tijd bezig te houden.

Planning als een proces moedigt onderhoud aan om taken met een lagere prioriteit te starten om "genoeg" werk te doen. Dit doel van werk gecreëerd door een schema is de sleutel tot productiviteit. Bovendien kunnen we de productiviteit verhogen als we werkonderbrekingen kunnen vermijden. Deze vermijding is afhankelijk van operaties die geen valse noodsituaties aangeven. Als we een nieuwe baan kunnen uitstellen tot volgende week, kunnen we deze opnemen in het werkschema van volgende week en ons helpen om ons werkdoel deze week te halen. Als we een nieuwe baan kunnen uitstellen tot morgen (of later in de week), kunnen we voorkomen dat we de planning van vandaag onderbreken, waardoor elke individuele technicus een werkdoel heeft. Als we een nieuwe klus kunnen uitstellen tot vanmiddag, kunnen we in ieder geval een planner naar de klus laten kijken en kijken of we een scope en een onderdelenlijst kunnen ontwikkelen om de monteur een voorsprong te geven. We kunnen de supervisor ook ambachtelijke vaardigheden en tijdschattingen bieden om controle over het werk mogelijk te maken. Als we een nieuwe baan kunnen uitstellen totdat we in ieder geval klaar zijn met het voltooien van een huidige baan in uitvoering, kunnen we voorkomen dat we die baan met lage prioriteit die we eindelijk zijn begonnen, onderbreken.

Om te voorkomen dat operaties valse noodsituaties aangeven, moet het management het belang van de planning en het prioriteitssysteem benadrukken. Het management moet de onderhoudsploegen elke week laten beginnen met een doel van het werk. Het management moet ook de supervisors van de bemanning in staat stellen om de prioriteit van nieuw werk uit te dagen om hun schema's te beschermen. Wanneer een nieuwe "noodsituatie" wordt gepresenteerd, vraagt ​​de bemanningssupervisor de machinist hoe lang hij kan wachten en verwerkt dit vervolgens in het schema zoals van toepassing. Natuurlijk, als het nieuwe werk niet kan wachten, moet het management de bemanningen toestaan ​​te reageren. Het is OK om het schema voor het juiste prioriteitswerk te doorbreken. Ten slotte moet het management de operaties aanmoedigen om dat werk met een lagere prioriteit onverwijld te melden.

Met dit alles gezegd, zodra de onderhoudsproductiviteit toeneemt door te werken volgens een wekelijks schema, neemt de angst om werk met een lagere prioriteit nooit gedaan te worden sterk af en wordt misbruik van het prioriteitssysteem verminderd.

De ervaring leert dat het starten van elke ploeg met een week werk (schema's zijn belangrijk) en het toestaan ​​van supervisors om deze schema's te onderbreken (prioriteiten zijn belangrijk) de productiviteit aanzienlijk verhoogt, niet alleen voor het uitvoeren van meer onderhoudswerk, maar ook voor het juiste onderhoudswerk.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.