Een overzicht van onderhoud over de hele wereld

Dit artikel geeft een overzicht van de huidige en toekomstige staat van onderhoud zoals die in elke regio van de wereld wordt gezien. De onderwerpen die worden behandeld en besproken zijn:

• Regionale sterke en zwakke punten in onderhoud
• Huidige trends in onderhoudsbeheer
• De waarde van onderhoudsverenigingen over de hele wereld
• De toekomst van onderhoudsmaatschappijen en certificeringsprogramma's
• Effectieve praktijk in onderhoud en onderhoudsbeheer
• De toekomst van activabeheer en hoe het verschilt van onderhoudsbeheer
• Tien tips voor succesvolle implementatie van verbeteringen en verandering in uw organisatie

INLEIDING

De onderhoudswereld evolueert net als al het andere om ons heen. Er worden voortdurend nieuwe methoden, processen en technieken ontwikkeld, getest en geïmplementeerd. Elk bedrijf wil zoveel mogelijk product produceren, tegen de laagste kosten, met het hoogste rendement, met de beste efficiëntie en, natuurlijk, zonder hun activa tot de grond toe te laten lopen. Naarmate bedrijven veranderen, veranderen ook de onderhoudsorganisaties van de regio's. Verenigingen worden steeds geavanceerder en blijven nieuwe leden aantrekken. Beoefenaars nemen deel aan deze verenigingen als een manier om te netwerken met collega's, zichzelf en hun collega's te onderwijzen en in contact te blijven met nieuwe trends. De huidige trends zorgen ervoor dat onderhoudsbeheer langzaam wordt geëlimineerd en vervangen door asset management. Maar hoe ziet een efficiënt programma voor vermogensbeheer eruit?

EEN ONDERHOUD PER REGIO

Ik heb de vrijheid genomen om de wereld in zeven regio's te verdelen; Noord-Amerika, Zuid-Amerika, Europa, Australië, Azië, Afrika en het Midden-Oosten.

Momenteel lijkt het erop dat Noord-Amerika beter wordt naarmate onderhoudsprogramma's steeds beter worden. Toch blijft zo'n 75 procent van de bedrijven focussen op reactief onderhoud. Er is ook een trend in de productie om zich te concentreren op het verlagen van de productiekosten zonder te investeren in mensen en processen. Daarnaast ligt er te veel nadruk op betrouwbaarheidsengineering en te weinig op planning en scheduling. Veel grote bedrijven hebben het licht gezien en realiseren zich dat een gemeenschappelijk systeem in alle fabrieken nodig is om een ​​succesvol onderhoudsprogramma uit te voeren. In dit geval doen de petrochemische bedrijven het goed, maar de mijnbouw en metalen blijven nog ver achter. Bovendien helpen organisaties zoals de Society for Maintenance &Reliability Professionals bij het opleiden en verspreiden van het woord over activabeheer.

Mijn kijk op Zuid-Amerika richt zich alleen op de landen waar we ervaring mee hebben, namelijk Brazilië, Colombia en Venezuela. De productiegemeenschap in Brazilië lijkt een sterke interesse te hebben in verbetering van het onderhoud. Dit is duidelijk zichtbaar door de snelle groei van Abraman, de toonaangevende onderhoudsorganisatie in Brazilië die zich richt op het helpen en opleiden van haar leden. Bovendien lijken veel bedrijven zoals Wood Group zeer geavanceerd in hun studie en toepassing van best practices. We zien dezelfde trend ook bij de oliemaatschappijen in de regio, die ook wereldwijde best practices in hun hele organisatie implementeren.

Europa is een regio die pionierswerk heeft verricht met National Maintenance Societies, maar de beschikbaarheid van onderhouds- en operationele adviesdiensten is overal beperkt, behalve in het Verenigd Koninkrijk. De meeste bedrijven en professionals uit de industrie hebben veel interesse in onderhoudsmodellen en theorie. In sommige gevallen kan de theorie echter belangrijker voor hen zijn dan de aangetoonde resultaten. Bij onderhoudsverbetering wordt veel meer gepraat dan gedaan. Veel bedrijven leggen nog steeds sterk de nadruk op de vaardigheden van hun vakman, maar dit is hoogstwaarschijnlijk slechts een manier om een ​​slechte onderhoudsplanning te compenseren. De trends op het gebied van afslanking en kostenverlaging zijn later in deze regio begonnen dan in de Verenigde Staten, maar nu is er een zeer grote zorg voor het concurrentievermogen.

Australië is een regio die in veel gevallen geavanceerder is in het denken en doen van onderhoud. Onderhoud is altijd een belangrijk aandachtspunt geweest van bedrijven in de Australische regio, aangezien vervangende onderdelen niet zo gemakkelijk verkrijgbaar zijn als in andere regio's. Ook bieden Australische universiteiten, in tegenstelling tot andere regio's, de meest geavanceerde programma's op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid, het opleiden en opleiden van nieuwe, toekomstige beoefenaars. Tegenwoordig bloeit de economie van natuurlijke hulpbronnen en wordt nieuwbouw als veel belangrijker beschouwd dan onderhoud. Daarom worden middelen aangewend om meer te produceren en wordt er weinig nadruk gelegd op verbetering van het onderhoud.

Azië is voornamelijk gericht op discrete productie, waar Total Productive Maintenance wijdverbreid is en ingebakken in de cultuur. China is een enorme productie-economie, maar op dit moment is er weinig interesse in verbetering van het onderhoud. De reden hiervoor is dat de meeste planten nieuw zijn en dat de arbeid over het algemeen van hoge kwaliteit en goedkoop is. India wordt geconfronteerd met een zeer vergelijkbare situatie waar arbeid erg goedkoop is, maar het onderhoud is extreem zwak. Rusland is een uitzondering op de regio; het is voornamelijk een op mineralen gebaseerde economie en er is een zeer sterke interesse van ingenieurs voor onderhoudsverbeteringsprogramma's.

Het Midden-Oosten heeft een aantal zeer goede fabrieken voor de nationale oliemaatschappijen. Het onderhoud is echter over het algemeen slecht en apparatuur wordt vaak vervangen in plaats van onderhouden. Momenteel beginnen veel westerse ingenieurs de regio te beïnvloeden en naarmate dit doorgaat, zal de focus op onderhoud toenemen.

Afrika kan worden onderverdeeld in twee secties, Noord-Afrika en Zuid-Afrika. De situatie in Zuid-Afrika is enigszins vergelijkbaar met die in Australië. Dat wil zeggen, toevoerlijnen zijn lang, dus onderhoud krijgt meer aandacht. Het gebrek aan onderwijs voor zwarten moet echter worden verbeterd als ze het hoge potentieel willen bereiken dat beschikbaar is. Wat Noord-Afrika betreft, de productie ervan is voornamelijk petrochemisch in samenwerking met de nationale oliemaatschappijen. Veel van het onderhoud hier is gerelateerd aan de lessen van de grote oliemaatschappijen voorafgaand aan de nationalisatie van de olie-industrieën.

HUIDIGE TRENDS IN ONDERHOUD &VERMOGENSBEHEER

We zien momenteel een "Hercentralisatie" in de wereld. Er is een tekort aan middelen omdat bezuinigingen (downsizing) en de pensionering van babyboomers doorgaat. Veel bedrijven vinden de noodzaak om geschoolde werknemers in dienst te nemen, maar hebben moeite om dit te doen. Shell Oil verwacht de komende vijf jaar zo'n 10.000 mensen aan te nemen. We zien ook dat het moeilijker wordt om aan vervangingskapitaal te komen, wat leidt tot een behoefte aan een langere levensduur van de apparatuur. Als gevolg hiervan zullen bedrijven genoodzaakt zijn om gemeenschappelijke systemen in alle fabrieken wereldwijd te implementeren.

Ook zal de structuur van de "Onderhoudsraad" binnen organisaties moeten worden gewijzigd om effectief te zijn. De huidige raden hebben te veel democratie en te weinig leiderschap. Alleen met democratie kun je een organisatie niet leiden. Naarmate organisaties een beter begrip krijgen van onderhoudsbeheer, beginnen ze te beseffen dat niet alleen onderhoud, maar het beheer van totale activa hen tot succes zal leiden. Aangezien deze trend zich voortzet, zal het concept van "onderhoudsbeheer" worden vervangen door "vermogensbeheer". Ten slotte is de term 'operational excellence' een wereldwijd modewoord geworden, maar de meeste organisaties hebben moeite om erachter te komen wat het intern voor hen betekent. De betekenis van operational excellence lijkt van de ene organisatie naar de andere te veranderen.

ONDERHOUDSMAATSCHAPPIJEN

Onderhoudsmaatschappijen zijn sinds hun oprichting in ontwikkeling en groeien. Tegenwoordig zijn er verenigingen in elke regio van de wereld die professionals uit de industrie helpen opleiden en trainen. De gehouden vergaderingen en conferenties worden steeds geavanceerder en beter bezocht. Momenteel zijn de meest waardevolle onderhoudsmaatschappijen SMRP in Noord-Amerika, Abraman in Brazilië en MESA in Australië. Deze verenigingen blijven bloeien en krijgen jaarlijks nieuwe leden. SMRP heeft een internationale aanpak gekozen en bereikt wereldwijde partners die zullen helpen de Certified Maintenance and Reliability Professional-certificering wereldwijd te verspreiden. Van alle onderhoudsmaatschappijen is Abraman echter de leider. Ze zijn buitengewoon succesvol geweest in het creëren van waarde door sterke opleidingsprogramma's voor ambachten te ontwikkelen, een certificeringsprogramma te creëren en aanwezigheid in alle sectoren te ontwikkelen. Verrassend genoeg is de zwakste samenleving de European National Federation of Maintenance Societies (ENFMS). Hoewel ENFMS goed werk heeft geleverd en waarde blijft leveren, hebben ze de meeste bedrijven niet vertegenwoordigd en zijn ze erg bestand tegen verandering en verbetering.

De toekomst van onderhoudsverenigingen lijkt te leiden in de richting van wereldcongressen, waar verschillende organisaties zullen samenwerken om conferenties, seminars en beurzen te organiseren. De focus van samenlevingen moet liggen op het voortdurend beïnvloeden van de kwaliteit van de maakindustrie en de industrie voor het land of de regio die het vertegenwoordigt. Deze samenlevingen moeten helpen bij het vaststellen van normen in de industrie en het opleiden en trainen van beoefenaars. Een grote kans voor onderhoudsmaatschappijen is de combinatie van certificeringsprogramma's. In plaats van voor elke organisatie verschillende certificeringsprogramma's te hebben, moeten verenigingen samenwerken en hun certificeringen samenvoegen tot één wereldwijd erkend programma. Deze wereldwijde combinatie van certificerende examens en programma's zou een wereldwijde standaard, beter onderwijs en betere erkenning voor beoefenaars over de hele wereld creëren.

Naarmate we de verschuiving van onderhoudsmanagement naar assetmanagement blijven zien, zal ook de behoefte aan een assetmanagementmaatschappij groeien. Zo'n samenleving gaat verder dan alleen onderhoud en omvat de andere gebieden van productie, logistiek en engineering. De deelnemers zijn productiemanagers, wereldwijde teamleiders en fabrieksmanagers uit alle functionele gebieden die samenkomen om te netwerken en van elkaar te leren. Dit zou echt een diverse groep beoefenaars zijn die hun ervaring in de branche delen.

EFFECTIEVE PRAKTIJK IN ONDERHOUDSVERBETERING

Dus wat werkt bij het verbeteren van onderhoud? Gedurende vele jaren waarin we de successen en mislukkingen van consulting evalueren, hebben we een model aangescherpt dat bijna altijd succesvol is. Het heet het SAMI Closed-Loop Verbeteringsproces (Figuur I), hieronder geïllustreerd.

Beoordeel en plan. Mensen betrekken bij verandering is de eerste stap, en dit wordt gedaan via de stap Beoordelen en plannen van het gesloten-lusproces.

Resultaten van de stappen voor beoordelen en plannen omvatten:

• Creëert een sterke emotionele kloof
• Betrekt het operationele management om de toekomst te plannen
• Ontwikkelt een functionele operationele visie op de toekomst
• Creëert een forum voor overeenstemming
• Maakt een meerjarenplan
• Identificeert verwachte waarde van verandering
• Ontwikkelt een gedetailleerd leveringsplan
• Ontwikkelt gedetailleerde doelen per BU
• Brengt leiderschap op één lijn!

Ten eerste moeten we iets begrijpen dat voor de meesten een beetje een mysterie is:verandering vindt niet plaats door begrip of kennis. Verandering gebeurt vanwege PASSIE!

De mens wordt vergeleken met een auto. We sturen met onze geest, maar de aandrijving is onze emotie. Als we verandering willen, moeten we sterk voelen over het. En welke gevoelens kunnen dit zijn? Trots zijn op wat we doen en lof zoeken is een positieve manier om dingen te benaderen en kan tot succes leiden. Zorgen voor onze collega's, willen dat het team topprestaties levert, houden van het bedrijf waarin we ons bevinden en al het goede dat er inherent aan is willen behouden - dit zijn uitstekende motivatoren voor verandering.

In de operationele strategische planningsfase creëren we een forum voor middenmanagers om hun gemeenschappelijke voortgang en hiaten te beoordelen en gezamenlijk te beslissen of ze de hiaten zullen aanpakken. Dit is veel positiever dan een top-down richtlijn. Ze ontwikkelen een emotionele band om "dit voor eens en altijd opgelost te krijgen". We helpen ze kijken naar wat er op tafel ligt, wat echt is, wat gecombineerd kan worden. Uiteindelijk worden verschillende grote initiatieven gecombineerd in één implementatieplan en wordt één implementatieteam opgericht om hen te helpen.

Ten slotte wordt er een overtuigende businesscase opgesteld. Het is gedetailleerd en eigendom van de middenmanagers die de verantwoordelijkheid hebben om het te leveren. En aangezien het initiatief de steun heeft van alle topmanagers, CEO's, presidenten en vicepresidenten, begrijpt iedereen het belang van deze inspanning.

Ontwerp. Wat gaan we ontwerpen? Hoe organiseren we onze inspanningen?

De Asset Healthcare Triangle (Figuur II) helpt mensen te zien waar ze in het verleden fout zijn gegaan. Vaak wordt te veel nadruk gelegd op activiteiten op een hoger niveau zonder dat de basis van de driehoek aanwezig is. Het ontwerpdoel is dus meestal duidelijk:Fase 1-activiteiten, verandering aansturen.

In de meeste grote bedrijven is er een "Boek met onderhoudsprocessen". Door een team van sterke veldleiders naar een ontwerp- en validatieproject van acht weken te brengen, voegen ze het systeem toe, veranderen en wijzigen het in iets dat echt zou zijn. werk in het veld. Het team van onderhoudsplanners en supervisors is gecharterd om “het proces” af te breken en te reconstrueren. Aan het einde van de Ontwerpfase is het team absoluut overtuigd van de noodzaak om de nieuwe werkprocessen in het veld te implementeren. Ze staan ​​in vuur en vlam, met passie! De volgende stap is de installatie, Installeren, zodat deze gepassioneerde teamleden de kampioenen worden om de training en coaching te geven.

Een citaat van Margaret Thatcher zou het punt kunnen versterken:"Kijk naar een dag waarop je aan het einde uiterst tevreden bent. Het is geen dag waarop je luiert en niets doet; het is wanneer je alles te doen hebt gehad en je hebt het gedaan." Dit is de constructieve kijk van het ontwerpteam voor de nieuwe processen.

Resultaten van de ontwerpstap omvatten:

• Details werkproces, inclusief training, SAP-revisies, rollen en verantwoordelijkheden, enz.
• Multifunctioneel team, eerste- en tweedelijns betrokkenheid en empowerment
• Integratie van alle inputs in een werkbare systeem
• Een scorecard met key performance indicators en doelen
• Passie voor het systeem en de noodzaak tot verandering
• Teamleden worden coaches

Installeren. Sommige bedrijven hebben de neiging om te denken dat de implementatie voltooid is zodra de training is voltooid. Dat is echter niet het geval. Implementatie betekent wanneer het gewenste gedrag stevig verankerd is en de vernieuwingsprocessen zijn ontwikkeld. Installeren is slechts de eerste stap in de implementatie. Men moet nog steeds volhouden en certificeren om een ​​blijvend resultaat te bereiken.

De installatie begint met training over proces- en gereedschapsrevisies, ontwikkeld door het ontwerpteam. Deze training is het makkelijke deel omdat het echte werk begint met het coachen van de "20-jarige veteranen" op deze nieuwe en betere manier van werken. Het succes van Fase 1-verbetering hangt altijd af van het vermogen om met discipline te plannen en te plannen. Er werden vele uren besteed, zowel binnen als buiten de dienst, aan het individueel coachen van planners om de technieken en het gedisciplineerde gedrag in te bedden die nodig zijn om de platformbronnen beter te beheren.

Na de eindeloze reacties van "maar we hebben het altijd zo gedaan", werden de operators en beheerders gecoacht op de nieuwe verwachtingen en gedragingen die niet alleen nodig waren om het werk uit te voeren, maar ook om te documenteren hun acties. De Shell Champions waren ijverig in hun uitleg waarom de veranderingen nodig waren en gaven aan dat ze geduld moesten hebben om resultaten te zien.

De Owners Group (OG) is een ander cruciaal onderdeel van de implementatieactiviteit en geeft actieve leiding tijdens het gehele verloop van het werk. De OG had lijnmanagers, waaronder senior managers, die zich inzetten voor projectbeoordeling en -beheer. Dit niveau van betrokkenheid, samen met de rapportagesystemen, zorgt voor volledige zichtbaarheid van plannings-, prestatie- en gedragsindicatoren.

Om een ​​vlotte en volledige installatie van het systeem te verzekeren, zijn de startdata verdeeld in verschillende implementatiegolven van drie tot zes maanden.

Om te zorgen voor een goede training van voldoende personeel om het systeem op alle locaties te implementeren en kennisoverdracht tussen locaties te ondersteunen, wijzen we medewerkers van Wave 2 aan om te helpen met Wave 1-installaties. Op deze manier leren ze het systeem volledig wanneer ze Wave 2-werk leiden. Hetzelfde geldt voor Wave 3 en daarna, waardoor de implementatie wordt versneld en de totale kosten worden verlaagd.

Resultaten van de installatiestap omvatten:

• Treinen installeren, verwachtingen stellen, rollen en verantwoordelijkheden vaststellen
• Eigenaarsgroep gestart. OG kijkt, stuurt, bezit implementatieplan
• Lijnmanagement is eigenaar van verandering en resultaten
• Gezwaaide implementatie, geen oerknal
• Golf 2 werkt op golf 1, golf 3 op 2, enz.
• CCC — Kampioenen, coaches, consultants zorgen voor gedragsverandering bij de werknemer

volhouden.

Resultaten van de Sustain-stap zijn onder meer:

• Key Performance Indicators (KPI's), systeemimplementatieschema wekelijks gemeten
• CCC's laten zien hoe u kunt wijzigen
• Owners Group beoordeelt de voortgang, verschuift middelen, lost problemen op.
• Het lijnmanagement beoordeelt de resultaten dagelijks, wekelijks. Uitdagingen voor verandering, voorbeeld
• Gedrag en houding maandelijks gemeten
• Doel — "Ik werk het liefst op deze manier!"

Ons coachingmodel is om fulltime dekking te hebben in alle belangrijke gebieden. De consultants van SAMI werkten achter elkaar aan de haperingen, overlappend met bemanningswisselingen om consistentie te garanderen. Dit model van realtime 'loopgraaf'-coaching wekt vertrouwen in het team dat 'de consultants dit met mij doen' en 'ze begrijpen onze uitdagingen'. Vanuit een tactisch perspectief maakt deze dekking vroege detectie en correctie mogelijk van gedrag dat de prestatieverbetering niet zou ondersteunen. Net zo belangrijk, het zorgt voor positieve bekrachtiging wanneer het gedrag gepast is en houdt het enthousiasme voor voortdurende verandering vast.

Zonder maatregelen zouden we de samengestelde effecten van het nieuwe gedrag natuurlijk niet kennen. Wanneer maatregelen openbaar worden gemaakt en door de leiding onder de aandacht worden gebracht, is er vaak een sterke drive om doelstellingen te halen of te overtreffen. Soms merken we dat het daadwerkelijke gedrag er een is om goede KPI's te laten zien zonder het proces daadwerkelijk te volgen. Dit is nog een reden waarom coaches, kampioenen en consultants cruciaal zijn voor het echte succes van het project. De cijfers verslaan kan gemakkelijk zijn, tenzij iemand goed in de gaten houdt hoe dat gebeurt.

Tegelijkertijd is de Owners Group actief en worden de resultaten beoordeeld op het hoogste niveau van het bedrijf tijdens wekelijkse prestatievergaderingen. Lijnmanagers werden verantwoordelijk gehouden voor het naleven van planning en KPI's en moeten wekelijks afwijkingen uitleggen. Dit niveau van beoordeling en beheer maakt de uitkomst tot een gegarandeerd volledig succes.

Certificeren. Dit is de laatste stap. Het beantwoordt de vraag:"Hoe weten we wanneer we klaar zijn?" Maar al te vaak is het antwoord op deze vraag:"Als de tijd of het geld op is!"

Certify doet het volgende:

• Stelt prestatienormen vast
• Evalueert periodiek KPI's en gedrag
• Erkent prestatie
• Stelt de eenheid in staat om naar de volgende ontwikkelingsfase te gaan

(Zie SAMI Pyramid— www.samicorp.com )

Certify verschilt op subtiele, maar belangrijke manieren van een audit. Het wordt ingevuld door anderen die de implementatie hebben gedaan en zijn gecertificeerd. Door middel van peer-evaluatie kunnen best practices zich op een heel natuurlijke manier verspreiden, als variaties op een soortgelijk systeem. Het doel is om te verbeteren, in plaats van een audit die een negatieve connotatie heeft, zoals een rapport. Certify evalueert of gedrag aanwezig is en voortduurt of verbetert ten opzichte van de vorige toestand, en verzekert dat de rapportage niet alleen is om goede cijfers te tonen, maar daadwerkelijk geworteld is in nieuw gedrag.

Op basis van het voldoen aan de huidige standaard (we gebruiken een flexibele tool die we CARAT noemen om de beoordelingen te helpen automatiseren), is elk gebied/divisie nu klaar voor Asset Healthcare Stage 2, Proactief Onderhoud.

Illusies van verandering die je moet vermijden. Je kunt de cijfers voor de gek houden. Je moet naar het gedrag kijken, de naleving van het systeem en de harten van de mensen zien, voordat je weet of het systeem wortel heeft geschoten.

Op zichzelf staande training kan destructief zijn. Het schept een nieuwe verwachting van gedrag, maar als je de echte wereld opnieuw betreedt, is er niets anders. Dit zorgt voor een conflict en het conflict wordt vaak opgelost door weerstand en kritiek op het nieuwe proces

Implementeren zonder een emotionele kloof te creëren lijkt sneller, maar sterft altijd uit. Van tevoren de tijd nemen om afstemming en passie te krijgen lijkt misschien de langzame manier om dingen voor elkaar te krijgen, maar in feite verzekeren dergelijke acties succes.

VERSCHIL TUSSEN ONDERHOUDSBEHEER EN VERMOGENSBEHEER

We hebben een tabel ontwikkeld die het Functional Excellence Model (Maintenance Management) en Asset Management Excellence Model (Tabel I) weergeeft. Door de twee te vergelijken, kan men heel gemakkelijk zien wat het verschil is tussen de modellen.

Model voor functionele uitmuntendheid

Operations is eigenaar van productie, onderhoud is eigenaar van apparatuur.

Uitmuntend onderhoud betekent efficiënte service (bijv. reparaties) aan de productie. Een klantenservicemodel dat wordt gedomineerd door operaties. Het meeste werk zit binnen de planning van de tijdshorizon.

De efficiëntie van reparaties is de beste maatstaf voor onderhoudsprestaties. Geen tijd om het goed te doen, maar ik hoop dat er tijd is om het over te doen.

De productie loopt tegen elke prijs. Heb geen tijd om apparatuur volgens schema over te dragen aan onderhoud.

Doelen worden vastgesteld door functionele managers, wat resulteert in tegenstrijdige en zelfvernietigende belonings-/erkenningspraktijken. De meeste maatstaven zijn achterblijvende indicatoren, die resultaten uit het verleden aantonen.

Uitstekende inkoop betekent dat u de laagste kosten van beschikbare artikelen heeft.

Er staat druk op individuen om het beter te doen. Er bestaan ​​geen maatstaven of instrumenten van 'beter'.

Uitmuntendheidsmodel voor vermogensbeheer

Operations is eigenaar van apparatuur en is verantwoordelijk voor de gezondheid van de apparatuur.

Onderhoud is een samenwerking met operaties om manieren te identificeren en te werken om de gezondheid van de apparatuur te verbeteren.

Storingen vertegenwoordigen een onaanvaardbaar falen van het managementsysteem en vereisen een storingsanalyse van apparatuur en proces.

De productie dringt aan op en neemt deel aan het verzekeren van preventie- en verbeteringsactiviteiten.

Doelen worden trapsgewijs van bovenaf ontwikkeld. Functies delen achterblijvende indicatordoelen (bijv. maandelijkse productie) en hebben unieke leidende indicatordoelen die activiteiten ondersteunen (bijv. % PM's uitgevoerd volgens planning).

Het hoogste doel van inkoop en voorraadbeheer is het serviceniveau voor onderdelen en de gemiddelde tijd tussen storingen voor gekochte onderdelen.

Elk apparaat heeft een prestatiespecificatie en krijgt daarvoor de nodige aandacht.

Tabel 1:Functionele uitmuntendheid versus uitmuntendheid in vermogensbeheer

James Davis verklaarde in zijn paper "Strategic Planning for Asset Management" dat in het verleden initiatieven voor het verbeteren van de betrouwbaarheid beperkt waren tot programma's op locatieniveau die indrukwekkende resultaten opleveren op individuele productielocaties. Deze voordelen gaan vaak verloren door veranderingen in het management, het niet creëren van een betrouwbaarheidscultuur en een gebrek aan ondersteuning van het senior management. De mogelijkheid om resultaten op meerdere sites te dupliceren is beperkt vanwege culturele verschillen, gebrek aan consistente bedrijfsprocessen en gewoon oude territoriale jaloezie. Strategische Asset Management (SAM)-programma's zijn ontworpen om deze tekortkomingen te verhelpen en een significante en duurzame verbetering van de bedrijfsprocessen en financiële prestaties te bereiken.

De voordelen van een succesvolle vermogensbeheerstrategie zijn onder meer:

• Nauwkeurige analyse van onderhouds-, reparatie- en vervangingsgegevens van apparatuur.
• Verhoogde beschikbaarheid van productiesystemen en apparatuur.
• Minder storingen van productiesystemen en apparatuur, wat resulteert in minder ongeplande uitval.
• Verbeterde productkwaliteit in combinatie met een verlaging van de kosten in verband met verlies of herverwerking van producten.
• Lagere kosten voor systeem- en apparatuuronderhoud, inventaris van reserveonderdelen en kapitaalvervanging.
• Verbeterd moreel onder het management en het personeel dat per uur werkt, omdat ze leren genieten van een proactieve omgeving in plaats van te overleven in chaos.
• Extra reële capaciteit aangezien operationele eenheden in staat zijn om gedurende langere perioden op hogere niveaus te werken zonder buitensporige apparatuurstoringen.
• Hogere winst door het gecombineerde effect van lagere conversiekosten en hogere productieniveaus.

CONCLUSIE

Elke regio in de wereld ervaart op zijn eigen manier verandering en verbetering. Onderhoudsmaatschappijen veranderen ook en spelen een grotere rol als opvoeders en certificeringsaanbieders. Om gelijke tred te houden met de veranderende wereldmarkt, zullen samenlevingen echter hun middelen moeten bundelen en één enkel certificeringsprogramma moeten ontwikkelen dat wereldwijd zal worden geaccepteerd. Professionals uit de sector kunnen zich concentreren op deze 10 verbeter- en veranderingstips om hun organisaties op weg te helpen naar een succesvolle implementatie van assetmanagement.

1. Een organisatie moet een meerjarige verbintenis aangaan om te verbeteren en er een prioriteit van te maken.
2. Er moet continue monitoring en evaluatie van de resultaten zijn.
3. Hoger leiderschap moet het initiatief ondersteunen.
4. Alle operators en ambachtslieden moeten zich eigenaar voelen van het initiatief en de reden ervoor begrijpen.
5. De businesscase moet het bedrijf uitdagen. Het zou "overweldigend" moeten zijn.
6. Alle functies werken volledig mee aan het initiatief.
7. Er moet verantwoordelijkheid zijn voor het behalen van maandelijkse doelen.
8. Gedrag, attitudes en KPI's moeten regelmatig worden geëvalueerd.
9. Het moet jaar na jaar een van de top drie van initiatieven zijn.
10. Er kan maar één routekaart naar succes zijn.

Over de auteur:

Brad Peterson, CMRP, is de oprichter van Strategic Asset Management Inc. Stuur voor meer informatie over dit onderwerp een e-mail naar Brad op [email protected] of bezoek www.samicorp.com.

REFERENTIES

James W. Davis, "Strategic planning for Asset Management", 2004