Piston Plant neemt proactieve benadering van betrouwbaarheid en OEE

Dick Cole, de vice-president operaties van Karl Schmidt Unisia, noemt de fabriek van het bedrijf in Marinette, Wisconsin, "de meest diverse zuigerfabriek ter wereld".

Hij geeft daar verschillende redenen voor.

Diverse producten en klanten: De 510.000 vierkante meter grote faciliteit van Karl Schmidt Unisia, gelegen op enkele kilometers van het Upper Peninsula van Michigan, produceert een breed scala aan zuigers (vrijwel elke grootte en een dagelijkse capaciteit van bijna 75.000) voor klanten met benzine- en dieselmotoren - OEM's en aftermarket-bedrijven in de automobiel-, agrarische, industriële, recreatieve en maritieme sectoren. General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson en Mercury Marine behoren tot de grote namen.

Diverse productiemogelijkheden: De allesomvattende gieterijactiviteiten omvatten inductiesmeltovens, geautomatiseerde gietcellen en handmatig gegoten gietcellen, plus interne warmtebehandeling en oplossingsgloeien, spaandrogen, lasharden en prototyping. De volledige bewerkings- en afwerkingsoperatie omvat geautomatiseerde transferbewerkingslijnen en complete bewerkings-/afwerkingscellen, plus in-house vertinnen, anodiseren, zeefdrukcoating, moduleassemblage en prototyping.

Diverse erfenis: Karl Schmidt Unisia is een in Amerika gevestigde joint venture van het Duitse Kolbenschmidt Pierburg AG en het Japanse Hitachi Automotive Systems Ltd. "Japanse kwaliteit, Duitse precisie en Amerikaans vernuft - we hebben het beste van alle werelden", zegt Cole.

Maar net zo belangrijk is deze voorziening een toonbeeld van diversiteit voor de manier waarop ze onderhoud en betrouwbaarheid benadert. Operators en technici, werknemers per uur en salaris, veteranen en nieuwe medewerkers - de beste van alle werelden - werken samen als een team om productiviteit, kostenconcurrentievermogen en klantenservice te stimuleren. Dit wordt waargenomen door:

• 1) de samenstelling van het Total Productive Maintenance-programma van de fabriek;

• 2) de plaatsing van het programma voor continue verbetering onder leiding van de technische dienst (ook wel onderhoud genoemd);

• 3) de focus en het succes van een Early Equipment Management System; en,

• 4) het gebruik van de metriek "algemene effectiviteit van apparatuur", of OEE.

"Het zijn de mensen. Het is de mentaliteit. Het is de cultuur", zegt Cole. "We zien onderhoud niet als 'een noodzakelijk kwaad', maar als een capaciteitsverhoger en als missiekritiek voor ons succes."

Sinds 2002 zijn een stijging van de OEE met bijna 25 procent, een verlaging van de onderhoudskosten van 41 procent en een reductie van meer dan drie procent van reactief onderhoudswerk samengevallen met een stijging van meer dan 15 procent van de verkoopdollars. Rekening houdend met 2001, zijn de verkoopdollars met bijna 50 procent gestegen.

"Betrouwbaarheid is nog nooit zo belangrijk geweest voor ons en voor onze klanten", zegt Scott Haulotte, manager technische diensten en continue verbetering bij de Marinette-fabriek. "Het vertaalt zich in herhaalbaarheid, bekwaamheid, lean draaien. Het betekent vertrouwen en levering aan de klant."

Karl Schmidt Unisia's fabriek in Marinette, Wisconsin, produceert zuigers in een groot aantal maten voor klanten met benzine- en dieselmotoren.

Het gieterijgedeelte van de fabriek smelt tot zeven verschillende soorten aluminiumlegeringen. Elk van de zuigerproducten van het bedrijf vereist een specifieke legering. De temperatuur van het aluminium verschilt per product, maar ligt binnen een bereik van 700 tot 800 graden Celsius.

Alleen de feiten

Bedrijf:Karl Schmidt Unisia is een joint venture van het Duitse Kolbenschmidt Pierburg AG en het Japanse Hitachi Automotive Systems Ltd. Amerikaanse fabrieken zijn gevestigd in Marinette, Wisconsin, en Fort Wayne, Ind. Extra fabrieken bevinden zich in Duitsland (twee), Japan, Mexico , Brazilië, Frankrijk, China, India en Tsjechië. De omzet in 2005 bedroeg $ 204 miljoen.

Focuslocatie:Karl Schmidt Unisia in Marinette. De fabriek ligt 80 kilometer ten noordoosten van Green Bay, Wisconsin en twee kilometer ten zuidwesten van Menominee, Michigan.

Grootte van de site:Het productie- en kantorencomplex omvat 510.000 vierkante voet. De fabrieksvloer is verdeeld over de gieterij- en bewerkings-/afwerkingsruimtes.

Werkgelegenheid fabriek:1.105 medewerkers, waarvan 91 in de technische dienst.

Producten:De fabriek maakt zuigers voor motoren van personenauto's; lichte vrachtwagenmotoren; middelzware vrachtwagenmotoren; en maritieme, industriële en recreatieve toepassingen.

Ter info:de fabriek werd oorspronkelijk gebouwd in 1944 voor de Badger Piston Co. Eric Barggren, de kleinzoon van de oprichter van Badger, Ed Barggren, is momenteel ingenieur in de gieterij van de fabriek.

TOTALLY TPM
In de meeste fabrieken in de VS wordt Total Productive Maintenance gesneden en gedroogd. Operators vegen hun machine af en zorgen ervoor dat deze voldoende olie heeft. In de Marinette-fabriek van Karl Schmidt Unisia is het proces meer betrokken en - daar is dat woord weer - divers.

Hier begint TPM met dagelijkse gestandaardiseerde CIL-activiteiten (Clean, Inspect and Lubricate) die worden beschreven op gelamineerde plakkaten. Elke machine heeft zijn eigen speciale lijst met instructies. Elk regelitem op de checklist is gekoppeld aan een itemnummer (dwz 2), itemtype (smering), uitrustingscriteria (Waylube Oiler), taak/gewenste toestand (Vul met Waylube 68 tot vereist niveau) en frequentieniveau (elke dienst) . Het bovenste gedeelte van het vel bevat kleurenafbeeldingen van de voor-, achterkant en zijkanten van de machine. Belangrijke onderdelen die betrekking hebben op items op het CIL-blad zijn aangegeven met cijfers en pijlen. Dus de nr. 2 op dit plakkaat wijst erop dat de Waylube-olieman zich aan de achterkant van de machine bevindt, helemaal links, net onder de Waylube-manometer.

Andere opmerkingen over CIL:

• Reiniging is een onderdeel van het strenge en gecontroleerde 5-S-proces van de fabriek. Het is niet alleen bedoeld voor esthetiek, maar om een ​​machine te helpen optimaal te presteren. Het is ook bedoeld om potentiële of opkomende problemen (olielekkage, riemslijtage, oververhitting) aan het licht te brengen voordat ze leiden tot stilstand of veiligheidsrisico's.

• Operators voeren alle smeer- en vloeistofbeheerfuncties (olie, vet, koelvloeistof) voor hun machine of machines uit, tenzij dit wordt verboden door specifieke veiligheidsvoorschriften (verwijdering van speciale afschermingen) of onderhoudsregels (speciaal gereedschap vereist). "Vroeger hadden we aangewezen onderhoudsmensen die rond smeermachines liepen", zegt Haulotte. "Vandaag hebben we er geen."

• Operators worden aangemoedigd om hun kennis, ervaring en zintuigen (zicht, geur, geluid en gevoel) tijdens inspecties te gebruiken om potentiële of opkomende problemen te identificeren. Ze taggen het betreffende onderdeel en schrijven een gedetailleerde werkorder. "Er zit geen bedrijfsleider achter zijn bureau of een onderhoudsmedewerker die een machine onderhoudt die de problemen beter kent dan de mensen die aan een bepaalde machine werken", zegt Haulotte, die voordat hij leiding gaf aan de technische dienst een productieteamleider was in de faciliteit.

Scott Haulotte, manager voor continue verbetering en technische diensten van de fabriek, zegt dat "betrouwbaarheid voor ons en onze klanten nog nooit zo belangrijk is geweest."

Wat daarna gebeurt, onderscheidt deze Karl Schmidt Unisia-fabriek ook van anderen in of buiten de autosector.

In de meeste fabrieken neemt een onderhoudstechnicus de controle over na het identificeren van het probleem en eindigt de betrokkenheid van de operator bij het onderhoud en de betrouwbaarheid van de machine. Dat is hier niet het geval.

In deze 24/7 non-union piston plant, zijn de rollen en verantwoordelijkheden van medewerkers niet rigide. Die vloeibaarheid stelt gemotiveerde operators in staat nauw betrokken te raken bij onderhoudsactiviteiten. Als gevolg van hun sterke interesse en vaardigheden steken ze hun hand op en kunnen ze een ongelooflijke impact maken.

"Als een operator of een semi-geschoolde persoon zegt dat ze het aankunnen, geef ze dan een kans", zegt Mark Greenlund, de business teamleider voor de middelzware productlijn. "Een paar jaar geleden hebben we een gieterijlijn afgebroken. Een van de gietmachines had een slechte hydraulische cilinder. Meteen kwamen onze onderhoudsmensen naar ons toe en zeiden:'We zullen ervoor zorgen', en de operator zei:'Ik kan dit doen.' We vroegen:'Weet je hoe je voor deze hydraulische cilinder moet zorgen?' De telefoniste zei:"Je zou niet geloven wat ik buiten mijn werk doe. Ik kan dit aan. Dit is een fluitje van een cent." We hebben hem het laten doen. De onderhoudsmensen zaten op 5 meter afstand voor het geval er een probleem was. Maar dat is het talent dat sommige mensen hebben."

Haulotte merkt op dat voorafgaand aan dergelijke onderhoudsactiviteiten onder leiding van de operator, een lid van de technische dienst een volledige inspectie en veiligheidscontrole zal uitvoeren (lockout/tagout). Die persoon kan ook een controle na de activiteit uitvoeren en lockout/tagout-apparaten verwijderen.

Operators kunnen ook betrokken worden tijdens shutdowns voor maandelijkse en jaarlijkse preventieve onderhoudswerkzaamheden.

"Als we een jaarlijkse PM-activiteit plannen - we proberen alles minstens één keer per jaar te bezoeken - hebben we planningsvergaderingen met de productiegroep", zegt Jeff Welty, supervisor onderhoud gieterij. "Aan de onderhoudskant krijgen we een toezegging van operators om te helpen bij het uitvoeren van het PM-werk. We geven ze belangrijke opdrachten waartoe ze in staat zijn. Het is een voortdurende training voor hen en het is een grote hulp voor ons."

Als gevolg van verschuivende onderhoudsopdrachten, voeren operators volgens Haulotte nu 30 procent van alle PM-taken uit. Hij zegt dat het doel is om dat cijfer op 70 procent te krijgen.

De technische diensten bewijzen de gunst door het leven van de operators gemakkelijker te maken. Ze onderzoeken productiegebieden en verplaatsen, op basis van feedback van operators, meters, knoppen, pedalen, Zerk-fittingen, enz. Om ze toegankelijker, zichtbaarder en ergonomischer te maken. Ze voegen inspectiepanelen, uitsparingen en verlichting toe waarmee operators sneller en gemakkelijker component-/procescontroles kunnen uitvoeren.

"Ik denk dat we betere informatie van de vloer krijgen", zegt Welty. "Dat stelt ons in staat om beter te plannen, onderdelen van tevoren te krijgen, te weten waar we mee te maken hebben. Er zijn minder verrassingen omdat de operators meer kennis hebben van de apparatuur. Je kunt hen specifieke vragen stellen over hoe de apparatuur werkt. kunnen je speurwerk doen en een goed gevoel krijgen. Ze hebben meer technisch jargon ontwikkeld. Ze weten wat het onderdeel is, wat het doet en waarom het belangrijk is."

Welty gelooft dat de actieve betrokkenheid van operators een domino-effect heeft veroorzaakt.

"Dit heeft ons de mogelijkheid gegeven om verbeteringen aan te brengen waar we anders geen tijd voor zouden hebben gehad", zegt hij. "Het geeft ons de kans om meer activiteiten op het gebied van root cause analysis uit te voeren. Het stelt ons in staat om oplossingen en reparaties te creëren die een volledige reeks machines beslaan. Je neemt wat er is geleerd op de ene en draagt ​​het over naar de anderen. Ik denk dat het grootste ding is dat het voor ons meer tijd vrijmaakt om dingen daadwerkelijk te verbeteren in plaats van alleen maar branden te blussen. Tenzij je die tijd ergens in het proces kunt vrijmaken, kun je nooit over de bult heen komen en problemen voorkomen."

Een facet van Karl Schmidt Unisia's Early Equipment Management System is gericht op het overnemen van bestaande fabrieksmachines en het "beter dan ooit tevoren" herbouwen.

LEADING LEAN
Nu operators steeds meer routinematige, schaalbare onderhoudstaken op zich nemen, heeft de technische dienst haar focus inderdaad verlegd naar meer proactieve, strategische en diverse activiteiten. Het belangrijkste in deze nieuwe probleemoplossende/preventieve modus is de richting van het programma voor continue verbetering van de fabriek. CI is een methodologie die synoniem is met Kaizen en door Toyota voortgebrachte lean manufacturing.

Hoeveel onderhoudsleiders kunnen echt zeggen dat ze niet alleen een visie hebben voor de toekomst van de fabriek, maar ook in staat zijn om deze naar die ideale staat te navigeren? Haulotte kan.

Cole heeft op basis van zijn ervaringen in het verleden de beslissing genomen om Continue Verbetering in het mandje van de technische diensten te plaatsen.

"Die opzet was effectief in de faciliteiten waar ik voorheen werkte", zegt Cole, een voormalig medewerker van General Motors en Cummins. "Je krijgt een geweldige synergie door die verantwoordelijkheden te combineren."

Haulotte hoefde CI niet te lanceren. De wortels in de fabriek gaan terug tot het begin van de jaren negentig, toen het werd geïntroduceerd als kaizen door de vice-president van het bedrijf, Masaaki Watarai. Haulotte werd toevertrouwd om het te ondersteunen, aan te scherpen en relevant te maken voor de veranderende, betrouwbaarheidsintensieve fabrieksomgeving van vandaag.

"We hebben een paar dingen veranderd, een paar andere gedefinieerd, maar dit was de structuur waarmee we ten strijde trokken", zegt hij.

Prominente concepten van het door technische diensten geleide lean-plan waren:

Visuele hulpmiddelen: Het met foto's gevulde CIL-blad, dat eerder is beschreven, is een voorbeeld van Haulotte's sterke geloof in visuals. Anderen zijn kleurcodering van alle smeermiddelcontainers om verkeerde toepassing en kruisbesmetting te voorkomen; en op lichten en alarmen om operators en technici te waarschuwen wanneer productiemachines ongewenste eigenschappen beginnen te vertonen; een groter aantal meters om operators een momentopname van de gezondheid van activa te bieden; en communicatiecentra die fabrieksprestaties weergeven door middel van een verscheidenheid aan belangrijke statistieken en die cijfers vergelijken met KSU-geplande, op de industrie gebaseerde of door de klant vereiste niveaus.

Agile/mobiele tools: Deze vallen een deel van de "dodelijke afvalstoffen" aan die zijn geïdentificeerd in het Toyota-productiesysteem. Voorbeelden die technische diensten tijd, beweging en geld hebben bespaard, zijn PM-karren en sump trucks.

De speciaal ontworpen karren - in wezen een full-service werkbank op wielen - worden door technici gebruikt voor geavanceerde PM-activiteiten. Ze bevatten alle benodigde gereedschappen en benodigdheden en kunnen worden uitgerust voor een ladder, bankschroef, kolomboormachine of andere items.

Een sump truck wordt gebruikt in combinatie met een grote PM-klus. Een paar uur voor de PM gebruikt een technicus een vacuümapparaat dat een carterzuiger wordt genoemd om alle koelvloeistof uit de machine(s) te verwijderen. Het koelmiddel wordt gedeponeerd in een grote tank die op de achterkant van een aangedreven mobiel voertuig is gemonteerd. De vloeistof wordt vervolgens naar een ander deel van de fabriek gereden om een ​​recyclingproces te ondergaan.

"Het elimineert het maken van meerdere ritten met een kleinere tank, en het elimineert het met de hand verplaatsen van een zware tank", zegt Haulotte.

Efficiëntie door gegevens: Haulotte zegt dat de afdeling gezamenlijke inspanningen heeft geleverd om de informatie die is opgeslagen in het CMMS-systeem (computerized maintenance management software) te verbeteren en een groter percentage van de functionaliteit te benutten. Dit heeft geleid tot rationaliseringsactiviteiten van PM. "In veel gevallen hebben we geleerd dat we de olie niet zo vaak hoeven te verversen", zegt Welty.

Een beter gebruik van gegevens leidde ook tot rationaliserings- en standaardisatieprojecten in het gecentraliseerde magazijn, waardoor de voorraad en uitgaven voor onderhouds-, reparatie- en operatiematerialen (MRO) werden verminderd.

Het geformaliseerd delen van best-practice-informatie heeft ook geleid tot een aanzienlijke daling van de problemen met verontreiniging (vuil, puin, enz.).

Afvalidentificatieactiviteiten: Chokotei-analyse is slechts een van de tools. Deze activiteit is een low-tech benadering om kortstondige, grote machineonderbrekingen op te sporen en de daaropvolgende productieverliezen te identificeren. Een recente analyse identificeerde een verrassend hoge mislaadconditie voor zuigers op drie machines. Nadat de aandoening en de hoofdoorzaak waren geïdentificeerd, zijn er stappen ondernomen om het op te lossen.

EEN CONTINUE VERBETERING MAKEN:LEAN EN DE KUNST VAN HET KOFFIE MAKEN

Mark Greenlund, leider van het businessteam van Karl Schmidt Unisia, zegt dat de mentaliteit van continu verbeteren van de Marinette-fabriek besmettelijk is. Koffie, iemand?

"Ik daag mezelf en mijn mensen uit om slimmer te werken, niet harder. Ik pas dat denken ook toe op wat ik doe, zowel op het werk als thuis", zegt hij. "Ik sta bijvoorbeeld vroeg op. Ik sta om 04.30 uur op. Ik maak elke ochtend koffie voor mijn vrouw en mij. Denkend aan alle kleine bewegingen die ik doe om de koffie te zetten, daagde ik mezelf uit om het proces verbeteren.

"Direct naast de koffiepot staat een magnetron met een timer erop. Op een ochtend heb ik getimed hoe lang het duurde voordat ik koffie zette. Het duurde iets meer dan 2 minuten. Elke ochtend dacht ik na over nieuwe manieren om de koffie te verbeteren. Ik heb onlangs een e-mail gestuurd (technische diensten en CI-directeur) Scott (Haulotte) en zei:'Ik hoop dat je niet denkt dat ik ziek ben, maar ik heb het teruggebracht tot minder dan 40 seconden.'

"Die verbetermentaliteit zit in mij verankerd. Overal waar je kijkt, is er afval. Zo zit er een schep in de koffiecontainer. Er zijn twee scheppen nodig voor de pot koffie. Haal het kleine schepje eruit en doe er een schepje in die twee keer zo groot is groot.

"Op het werk en thuis heeft alles een kans en een uitdaging. Het is zo simpel als koffie zetten."

UNIEK PROACTIEF
De proactieve, strategische, lean-mentaliteit wordt voortgezet met het Early Equipment Management System of EEMS van de fabriek. Het is een van de krachtigste manieren waarop Karl Schmidt Unisia betrouwbaarheid bereikt door diversiteit.

EEMS heeft twee elementen, elk aangedreven door een multifunctioneel team.

Een element is de specificatie voor het ontwerp van nieuwe apparatuur. Wanneer een nieuwe machine nodig is, werkt een team van vertegenwoordigers van inkoop, engineering, kwaliteit en technische diensten samen om alle vereiste functies, componenten, programma's en opties te identificeren. De behoeften zijn ingebouwd in een machine-acceptatiecriterium.

"We willen om een ​​aantal redenen bepaalde componenten op die machine. We willen bijvoorbeeld Allen-Bradley-besturingen en Vickers-kleppen", zegt Haulotte. "Onze specificaties zijn gebaseerd op ervaring, service en ondersteuning, toegang tot reserveonderdelen en/of standaardisatie van onderdelen die we al in het magazijn hebben."

De vereisten voor leveranciers omvatten ook drie exemplaren van de machinehandleiding en een lijst met voorgestelde reserveonderdelen. Een subteam van fabrieksengineering, technische diensten en MRO-winkelpersoneel bekijkt de lijst met reserveonderdelen. Op basis van de geschiedenis, uitvalpercentages, enz. kan de groep wijzigingen aanbrengen.

"Er is een uitgebreide checklist met dingen die we doorlopen om ervoor te zorgen dat wanneer die machine binnenkomt, deze:1) het kwaliteitsniveau zal bereiken dat we nodig hebben voor het programma; 2) de capaciteit bereiken door betrouwbaar te zijn; 3) componenten hebben die we kunnen gemakkelijk toegang krijgen tot of vervangen door bestaande voorraad; en 4) afkomstig zijn van een toegankelijk bedrijf met een goede respons en een goede staat van dienst", zegt Haulotte.

Het andere element van EEMS is gericht op het nemen van bestaande fabrieksmachines en het opnieuw opbouwen ervan "beter dan ooit tevoren". Oorspronkelijke ontwerpfouten met betrekking tot onderhoudbaarheid, bruikbaarheid en veiligheid worden verwijderd en vervangen door nieuwe technologieën en oplossingen. Een verbouwingsproject houdt rekening met de input van operators, engineers, inkopers en technici. Een enkele technicus is echter de projectleider.

"We kunnen niet altijd nieuwe apparatuur kopen", zegt Haulotte. "Als er geen technologische vooruitgang is die we kunnen halen uit het kopen van nieuwe, moeten we onze eigen opknappen."

De omvang en reikwijdte van deze projecten variëren.

"Sommige machines zijn zo groot dat ze amper door de deuren van het revisiegedeelte passen", zegt technicus Jerry Dean, een 30-jarige veteraan die als leider van verschillende projecten heeft gediend. "We vervangen alles wat vervangen moet worden door componenten die state-of-the-art zijn. Mechanisch inspecteren we het en perfectioneren het. We voegen afscherming toe en maken het veiliger. We snijden ons eigen materiaal. We boren onze eigen gaten. We doen wat het kost om een ​​zo goed als nieuw product te leveren dat onderhouds- en gebruiksvriendelijk is."

In een bepaald jaar worden meer dan 25 verbouwingsprojecten voltooid. Deze hebben het bedrijf enorm veel geld bespaard in vergelijking met het kopen van nieuwe en hebben verborgen capaciteit blootgelegd.

"Hoe meer je je eigen technologie in de organisatie brengt, hoe meer je je eigen apparatuur herbouwt, hoe meer je je eigen apparatuur verbetert, hoe beter je wordt", zegt Cole.

DE TAAL VAN OEE
Op elke willekeurige dag kan de Marinette-fabriek bezoekers ontvangen van de hoofdkantoren in Duitsland en Japan; van KSU-zusterfabrieken in Mexico, Brazilië, Frankrijk, China, India en Tsjechië; en van klantensites in de VS en over de hele wereld.

In gesprekken met deze gasten, of in gesprekken tussen verschillende functionele organisaties van de fabriek, is een begrip van de gezondheid en mogelijkheden van deze faciliteit glashelder. Iedereen spreekt dezelfde taal - de taal van OEE.

"Iedereen begrijpt de OEE-metriek hier heel goed", zegt Greenlund. "Het drijft onze fabriek aan."

Haulotte voegt eraan toe:"Elke productiemanager, elke supervisor, elke ingenieur kijkt naar dat aantal, want dat vertelt ons waar we ons bevinden."

OEE is een wiskundige metriek die bronnen van bedrijfsverlies volgt. Het wordt geproduceerd door de beschikbaarheid van apparatuur (uitgedrukt als een percentage van de werkelijke optimale capaciteit van de apparatuur) te vermenigvuldigen met prestatie [ook wel opbrengst genoemd] (percentage van optimaal) met kwaliteit (percentage van optimaal). OEE-cijfers worden berekend voor individuele machines, werkcellen, gekoppelde processen, business units en als plantcomposiet en kunnen op macro- of microniveau worden geanalyseerd.

"Als het is uitgesplitst en je alle drie de parameters kunt zien die daarbij horen, kun je je echt concentreren op wat sommige problemen veroorzaakt en waar je misschien kansen hebt", zegt Greenlund. "Als de prestaties deze maand niet goed zijn, waarom is dat dan? Als de prestaties goed zijn, maar de machine niet beschikbaar was, waarom was deze dan niet beschikbaar?"

Haulotte zegt:"Je begint te kijken naar de bron van het verlies of de verspilling. Ik kan dingen nu aanpakken voordat er downtime is."

Hij voegt eraan toe dat de productie op deze site de OEE-metriek bezit. "De productie verzamelt en voert de OEE-gegevens in", zegt hij. "We worden gebruikt als hulpbron."

Toen de fabriek in 2002 voor het eerst de statistiek begon te volgen, bedroeg de totale OEE 51,4 procent. Dit cijfer steeg tot 55 procent in 2003, 68 procent in 2004 en 72,2 procent in 2005. Het uiteindelijke cijfer voor 2006 wordt geraamd op 75 procent. Het doel voor 2007 zal tussen de 77 en 78 procent zijn.

"Elk procent van de OEE-verbetering is voor ons anderhalve week extra capaciteit waard", zegt Haulotte. "Dat is de impact en dat zorgt ervoor dat we voor elk procentpunt schrappen."

Met elk jaar wordt het echter moeilijker en moeilijker om die winst te maken. Veel van het laaghangende fruit is verdwenen, en Haulotte merkt op dat industrie-experts 85 procent OEE beschouwen als de maatstaf voor plantprestaties van "wereldklasse".

"Het lijkt erop dat die 10 procent relatief gemakkelijk te krijgen moet zijn, maar het is erg moeilijk", zegt hij. "Weten hoe hard we hebben gewerkt en dat we nog steeds 10 procent verwijderd zijn van wereldklasse, is een grote uitdaging. Dus we zullen doorgaan in 2007. We hebben OEE-metingen voor elke lijn, cel, machine. We zullen ons richten op onze topgebieden. We zullen dat koppelen aan de zakelijke vereisten. Welke pistonprogramma's zullen groeien? Welke zullen worden uitgefaseerd? We zullen die top twee of drie activa aanvallen om de verbetering te genereren. "

GEWELDIGE RESULTATEN, MAAR . . .
Verhoogde capaciteit, beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit zijn belangrijk voor het heden en de toekomst van deze Karl Schmidt Unisia-fabriek. Het afgelopen jaar is de verkoop enorm gestegen, vooral voor zijn dieselproducten. Klanten trekken zwaar, waardoor een vetarme supply chain nog strakker wordt. Deze betalende - en veeleisende - klanten hebben tijdgevoelige behoeften en kunnen niet opgezadeld worden met betrouwbaarheidsverrassingen van een Tier 1-leverancier.

"Met dat type hand-op-mondbezorgingssysteem kun je maar beter een lijn hebben die betrouwbaar is", zegt Greenlund. "Verhoogde betrouwbaarheid betekent meer gemoedsrust voor de klant. Het betekent minder telefoontjes van mij om hen te vertellen dat de zuigervoorraad krap wordt."

Plantleiders zoals Haulotte zijn erg blij met de geboekte vooruitgang.

"We zijn, geloof ik, een succesverhaal", zegt Haulotte. "We laten zien dat je kunt slagen, zelfs in een land met hoge arbeidskosten, als je hard werkt, slim denkt en samenkomt."

De fabriek en het bedrijf laten zich echter niet in slaap wiegen.

"De lat ligt inderdaad hoger", zegt Cole. "Er zijn hoge verwachtingen en niet-aflatende druk. De huidige verwachtingen rond kosten zijn enorm. Voor offertes rondt onze industrie af op centen. Andere industrieën, zoals de lucht- en ruimtevaart en de gezondheidszorg, ronden af ​​in dollars. Het is krap."

Dus gaan ze verder door gebruik te maken van de diverse wortels van het bedrijf.

"De Japanse filosofie is er inderdaad een van continue verbetering, altijd vooruitkijken", zegt Haulotte. "Toen ik eerstelijnssupervisor in de Nissan-regio was, hadden we een schrootpercentage van 0,05 procent, het beste ooit in het bedrijf. We hadden 26 stuks schroot voor het hele jaar. Ik dacht dat dat zo dicht bij perfectie was als die je ooit zult krijgen. Toen het tijd was om plannen te maken voor het volgende jaar, gaf meneer Watarai me een nieuw schrootdoel:0,03. Eerlijk gezegd was ik geschokt, maar de mentaliteit was om altijd te verbeteren.

"Het andere deel komt van onze Duitse eigenaren. Hun gezegde is:'Je hebt het goed gedaan, maar...' Er wordt een zekere mate van krediet gegeven, maar de 'maar' is een manier om uit te drukken dat 'we het altijd beter kunnen doen; don wees niet tevreden met waar je bent; laten we nemen wat we vandaag doen en het naar een hoger niveau tillen.'"

Met operators en technici, werknemers per uur en salaris, veteranen en nieuwe medewerkers - de beste van alle werelden - die dat zetje geven, kan Karl Schmidt Unisia met enige mate van betrouwbaarheid zeggen dat vooruitgang op handen is.