Uitbesteding van onderhoud:een model voor operationele uitmuntendheid

De meeste producenten van basisproducten hebben het belang ingezien van continue, ononderbroken productieactiviteiten. De betrouwbaarheid van de productie zorgt voor een volledig gebruik van activa, waarbij maatregelen zoals het rendement op de investering (ROI) of het rendement op de nettoactiva (RONA) worden gemaximaliseerd. Als belangrijke, soepele operaties geven managers tijd om na te denken en te plannen, zich voor te bereiden op de toekomst en te werken aan belangrijke fabrieksinitiatieven.

Downtime-gebeurtenissen leiden onvermijdelijk de aandacht af en creëren een sfeer van crisis en schuld. Wanneer deze schemabrekers vaak voorkomen, vereist de uitvoering van klantorders heroïsche inspanningen van iedereen in de fabriek. Productieniveaus dalen; kwaliteitsproblemen nemen toe; kosten voor overwerk en onderdelen stijgen. Winsten, vooral in een bedrijf met lage marges, kunnen verdwijnen door een enkele ongeplande storing.

De meeste bedrijven erkennen nu dat de betrouwbaarheid van de productie een sleutel tot hun succes is. In onze ervaring is dat een nieuwe erkenning voor veel bedrijven, waar wereldwijde concurrenten de verkoopprijzen hebben verlaagd en de kwaliteitseisen hebben verhoogd. Deze nieuwe realisatie heeft bedrijfsleiders op zoek naar een effectieve aanpak om te verbeteren.

We zien veel benaderingen in onze markt. Er worden teams gevormd met de missie om best practices te leren en toe te passen, bijvoorbeeld om een ​​nieuw onderhoudsbeheersysteem te kopen en te implementeren, of om de praktijken van andere bedrijven te benchmarken. Als ze erg goed zijn en sterke managementondersteuning hebben, zullen ze op eigen kracht enige vooruitgang boeken. In andere gevallen weten ze niet wat ze niet weten, en zullen ze meerdere jaren en mogelijk miljoenen dollars besteden om te leren. Dit blijkt een dure opleiding te zijn, waarbij de industrie verder gaat dan de betreffende fabriek.

Soms kiest het bedrijf een adviseur om hen te begeleiden. Afhankelijk van de breedte van de kennis van de adviseur en de vaardigheden van de individuele adviseurs, kan deze methode de verspilde tijd en geld op weg naar beter onderhoud minimaliseren. Toch zullen de inherente barrières voor verandering in de weg zitten.

Barrières om te veranderen

De eerste barrière waarmee bedrijven worden geconfronteerd, is onwetendheid, in een markt vol acroniemen waar elke reeks letters de resultaten van verbeterde betrouwbaarheid belooft. Wat is het juiste antwoord? Verschillende leveranciers bieden het volgende:

• P&S (Planning en Scheduling): Aangetoond is dat gepland werk drie keer zo efficiënt is in tijd als ongepland werk, waardoor er meer werk gedaan wordt.

• PM (preventief onderhoud): Als we door goede inspecties problemen kunnen opsporen en oplossen voordat ze falen, zou de betrouwbaarheid moeten verbeteren.

• PdM (voorspellend onderhoud): Door de toestand van de apparatuur onder belasting te begrijpen, zouden we in staat moeten zijn dreigende storingen te identificeren en te trenden, en componenten aan het einde van hun levensduur te vervangen.

• CMMS (computergestuurde onderhoudsbeheersystemen): Het installeren van een nieuw systeem moet leiden tot betere controle en organisatorische kennis, waardoor we de informatie krijgen die we nodig hebben om de betrouwbaarheid te verbeteren.

• TPM (Totaal Productief Onderhoud): Door de operator in staat te stellen onderhoudstaken aan de apparatuur uit te voeren, wordt de verantwoordelijkheid voor het identificeren van problemen en klein onderhoud gelegd bij de persoon die zich het dichtst bij de apparatuur bevindt.

• RCM (Reliability-Centered Maintenance): RCM belooft de oorzaak van het defect aan de apparatuur te elimineren, zodat het niet kan optreden.

• RCFA (analyse van hoofdoorzaak mislukking): Als er zich problemen voordoen, kunnen we onderzoeken wat er mis is gegaan en voorkomen dat dit nog een keer gebeurt.

Elk van deze technieken en technologieën kan nuttig zijn bij het verbeteren van de betrouwbaarheid van de apparatuur. Wat elk van deze geïsoleerde processen mist, is dat fundamentele gedragingen moeten veranderen voordat ze systematisch in de hele fabriek kunnen worden toegepast. Sommige zijn erg complex om te leren; sommige een enorme hoeveelheid inspanning om te implementeren. Als een stap wordt gedaan met een onvolledig begrip, zullen de resultaten suboptimaal zijn.

Nogmaals, leer zal plaatsvinden, maar niet noodzakelijkerwijs vooruitgang.

Over de auteur:

S. Bradley Peterson is de oprichter en belangrijkste eigenaar van Strategic Asset Management Inc. (SAMI), een adviesbureau voor bedrijfsverbetering, gevestigd in Unionville, Conn. Ga voor meer informatie naar www.samicorp.com.