Onderhoudsplanning en -planning:het nieuwe winstcentrum

Als branche worden we geconfronteerd met heel andere omstandigheden dan ooit tevoren. Nieuwe goedkope producenten en een steeds kleiner wordende wereldmarkt hebben de oude, dominante fabrieken doen vechten om te overleven. Er wordt geen middel onbeproefd gelaten in de zoektocht naar verbeteringen die een molen in deze moeilijke tijden economisch levensvatbaar kunnen houden.

Een punt van toenemende aandacht is het onderhoud van onze faciliteiten. In het verleden werd de onderhoudsafdeling gezien als een 'noodzakelijk kwaad'. Het waren de dure moersleuteldraaiers die in de winkel zaten te wachten tot de apparatuur het begaf. In de recentere geschiedenis vinden we manieren om onze mislukkingen te voorkomen voordat ze zich voordoen. Tools zoals trillingsanalyse, infraroodbeeldvorming, akoestische testen en preventief onderhoud helpen ons de winst te maximaliseren door uitvaltijd te minimaliseren.

Om die potentiële winststijgingen daadwerkelijk te realiseren, moet er een stap verder worden gezet door middel van onderhoudsplanning en -planning. Naast het identificeren van mogelijke storingen, moeten we onze middelen ook inzetten om ze te corrigeren voordat de storing optreedt. Met een afnemend personeelsbestand en toenemende verantwoordelijkheden van degenen die in de faciliteit achterblijven, wordt de efficiëntie van onze middelen gemakkelijk een tweede prioriteit.

Dit wordt een hellend vlak omdat er minder werk wordt voltooid, er meer storingen optreden en onze tijd wordt besteed aan het repareren van storingen, niet aan het voorkomen van de storing. De enige manier om deze cyclus te doorbreken, is door onderhoudsplanning en -planning te benaderen als een nieuw winstcentrum. Om dit te doen, moeten we een nieuwe, gedisciplineerde aanpak ontwikkelen voor het identificeren, prioriteren en voltooien van onderhoudswerkzaamheden.

De fabriek moet begrijpen dat een effectief programma voor onderhoudsplanning en -planning een efficiënter personeelsbestand zal opleveren en de algehele uitvaltijd voor onderhoud zal verminderen. Dit staat gelijk aan hogere winstmarges voor de fabriek en verhoogt op zijn beurt het vermogen van de fabriek om te overleven.

Wat is plannen en plannen?

Planning en planning is een gedisciplineerde benadering voor het gebruik van uw bestaande onderhoudsresources om de uitvaltijd van het gebied te verminderen en de totale productiekosten te minimaliseren. Dit wordt bereikt door:

• Prioriteit geven aan werk

• De fysieke stappen ontwikkelen om de klus te klaren

• Benodigde gereedschappen en materialen aanschaffen

• Het uit te voeren werk plannen

• Werk afmaken

• Identificatie van eventuele aanvullende werkzaamheden aan de apparatuur

• Schriftelijke documentatie indienen voor apparatuurgeschiedenis

Wat heb ik eraan?

Het voor de hand liggende antwoord is om de levensvatbaarheid van uw faciliteit op lange termijn te verbeteren dankzij de lagere kosten die gepaard gaan met onderhoud en uitval van apparatuur. Voor de man in de loopgraven betekent dat vaak weinig. Hoe vaak bent u midden in de nacht gebeld om een ​​storing in de apparatuur op te lossen? Of heeft u een vakantie geannuleerd vanwege problemen met de uitvoerbaarheid? Betere planning en planningspraktijken zullen de frequentie van deze catastrofale mislukkingen verminderen.

In de spiegel kijken

Het is heel gemakkelijk om achterover te leunen, het slachtoffer te spelen en te beweren dat er te weinig mensen zijn om het gebied draaiende te houden. Het feit is dat als je geen gedisciplineerd systeem hebt, je niet weet hoeveel mensen er echt nodig zijn om je apparatuur te onderhouden.

De eerste stap om een ​​effectief plannings- en roosterprogramma op te stellen, is het identificeren van de huidige plannings- en roosterpraktijken. Dit betekent dat u naar de operationele gebieden moet gaan en met supervisors, planners en onderhouds- en operationele medewerkers per uur moet praten.

Je zult waarschijnlijk veel frustraties tegenkomen over wat er momenteel op zijn plaats is. U krijgt ook de kans om een ​​groot aantal excuses te horen waarom het niet kan werken, maar blijf zoeken naar informatie om een ​​succesvol systeem op te bouwen. Hier zijn enkele dingen om naar te zoeken:

• Is uw achterstand bij onderhoudswerkzaamheden extreem groot?

• Schijnt u heel weinig te bereiken met de mensen die u heeft?

• Heb je steeds weer dezelfde fouten?

• Worden alle klussen ingepland volgens de Ark van Noach methode? (2x2, twee mannen, twee uur; 2x4, twee mannen, vier uur; etc).

• Zijn er onderdelen aan het werk voordat het wordt gestart?

• Begrijpen medewerkers wat er van hen wordt verwacht?

Dit zijn allemaal symptomen van een planning- en roostersysteem dat niet goed functioneert.

Een molshoop maken van een berg

Laten we eerlijk zijn, plannen en plannen is geen rocket science. Het doel is om de meest kritieke taken op de meest efficiënte manier af te ronden. Denk terug aan de laatste drie keer dat uw fabriek een plannings- en planningsproject heeft geprobeerd. Waarom is het mislukt? Leer van die fouten en sla een ander pad in.

Bij de International Paper Mill in Augusta, Georgia, waren onze problemen in het verleden gericht op het ontbreken van een geschreven systeem en gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden. Zodra de man met de aktetas wegging, keerden we snel terug naar het comfort van hoe het in het verleden werd gedaan.

Om ervoor te zorgen dat de nieuwste variant van een planning- en roosterprogramma zou blijven hangen, moesten we serieus werk maken van het creëren van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden voor iedereen in de organisatie. Dit omvatte iedereen, van de monteurs tot het hogere management van de fabriek.

Onze volgende uitdaging was ervoor te zorgen dat de nieuwe rollen onderdeel werden van de manier waarop we zaken doen. Dit betekende een realistische benadering van wat kan worden volgehouden met onze huidige middelen. Het systeem moest ook flexibel genoeg zijn om tegemoet te komen aan de vaardigheden en middelen van elk gebied.

De uitrol (daar gaan we weer!)

Hoe vaak heb je het "programma van de maand" niet zien mislukken toen het tegen de "niet dit weer"-mentaliteit van het personeel aanliep? We hebben zo vaak gehuild bij het implementeren van dit soort systemen dat de meerderheid van het personeel is gestopt met luisteren. Voordat je het systeem uitrolt, moet je ervoor zorgen dat je hebt gedocumenteerd waarom je in het verleden hebt gefaald en wat je anders gaat doen om nu te slagen.

Om een ​​grondige beoordeling uit te voeren, vormt u een multifunctioneel team uit de hele fabriek of voert u gewoon wat informele peilingen uit. Ontdek wat de perceptie is van de huidige en eerdere plannings- en planningssystemen. Maak aantekeningen van die zwakke punten en pak ze specifiek aan in uw uitrolplan.

Bij Augusta hebben we ervoor gekozen om een ​​multifunctioneel team te ontwikkelen dat bestaat uit middenmanagers, eerstelijnssupervisors en zelfs enkele werknemers per uur. De geselecteerde medewerkers waren de meest invloedrijke en gerespecteerde leden van hun gebied. Het team kreeg de opdracht van het fabrieksmanagement om het systeem en een tijdlijn voor de uitrol te ontwikkelen.

De uitrol omvatte gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, passende maatstaven, vergaderfrequenties en agenda's, en duurzaamheidsplannen. We hebben het team een ​​week van de locatie gehaald en het hele systeem doorgenomen. Soms was er een zeer verhitte discussie over wat wel of niet zou werken; maar uiteindelijk kwamen we tot een consensus over het systeem.

De volgende stap is om de bevindingen en plannen van het team ter goedkeuring voor te leggen aan het freesmanagement. Dit is een cruciale stap, want zonder steun van het hogere management zal het systeem nooit duurzaam zijn.

Bij Augusta hebben we niet alleen het managementteam van de fabriek ontmoet en ons voorstel beoordeeld, maar we hebben ook elk lid van het managementteam het voorblad laten ondertekenen om hun steun en toewijding aan te geven. Dit was iets dat in het verleden nog nooit was gedaan en het hielp de verwachting te scheppen dat het systeem overal in de fabriek zou worden geïmplementeerd.

Zodra u een overeengekomen document hebt over hoe de fabriek onderhoudswerkzaamheden zal plannen en plannen, begint het echte werk! Er zijn speciale middelen nodig om het systeem met succes uit te rollen. In Augusta was het ontwikkelteam verantwoordelijk voor de uitrol van de afzonderlijke gebieden. Dit was een van de belangrijkste redenen waarom we de meest invloedrijke en gerespecteerde leden van elk gebied hebben geselecteerd.

Nu ze het systeem hadden ontwikkeld en eigenaarschap hadden opgebouwd, konden ze de chauffeurs op het laagste niveau zijn. De leden van het gebiedsteam hielden bijeenkomsten van een halve dag met hun gebieden om het systeem te beoordelen, inclusief een regel voor regel lezen van de handleiding en een vraag- en antwoordgedeelte.

Sommige vragen moesten terug naar het team als geheel om tot een consensusbeslissing te komen, maar de meeste werden in het huidige document behandeld. Uiteindelijk vonden we dit een zeer effectieve manier om de integriteit van het systeem in de hele fabriek te behouden.

Duurzaamheid:uw cultuur en winst veranderen

Als het systeem eenmaal is uitgerold, moet de nadruk vooral liggen op duurzaamheid. De eerste zes maanden zijn het cruciale tijdsbestek om voet aan de grond te krijgen in de molencultuur. Elk gebied moet een constante aanwezigheid voelen om ervoor te zorgen dat het systeem een ​​tweede natuur wordt. In Augusta kreeg het uitrolteam de opdracht om eenmaal per week ten minste één dagelijkse vergadering voor elk gebied bij te wonen. We hielden ook maandelijkse vergaderingen van het team om problemen en vorderingen te bespreken.

Door open en regelmatig te delen, konden we beslissingen nemen over de voortgang van het systeem. Het hielp de teamleden ook om op de hoogte te blijven van de voortgang van het systeem en inspireerde zelfs enige concurrentie tussen gebieden om te proberen de beste te zijn.

Als een andere manier om duurzaamheid te verzekeren, hebben we systeemaudits ingesteld door het managementteam van de fabriek. We hebben een checklist ontwikkeld met vragen die beantwoord moeten worden bij het bijwonen van een planningsvergadering en nog een checklist om goed geplande taken op de achterstand te identificeren. Dit wordt een echt hulpmiddel als je een gebied een beetje naar achteren ziet schuiven.

Het is altijd verbazingwekkend om een ​​groep te zien snappen wanneer de fabrieksmanager naar een planningsvergadering op een lager niveau komt om te zien hoe de zaken gaan. Een paar goed geplaatste vragen over een onderdeel van het systeem dat ontbreekt, is altijd een grote stap om het team te laten zien dat de verwachtingen reëel zijn en zullen worden opgevolgd.

Ten slotte hebben we metrics ontwikkeld om de impact van het systeem te meten. Het implementatieteam hield een gebiedsscorekaart bij met overeengekomen meetwaarden om het systeemgebruik in de fabriek te meten. Ze moesten deze meetwaarden meenemen naar een vergadering met het management van de fabriek en de resultaten maandelijks bespreken. Net als bij de audits zorgde dit ervoor dat de teamleden actief de door ons gestelde doelen bleven nastreven.

We hebben ook enkele van deze statistieken toegevoegd aan de scorekaarten van iedereen in de fabriek. Augusta gebruikt de scorecard als discussietool voor maandelijkse een-op-eengesprekken tussen medewerkers en hun directe leidinggevenden. Deze statistieken hielden de planning en planningsdoelen voor ogen en waren direct van invloed op de stijging van de verdiensten aan het einde van het jaar.

Luiheid, de WARE moeder van de uitvinding

Als je systeem eenmaal is uitgerold en mensen begrijpen dat het niet weggaat, zul je zien dat er verbazingwekkende dingen gaan gebeuren. Mensen passen het systeem aan en beginnen manieren te vinden om het in hun gebied gemakkelijker te gebruiken. Je zult een kruisbestuiving zien in verantwoordelijkheden en teamleden zullen het systeem verbeteren om hun werk gemakkelijker te maken.

Een Augusta-planner besloot bijvoorbeeld dat hij bij stilstand het veld in zou gaan en elke taak zou labelen met een papieren label dat de monteurs identificeerde die aan de taak waren toegewezen, waar de onderdelen zich bevonden en eventuele specifieke opmerkingen voor de taak. Dit hielp de "ochtendspits" van een shutdown te verminderen wanneer supervisors rennen om monteurs op hun respectieve banen te krijgen en eventuele vragen te beantwoorden.

De uurlijkse monteurs gaven zeer positieve feedback over het systeem en lieten zelfs aantekeningen achter op de papieren tags met wat ze vonden en het noodzakelijke vervolgwerk. Dergelijke voorbeelden waren overal in de fabriek te zien toen elk gebied eigenaar werd van het systeem en het onderdeel werd van de dagelijkse cultuur.

Zodra je mensen begint te zien die het systeem naar een hoger niveau tillen, ben je geslaagd met je eerste uitrol. Nu is het tijd om opnieuw te beginnen. Kijk nog een keer in de spiegel, vind je zwakke punten en focus op manieren om te blijven verbeteren. Degenen die niet blijven verbeteren, zullen achterblijven.

De concepten van een effectief plannings- en planningssysteem bestaan ​​al jaren. De opdracht van vandaag is om met succes een systeem te ontwikkelen en uit te rollen dat de komende jaren een onderdeel zal worden van de manier waarop uw fabriek zaken doet. In een wereld waar alleen de sterken overleven, is het absoluut noodzakelijk dat we ons concentreren op de kosten die binnen onze controle vallen. Door de perceptie dat planning en planning slechts een oefening in nutteloosheid is, te veranderen in een winstcentrum dat de fabriekskosten per ton daadwerkelijk kan verlagen, helpt u ervoor te zorgen dat uw fabriek zal blijven overleven.

Over de auteur:

Chris Hykin is de directeur van operator-gedreven betrouwbaarheid voor International Paper in Augusta, Georgia.