Het fenomeen 70/30

Als u eerstelijnssupervisors of teamleiders vraagt ​​of alle mensen in hun teams volgens dezelfde normen presteren of dat sommigen meer werk doen en meer resultaten behalen dan anderen, krijgt u vaak hetzelfde antwoord. Over de hele wereld is het meest voorkomende antwoord, na enige analyse, dat ongeveer 30 procent van de mensen 70 procent van het werk doet. Dat geldt niet alleen voor mensen in de frontlinie zoals monteurs en elektriciens, maar ook voor planners, ingenieurs en andere loontrekkende medewerkers. Onze focus in deze column ligt echter op de frontlinie van onderhoud.

Als ik betrokken ben bij het beoordelen van onderhoudsprestaties voor een klant, probeer ik altijd om één-op-één met individuen te praten, maar ik praat ook met een groep van drie tot acht personen. Als je een-op-een met mensen praat, zijn ze in de meeste gevallen heel open en eerlijk over wat ze zeggen. Als je met een groep van meer dan drie praat, zal er vaak een verandering in houding optreden.

In een goed werksysteem met een homogene groep sterke performers is er niet veel verschil in praten met mensen in een groep of op individuele basis. In een typische werksituatie is het echter gebruikelijk om een ​​groot verschil te zien.

Wat ik "het gripniveau" noem, is erg hoog in een typische groep. In een groep van negen is het bijvoorbeeld waarschijnlijk dat drie mensen zullen praten en klagen over alle slechte aspecten van het werken in hun fabriek, drie mensen tekenen van steun zullen tonen voor de grijpers, en drie zullen heel weinig zeggen en passief blijven .

Ik heb ontdekt dat de stille weinigen vaak zeer goede vakmensen zijn die tot de groep van goede artiesten behoren, degenen die 70 procent van het werk doen. Ze zijn het ook zat om de constante klachten van de grijpers te horen over alles wat er mis is, vooral wanneer deze grijpers nooit iets doen om de situatie te verbeteren. Als manager moet u niet vergeten te luisteren naar de goede artiesten en opmerkingen van de grieven te bagatelliseren. Je zou veel meer tijd en aandacht moeten besteden aan de best presterende; anders loopt u het risico ze te verliezen.

Bij het presenteren van observaties en aanbevelingen aan een grote, gemengde groep mensen, heb ik het lastige niveau vaak naar voren gebracht als een verbeteringsmogelijkheid. Nadat ik dit probleem had aangepakt, heb ik talloze vakmensen bedankt voor het ter sprake brengen. "Als we de 70 procent waar je het over had - en ik denk dat je gelijk hebt met dat cijfer in onze organisatie - om hun gewicht te halen, zouden we het hier heel goed doen", is een opmerking die ik vaak heb gehoord van individuele ambachten mensen.

Ik heb ook personeels-, productie- en onderhoudsmanagers gehad die me bedankten voor het aanpakken van het griezelige niveau. Feit is dat de houding van mensen snel verandert na zo'n open discussie, vooral nadat ze hebben gesproken over de groep waartoe ze behoren. Het is niet positief om gebrandmerkt te worden als een griezel, dus het gezeur neemt af en mensen gaan praten over productievere en positievere zaken. Als ze dan anderen horen zeggen dat ze niet genoeg middelen hebben voor een taak, wordt hun reactie "we moeten elk ons ​​eigen deel van het werk doen voordat we klagen dat we niet genoeg mensen hebben."

Om de situatie echt te veranderen, moeten leidinggevenden of teams het werk zo gaan toewijzen dat alle medewerkers de kans krijgen om hun prestaties te verbeteren. In een teamomgeving, vooral als teams verondersteld worden zelfsturend te zijn, kan dit moeilijk zijn. In de stapel werkorders die gedaan moeten worden, zijn er altijd banen onderaan de stapel die niemand wil.
Als supervisor is het begrijpelijk dat het verleidelijk is om werk uit handen te geven aan je beste performers, omdat je weet dat het gedaan wordt en je er geen omkijken meer naar hebt. Om het hele team echter op een hoog prestatieniveau te brengen, moet je de best presterende personen met anderen matchen wanneer je werk toewijst. Het duurt misschien wat langer, maar het loont op de lange termijn.

Hetzelfde principe is van vitaal belang wanneer een voorgesteld flexibel werksysteem overgaat van het onderhandelde contract naar de realiteit. Helaas komt het regelmatig voor dat na lange onderhandelingen, stakingen en loonsverhogingen de flexibiliteitsovereenkomst niet wordt uitgevoerd. Onthoud dat je alleen de flexibiliteit krijgt waarvoor je mensen hebt opgeleid via hun werkopdrachten.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Betrouwbaarheid en Onderhoud – IDCON
www.idcon.com