Waarom verbeterinitiatieven niet de verwachte resultaten opleveren

Het is niet ongebruikelijk dat veel initiatieven ter verbetering van de betrouwbaarheid en het onderhoud niet de verwachte resultaten opleveren. Waarom is het zo?

Enkele van de meest voorkomende oorzaken die ik heb waargenomen zijn:

• Gebrek aan inzicht in het topmanagement, aan directieve en langdurige ondersteuning.
• Initiatieven zijn kortzichtig en te kostengericht in plaats van langetermijn- en betrouwbaarheidsgericht.
• Politiek en onsamenhangende organisatiedoelen en doelstellingen.
• Mobiliteit van het management.
• De organisatie verwarren met nieuwe namen op bekende concepten.
• Niet begrijpen dat het initiatief voor verbetering van de betrouwbaarheid en het onderhoud een proces zonder einde is, geen programma met een einde.
• Het is een proces dat wordt aangedreven door gedisciplineerde gedachten en acties van mensen.
• Technologie is ondergeschikt aan gedrag en zal zeer succesvol worden toegepast wanneer een organisatie er klaar voor is.

In zijn bestseller "Good to Great" gebruikt Jim Collins het beroemde essay "The hedgehog and the fox" van Isaiah Berlin als vergelijking tussen goede bedrijven en geweldige bedrijven. Het boek is gebaseerd op een gedetailleerd onderzoek naar wat de grote bedrijven gemeen hebben dat hen onderscheidde van goede bedrijven. Samenvattend, en als een parallel met initiatieven voor verbetering van de betrouwbaarheid en het onderhoud, wisten de grote bedrijven één ding waar ze de beste ter wereld in kunnen zijn. Daarna hebben ze dit een hele tijd gedaan. Het onderzoek was gebaseerd op een periode van 30 jaar en alle grote bedrijven behielden hun resultaten ook na 15 jaar. De grote bedrijven kunnen worden omschreven als egels; de goede, maar niet de beste, bedrijven kunnen worden omschreven als vossen.

De vossenbedrijven veranderden vaak van plan en velen probeerden de markt te slim af te zijn met kortetermijninitiatieven. Hun leiders waren glamoureus en bekend. De leiders van de grote bedrijven hadden veel minder zichtbaarheid.

De grote bedrijven werkten doorgaans 15 jaar met gedisciplineerde implementatie voordat ze een significante positieve doorbraak bereikten in financiële prestaties. Ze hebben deze prestatie 15 jaar en daarna volgehouden.

Dus, hoe verhoudt dit zich tot verbeteringen in betrouwbaarheid en onderhoud? In de onderstaande grafiek doe ik een poging om het verschil tussen de egel- en de vosbenadering te beschrijven. De meeste organisaties die ik ken, kunnen worden geclassificeerd als vossen; de meest succesvolle bedrijven zijn egels.

De vossenorganisaties gaan alle nieuwe trucjes uitproberen. Misschien begon het vele jaren geleden toen een nieuwe manager 'gepland onderhoud' implementeerde. Dit leidde tot korte, maar niet duurzame verbeteringen, dus het volgende initiatief, vaak met een nieuwe manager, was 'predictive maintenance'. Opnieuw werden resultaten op korte termijn gegenereerd. Toen de resultaten verdwenen, was de volgende actie het implementeren van TPM (Total Productive Maintenance). Toen ook dit initiatief niet de verwachte significante resultaten opleverde, werd het tijd om AM (Asset Management) en vervolgens RCM (Reliability-Centered Maintenance) in te gaan. Bijna alle initiatieven zijn geïnitieerd door veranderingen in het management.

De egelorganisaties zoeken uit welke zaken goed moeten worden uitgevoerd. Ze besteden tijd aan het identificeren van best practices. Vervolgens voeren ze gedisciplineerde gedachten en acties uit volgens hun best practices. Ze implementeren lange tijd op een gedisciplineerde manier en als gevolg daarvan zullen ze op een punt komen dat ze na een doorbraak significante resultaten zullen genereren. Sommige organisaties zien deze doorbraak na drie tot zeven jaar. Nieuwe managers zullen worden verzocht om door te gaan met de implementatie van best practices.

De fox-aanpak brengt organisaties in verwarring en mensen zullen niet geloven dat het nieuwste verbeterinitiatief er voor de lange termijn is. Het gevolg is een gebrek aan echte en enthousiaste inzet, wat van vitaal belang is voor succes.

De hedgehog-benadering stabiliseert de organisatie om zich te concentreren op het continu verbeteren van de juiste dingen.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Betrouwbaarheid en Onderhoud – IDCON
www.idcon.com