Een verandering in de onderhoudscultuur stimuleren via partnerschappen met leveranciers

Een cultuurverandering is een van de moeilijkste transformaties om te implementeren en vol te houden. Als een 45-jarige fabriek voor vleesconserven leefde de Conagra-fabriek in Montrose, Iowa, niet in een wereld met hoge marges en een overbezette onderhoudsafdeling. Onze dagelijkse operaties hielden ervan om "de Tarzan" te prijzen, die zou komen om het probleem op te lossen als dingen kapot gingen en dan wegzwaaiden zodra de dingen liepen. Hij was de held die was opgeleid om op deze manier te werken.

Met verloop en onderbemande onderhoudsposities heeft de fabriek gevochten tegen de reactieve onderhoudscultuur die beloont om het weer in elkaar te zetten en niet de proactieve reparaties beloont die nooit leiden tot een storing of catastrofale storing.

We wisten dat we een kans hadden om het beter te doen. Verschillende mensen in de onderhoudsleiding begrepen de vooruitzichten om proactiever en minder reactief te worden, dus het was tijd om verder te gaan en veranderingen aan te brengen. Er werd een tool voor ultrasone lekdetectie aangeschaft en enkele technici werden opgeleid om ermee te werken. Ze begonnen met condenspotinspecties. Het duurde niet lang, met pensioneringen en jobrotaties, had de fabriek niemand die was opgeleid of gekwalificeerd om het gereedschap te gebruiken, dat op de plank bleef liggen.

Er zijn verschillende pogingen ondernomen om samen te werken met leveranciers die zouden proberen ons de droom te verkopen om fouten te identificeren voordat ze zich voordoen. Ze beweerden dat ze ons $ 80.000 konden besparen. Ze waren zo enthousiast. “We zullen u een plezier doen en die kostenbesparingen met u delen. U betaalt ons $ 40.000, en wij zullen de routes opzetten, uw mannen trainen, en dan doet u de gegevensverzameling. We zullen de gegevens analyseren en u de rapporten sturen.”

Het klonk geweldig, want dat wilden we altijd al doen:onze jongens trainen om het werk te doen en uiteindelijk het programma in huis halen. Dit werd al snel een moderne sparrengans die slechts korte tijd kon vliegen tegen hoge kosten en met weinig tot niets om ervoor te zorgen.

Omdat we in een reactieve cultuur leefden, waren we niet in staat om voldoende middelen te besteden aan het verzamelen van gegevens op een betrouwbare basis of om de getrainde gekwalificeerde middelen te behouden die we nodig hadden. Deze pogingen eindigden allemaal met een mislukking, wat leidde tot een groeiend ongeloof in voorspellende technologieën onder de traditionele monteurs.

Nieuw begin

Toen ik eind 2014 in mijn huidige rol begon, had ik ervaring in onderhoud, productie en beheer maar was vooral autodidact met weinig kennis van onderhoudsbetrouwbaarheid. Ik dacht dat ik wist wat het betekende, maar mijn beschrijving zou me vandaag aan het lachen maken. Ik raakte enthousiast en leerde steeds meer over echte onderhoudsbetrouwbaarheid.

Het werd een passie voor mij. Ik bleef lezen en leren elke kans die ik kon. In 2015 mocht ik een betrouwbaarheidscongres bijwonen en heb ik na veel studeren mijn certificeringsexamen gehaald. De kennis die ik tijdens de conferentie opdeed, duwde me nog harder.

Datzelfde jaar besloot onze afdeling een betrouwbaarheidsreis met smering te starten. Daartoe begon ik te werken met een nieuwe leverancier die niet alleen kostenbesparingen maar ook ervaring, training en een gevoel van partnerschap aan tafel bood. In plaats van een verkooppraatje wilden ze weten hoe ze me konden helpen.

In onze nieuwe samenwerking hebben we eerst gewerkt aan het stabiliseren en consolideren van de smeermiddelen in de fabriek. Ze voerden een site-enquête uit om de beste praktijken op het gebied van basissmering te identificeren en te helpen implementeren. Tijdens een vervolgbijeenkomst was ik aangenaam verrast toen ik ontdekte dat mijn smeermiddelleverancier ook een afdeling voorspellende services had.

Tijdens eerdere leveranciersbijeenkomsten was ik verbluft door dure technologie en was ik onder de indruk van de lijst met klanten, zelfs gerustgesteld door het uitgebreide rapportagesysteem. Het leek allemaal zo magisch totdat we over de prijs begonnen te praten. De realiteit sloeg me in het gezicht toen ik me realiseerde dat ik nooit de steun zou kunnen krijgen om het geld te investeren dat het programma zou kosten.

Ik weigerde altijd op te geven en regelde een ontmoeting met de afdeling voorspellende diensten van de smeermiddelleverancier. Deze ontmoeting was anders. Er waren geen dure technologieën of fancy presentaties. Ik was het alleen en een paar zeer deskundige en ervaren personen die opnieuw wilden weten hoe ze mij konden helpen en ons partnerschap konden opbouwen.

Ooit gretig en onervaren, ik had de koperen ring gezien en wilde hem. Ik heb mijn visie uiteengezet. Ik wilde een compleet pakket met trillingsanalyse, thermografie, echografie en oliemonsters. Ik wilde ook dat een leverancier alle diensten, routes en rapportages zou opzetten en zou beginnen met het verzamelen en analyseren van de gegevens. Ik wilde dat mijn interne team uiteindelijk met de leverancier zou gaan werken en zou leren hoe ze moesten doen wat ze aan het doen waren.

Ik wilde mijn eigen apparatuur kopen, zodat mijn interne mannen op termijn de dataverzameling konden overnemen. Ik wilde dat de verkoper de gegevens zou blijven analyseren totdat mijn jongens volledig waren opgeleid en het over konden nemen. Ten slotte wilde ik dat dit een vijfjarenplan zou zijn, waarbij tegen het einde van vijf jaar mijn interne jongens volledig zouden zijn opgeleid en de verkoper alleen zou inroepen als dat nodig was.

Het idee van dit alles deed me glimlachen. Het zou geweldig zijn. Mijn betrouwbaarheidspartner zei:als dat is wat je wilt, zullen we graag helpen om het voor je te bouwen en te realiseren. We kunnen alles opzetten, met uw mannen samenwerken tot het punt waarop ze het gedeeltelijk en uiteindelijk helemaal kunnen overnemen. Wat je ook nodig hebt, we kunnen het aanpassen om je te helpen krijgen wat je wilt. Terugkijkend wisten ze voordat ik dat deed dat ik niet de middelen had om te doen wat ik hoopte te doen.

In mijn opwinding vergat ik dat ik nog steeds in een zeer reactieve onderhoudsomgeving leefde. Toen de realiteit weer tot rust kwam, leek mijn visie zelfs voor mij gek. Ik wist al dat iedereen het geweldig zou vinden om dingen te repareren voordat ze mislukken, totdat ik de kosten uitlegde. Het budget goedgekeurd krijgen was nog realistischer dan de droom om extra technici te vragen om een ​​programma als dit te leren. De wind verliet mijn zeilen op een grote manier, en het droomplan werd in een vasthoudpatroon gezet.

Kleine stappen met een doel

Onze samenwerking met leveranciers werd voortgezet. Terwijl we praatten, bedachten we een plan om klein te beginnen, maar met een doel en plan in gedachten. We hebben een weloverwogen plan ontwikkeld om betrouwbaarheid en op conditie gebaseerde technologieën en activiteiten te identificeren, te introduceren, uit te voeren en te onderwijzen. De overtuiging achter het plan was dat we konden bijdragen aan een cultuurverandering. Dankzij deze samenwerking met onze leverancier heeft de faciliteit nieuwe voorspellende technologieën kunnen lanceren. De resultaten van deze inspanningen creëerden een platform om een ​​cultuurverandering in de organisatie te stimuleren.

Een van de belangrijkste problemen die we hebben aangepakt en die grote vooruitgang hebben geboekt in onze faciliteit, zijn onder meer het strategisch blokkeren en aanpakken van technologieën met een gelaagde aanpak, kleine demonstraties voor belangrijke belanghebbenden op alle niveaus van de organisatie, hulpmiddelen voor interne training, opleiding van het senior management van de fabriek en managementteam bij de introductie van elke nieuwe technologie en een onderscheiding voor brandweerlieden.

Waar te beginnen

Er zijn veel technologieën beschikbaar, en elk heeft unieke voordelen. Op een zeer onderscheidende manier nam onze leverancierpartner de tijd en maakte meerdere reizen naar de fabriek om meer te weten te komen over onze werking. Met onze gecombineerde ervaring hebben we besloten om te beginnen met een ultrasoon lekonderzoek. Onze fabriek had, net als vele andere, bedrijfsgedreven doelen rond kostenbesparingen. We hadden de kosten in verband met luchtlekken erkend en een "geavanceerd" programma opgezet om luchtlekken te elimineren.

Elk weekend als de fabriek uitvalt, liep een technicus van de nutsvoorziening door de fabriek om te luisteren naar lekken en labelde hij alles wat hij vond. Die tags zouden werkorders worden en het lek zou worden verholpen. Ik maak een beetje grapjes over ons programma, maar de waarheid is dat we luchtlekken aan het opsporen en repareren waren.

Het eerste ultrasone lekonderzoek nam twee dagen in beslag om de hele fabriek en nutsvoorzieningen te dekken. Uit het onderzoek bleek meer dan $ 40.000 aan luchtlekken, wat een uitstekend rendement op de investering oplevert. Met behulp van de aan ons verstrekte rapportage hebben we werkorders in ons systeem gemaakt om de lekken te repareren met kleurenfoto's, een beschrijving van het probleem en de locatie. Ik heb een van onze planners gekozen om het voortouw te nemen bij onze reparaties met voorspellende services.

Het probleem detecteren is geweldig, maar de besparingen zijn nul als er geen actie wordt ondernomen. Het identificeren van een eigenaar in de plannergroep hielp om de actie te stimuleren. Nu zijn alle planners bezig met de reis en rijden de reparaties.

Verkopen

Het was fantastisch om het programma te starten en resultaten te zien, maar weinig mensen wisten ervan of waardeerden de impact. De onderhoudsmanager was zeer tevreden en begreep de techniek en impact. Hij wist wat er nu moest gebeuren. Ik moest deze voorspellende technologie op het personeelsniveau verkopen terwijl het nog vers was en voordat het verdwaalde in een zee van kostenbesparingsdoelen.

Mijn passie voor voorspellende technologieën was nooit een vraag in mijn gedachten, maar mijn vermogen om er intelligent over te praten liet me twijfelen. Nogmaals, onze partner kwam tussenbeide om te helpen. Ze boden aan om gratis naar onze faciliteit te komen en tijd te besteden aan het opleiden en informeren van ons personeel en leiderschapsteam.

Ik regelde een ontmoeting met onze fabrieksleiding waar ik kon praten over het onderzoek en de resultaten. Onze leverancier kon hun kennis en enthousiasme gebruiken om het proces en een overzicht van voorspellende technologieën uit te leggen. Het personeel was geïnteresseerd en stelde zelfs vragen. Het draagvlak voor uitbreiding van de dienstverlening was groot. Het was een overweldigend succes.

Technologieën zoals ultrasone lekdetectie zijn geweldig voor rijondersteuning. De gegenereerde besparingen zijn reëel. Omdat ze kunnen worden berekend, kan het leiderschapsteam begrijpen dat ze minder zullen uitgeven aan luchtopwekking door de lekken te corrigeren. Het is tastbaarder dan hen te vertellen dat we een storing hebben vermeden die nog niet heeft plaatsgevonden, wat misschien een "X" -bedrag heeft gekost. Het was belangrijk voor mij om te leren dat we onderweg moesten stoppen en met het hogere management moesten delen wat we aan het doen waren.

Blijf gewoon zwemmen

De samenwerking met onze leverancier bleef groeien. Onderweg zijn we erin geslaagd om ook kleine veranderingen in de cultuur aan te brengen. Een reactieve cultuur kan een monster zijn om te overwinnen, dus in plaats van te proberen het beest te verslaan, bleven we het beetje bij beetje afbreken. Na het succes van het ultrasone lekkageprogramma, raadde onze leverancier aan om eens naar thermografie te kijken. We zijn klein begonnen en hebben thermografie gedaan op de panelen van het motorcontrolecentrum.

We hebben opnieuw een uitstekend rendement op de investering ontvangen en werkorders gemaakt om de geïdentificeerde problemen te verhelpen. De diensten verliepen goed en de steun van mijn manager en het personeel was geweldig, maar we waren nog maar net begonnen aan de reis. We namen maanden tussen de diensten. Hoewel we stappen in de goede richting zetten, leefden we nog steeds in een wereld van reactief onderhoud.

De volgende kans voor ons team werd geïdentificeerd tijdens een van onze wekelijkse preventief onderhoud (PM) vergaderingen. Er werd naar voren gebracht dat de jaarlijkse PM om onze condenspotten te inspecteren bijna negen maanden open was geweest met nauwelijks enige vooruitgang. Elke keer dat het was gepland, zou iets reactiefs het schema onderbreken, of de enige persoon die halverwege was opgeleid om de apparatuur te gebruiken, was niet beschikbaar. Na een kort gesprek met onze strategische partner hebben we twee dagen condenspotthermografie opgezet en de PM afgerond.

Hoewel we al een programma hadden, betaalde het aantal gedetecteerde defecte condenspotten jarenlang voor de diensten. We proberen die PM niet meer in huis. Het is een jaarlijkse service voor voorspellend onderhoud (PdM) die onze leverancier samen met de elektrische thermografie en ultrasone lekdetectie uitvoert.

We leerden van ervaringen uit het verleden en maakten van deze gelegenheid gebruik om aan het personeel te verkopen en namen een van de wekelijkse onderhoudsvergaderingen over. Onze leverancier reisde opnieuw naar onze fabriek als een service en om ons partnerschap te laten groeien. Thermografie is een prachtig onderwerp om te bespreken met mensen die een beperkt begrip hebben van voorspellende diensten. Iedereen begrijpt dat rood hot is, en hot is slecht, dus het is gemakkelijk om de rapporten te bekijken en te relateren aan de technologie.

De meeste mensen begrijpen dat losse verbindingen die warmte genereren zichzelf niet repareren en zullen falen. Een condenspot die doorblaast is eenvoudig aan iemand te laten zien en uit te leggen. De fabrieksleiding was volop betrokken. Onze plantmanager moedigde en erkende onze inspanningen. Hij herkende ons strategisch partnerschap en de voordelen ervan.

Eén stap vooruit, twee stappen terug

James Bryant Conant wordt als volgt geciteerd:"Zie de schildpad. Hij boekt alleen vooruitgang als hij zijn nek uitsteekt.” In samenwerking met onze leverancier bespraken we dat de volgende logische stap was om condition-based monitoring te starten in de vorm van trillingsanalyse. Deze technologie kan iets meer kosten, afhankelijk van hoe deze wordt gebruikt. Het is vaak een terugkerende maandelijkse service om de gezondheid van activa te controleren. In mijn rol ben ik constant bezig om de uitgaven op de onderhoudsafdeling te beheersen. Het idee om vast te leggen aan een doorlopende uitgave maakte me een beetje bang om mijn nek uit de schelp te steken.

Onze leverancier en ik bleven regelmatig praten om het PdM-programma te bespreken. Ik deelde mijn zorgen bij het aangaan van de toezegging. Ik begreep dat de waarde van conditiebewaking voortkomt uit het bouwen van historische gegevens en het gebruik van die gegevens om varianties te identificeren. Dit was geen service die ik een keer kon voltooien en dan weg kon lopen tot het volgende jaar.

Onze leverancier trad opnieuw op om deel te nemen aan het proces en bood een proefperiode van drie maanden aan met trillingsanalyse van een halve dag. Vanwege de reistijd en de analyse na het proces die betrokken zijn bij trillingsanalyse, is de service meestal een volledige dag, maar de leverancier wilde ons helpen onze tenen in conditiebewaking te dompelen. We begonnen met het bekijken van onze lijst met kritieke activa om te bepalen welke activa zinvol waren om in het trillingsanalyseprogramma op te nemen.

In de eerste drie maanden van een trillingsanalyse van een halve dag identificeerden we 12 kritieke activa met defecten variërend van smering en uitlijning tot een lagerdefect van fase 4. Maandelijks kreeg ik de rapporten toegestuurd, die ik deelde met de afdelingen waar de gebreken waren gevonden. Ik was enthousiast over de problemen die we hadden geïdentificeerd, omdat dit mijn vertrouwen in de technologie rechtvaardigde; de reparaties werden echter niet uitgevoerd.

Toen ik erop aandrong dat een paar problemen verholpen moesten worden, werd al snel duidelijk dat ik er weliswaar in was geslaagd de informatie en technologie naar boven te delen, maar dat ik er niet in was geslaagd om op de begane grond aan de slag te gaan. Ik had kanker op mijn eigen afdeling waar delen van mijn onderhoudsteam niet in de technologie geloofden.

Ik hoorde opmerkingen als:"We hebben dit eerder gedaan en het werkt niet." “We hebben het ingevet; het komt goed." “Het kan me niet schelen wat de machine zegt. Het blijft draaien.” "Het was uitgelijnd toen het werd geplaatst. Wat kan er nu mis zijn?"

Dit soort negativiteit baarde me zorgen omdat het alle vooruitgang die werd geboekt gemakkelijk zou kunnen uithollen. Zoals Robert Kennedy zei:“Vooruitgang is een mooi woord. Maar verandering is de drijfveer. En verandering heeft zijn vijanden.”

Ik nam onmiddellijk contact op met onze strategische partner, die mijn zorgen deelde. We bespraken hoe we een verandering konden aanbrengen in de cultuur die ons tegenhield. Onze verkoper stemde ermee in om naar onze fabriek te reizen en pizza mee te nemen voor de lunch, zolang ik enkele hoofdrolspelers kon krijgen om te gaan zitten en te praten.

We hielden een informele lunch-en-leer. In deze omgeving waren we in staat om zorgen te bespreken en verkeerde informatie te vervangen door voorlichting. Deze opleiding hielp sommige van mijn teams om te zien wat er gebeurde, maar voor anderen was het alsof ik het eerste hoofdstuk van een boek las; ze waren nog niet verslaafd en begrepen niet hoe het verhaal zich zou ontvouwen.

Hoofdstuk Twee

Verschillende goede verhalen manifesteerden zich in korte tijd. De eerste betrof een ventilatormotor. De ventilator werd al maanden als defect aangemerkt. Het was een van die banen met een lage prioriteit, maar uiteindelijk werd het vervangen. De volgende maand deed zich een nieuw defect voor. De motor was nu in orde, maar de riem was te strak gespannen toen deze werd geïnstalleerd. Dit had een gemakkelijke oplossing moeten zijn, maar opnieuw kreeg het geen hoge prioriteit, hoewel al was vastgesteld dat het een kritieke troef was.

Omdat dit probleem onopgelost bleef, was de riemspanning niet langer een probleem. De overspanning had lang genoeg geduurd, zodat nu trillingsanalyse lagerdefecten in de ventilator detecteerde. Ik heb deze reeks ongelukkige gebeurtenissen met mijn team gedeeld. De connecties waren zo duidelijk dat het onbetwistbaar was. Nu zijn de problemen opgelost. Dit korte verhaal heeft een happy end en dient als een voorbeeld van waarom trillingsanalyse een hulpmiddel voor voorspellend onderhoud is en niet een reactief hulpmiddel.

Het volgende verhaal speelde zich af op een plek die de meeste mensen mijden:de beluchtingslagune voor afvalverwerking. Onze faciliteit heeft vier oudere blowers als onderdeel van het systeem. Alle vier de ventilatoren waren aanvankelijk geïdentificeerd voor uitlijningsproblemen. Na maandenlang genegeerd te zijn, werd een van de blazers in een maandrapport opgeroepen voor een frequentieverhoging. Als dit soort dingen gebeuren, krijg ik altijd direct een telefoontje van onze leverancier. De manager van de afdeling nutsvoorzieningen had mijn informatie en het rapport ontvangen, maar slaagde er niet in zijn team erbij te betrekken.

Voordat de volgende maand kon ronddraaien, besloot de blazer dat hij niet meer zou draaien. Nu dreigde de lagune niet te voldoen aan de staats- en federale vereisten. Het systeem werkte op drie blazers en een andere gaf waarschuwingssignalen dat het ook op zijn laatste been was. Het nutsteam was op dit moment volledig betrokken. We hadden $ 20.000 aan motoren tegen hoge kosten naar de fabriek gebracht. Het was een dure les, maar iedereen in de beheer- en onderhoudsteams begreep wat er gebeurt als de waarschuwingssignalen worden genegeerd.

Geen happy end maar een hoopvol midden

Dit is verre van het einde van het verhaal. Ik weet zeker dat er in de toekomst plotwendingen en verrassingen zullen blijven bestaan. Als dat gebeurt, zullen we de geleerde lessen gebruiken om de veranderingen die we nodig hebben te onderwijzen en aan te sturen. Door praktijkvoorbeelden begrijpen we hoe onze successen en mislukkingen een partnerschap ontwikkelden dat waarde aan ons bedrijf gaf en het begin van een cultuurverandering creëerde.

Een van de positieve signalen die me hoopvol houden, is dat de hele fabriek nu met ideeën komt om deze nieuwe tools en diensten voorspellend te gebruiken. We hebben ook een anti-brandbestrijdersprijs in het leven geroepen voor onderhoudstechnici die zich bezighouden met voorspellend onderhoud voordat ze de branden van pechwerkzaamheden moeten bestrijden. Bovendien beginnen de monteurs de voordelen te begrijpen van het niet altijd blussen van branden.

Een van de utiliteitstechnici is volop bezig met het proces. Hij vraagt ​​trillingsanalyserapporten op en werkt samen met de planners om reparaties uit te voeren. Hij heeft onlangs twee zoetwaterpompmotoren gereviseerd zoals gepland, om stilstand te voorkomen. Door de motoren te repareren wanneer defecten voor het eerst werden ontdekt, hoefden de motoren niet te worden vervangen.

We hebben ook onze training voor precisie-uitlijning uitgebreid en hebben meer technici dan ooit die het proces en de voordelen van precisie-uitgelijnde apparatuur begrijpen. We reageren op de gegevens en hebben onlangs een mogelijke situatie voorkomen die de fabriek tijdelijk zou hebben stilgelegd. Door te reageren op de gegevens hebben we tijd om het werk te plannen en de kosten te minimaliseren, terwijl we downtime vermijden.

Onze bedrijfsleiding heeft kennis genomen van de wijzigingen en voordelen. Ze zijn nu op zoek naar manieren om ons succes in het hele bedrijf te herhalen.

De conclusie van ons verhaal tot nu toe is dat we fouten maken en ervan leren. We beginnen wat overwinningen te zien, maar alleen omdat het team in omvang en kennis is gegroeid. Ik had deze verbeteringen nooit alleen kunnen aanbrengen; anderen in onze faciliteit hebben geprobeerd en gefaald. Het begon met een strategisch partnerschap met een leverancier die bereid was om skin in the game te zetten. Deze partner was bereid klein te beginnen en ons te helpen groeien.

Onze samenwerking groeide terwijl we anderen in de faciliteit opleidden. Terwijl het team zich ontwikkelde, bleef het partnerschap het essentiële element in onze vooruitgang. Bij elke stap zouden we demonstreren, evalueren en onderwijzen. Dit is een winnende formule die de cultuurverandering mogelijk heeft gemaakt.

Dit artikel is eerder gepubliceerd in de Reliable Plant 2019 Conference Proceedings.