Eigendom nemen voor betrouwbaarheid

De informatieve jaren voor ons allemaal zijn vanaf de geboorte tot vijf jaar oud. Denk na over hoe je in deze jaren les hebt gekregen. Je hebt een coach/mentor aan je zijde die je begeleidt. Als je iets goed doet, wordt je geprezen en mogelijk zelfs geïnstrueerd waarom je het goed hebt gedaan.

Als u iets schadelijks probeert te doen, wordt u tegengehouden en krijgt u instructies over corrigerende maatregelen om schade te voorkomen. Soms kun je falen, en dan helpt je coach je te begrijpen waarom je hebt gefaald en hoe je je kunt aanpassen om de aanpak te corrigeren. Deze coaching gaat door gedurende je eerste vijf jaar.

Wat verandert er als je vijf wordt? Je wordt naar school gestuurd. Hier verandert het onderwijs. In je academische omgeving word je beloond voor goed gedrag en gedisciplineerd voor slecht. Je zit vastgebonden in een stoel en forceert stapels informatie.

Er wordt je nooit verteld hoe het zich verhoudt tot wat je doet of er wordt geen bevestiging gegeven dat wat ze leren correct is. Dit wordt herhaald door uw leiders en anderen in leidinggevende posities die als voorbeeld voor ons dienen. Geen wonder dat de meesten van ons uiteindelijk de transactie leiden; het is alles wat we weten.

De meest voorkomende vraag die ik krijg als ik praat over eigenaarschap, is:wanneer heb ik tijd? Ik begrijp deze vraag, want ik heb in uw schoenen gestaan. Lang geleden, in een melkwegstelsel hier ver vandaan, had ik een mentor die me het antwoord op deze vraag gaf.

Hij vertelde me dat het antwoord om de goede dingen te doen, is om te stoppen met de verkeerde dingen te doen. Toen vertelde hij me wat er verkeerd was. Daarom zal ik onze zoektocht naar eigenaarschap beginnen door u te vertellen met welke vijf dingen wij als leiders moeten stoppen om tijd vrij te maken om de juiste dingen te doen.

Dingen die leiders onmiddellijk moeten stoppen/beginnen te doen

Met de toenemende druk om meer te doen met minder, worden we gebombardeerd door de noodzaak om onze manier van denken te veranderen. Om organisatieverandering te leiden, moet u erachter komen waar u mee moet stoppen. De moeilijkheid is dat dit proces moeilijker is dan het lijkt.

Velen van ons moeten zowel naar boven als naar beneden de commandostructuur beheren. U bevindt zich misschien in een organisatie die niet klaar is voor een communicatieaanpak die enorm verschilt van een die iemand eerder heeft gezien. Met het overwicht van senior leiders die geen leiderschapsvaardigheden hebben, moet u wellicht de leiders van uw organisatie opleiden voordat u de volgende aanbevelingen toepast.

Wat te stoppen met doen

Vijf dingen waarvan ik vind dat alle leiders zouden moeten stoppen met doen om effectiever te worden:

1. Praktische tips

Er bestaat geen beter voorbeeld van kuddementaliteit dan die van best practices. Ik heb altijd gedacht dat een zogenaamde best practice stopt zodra deze als zodanig wordt gebrandmerkt. Best practices verdedigen de status-quo en beperken innovatie door ervoor te zorgen dat mensen/processen dezelfde praktijken volgen.

Je kunt niet onderscheiden door gelijkenis te accepteren. Het idee van best practices is niets meer dan het mixen van normen op eigen risico. Slimme leiders innoveren best practices uit het verleden, altijd op zoek naar volgende praktijken.

Als uw keuze om iets te doen wordt gemaakt omdat anderen het op dezelfde manier doen, doet u niets anders dan voordeel en kansen toekennen aan die concurrenten die creatiever zijn dan u.

Lean manufacturing en de meeste andere recente initiatieven die worden omarmd door senior leiders, zijn erop gericht de organisatie naar best practices te sturen. In onze haast om hard te werken, hebben we concurrentievoordeel toegegeven. Om dit voordeel terug te krijgen, moeten we dit beseffen en ermee stoppen. Niet kopiëren, maar creëren.

2. Kostenbesparing

Het is gewoon onpraktisch om uw oppositie tegen de toekomst te verslaan door minder uit te geven dan zij; je komt er als eerste door slimmer te investeren dan zij. Bedrijven die hun concurrentie overtreffen, richten zich minder op risico's en meer op kansen.

Ze zijn minder bezig met het beheersen van de uitgaven en meer met het vinden van nieuwe manieren om een ​​groter rendement op de investering te creëren. Ik heb vaak het idee gepromoot dat het niet de taak van leiders is om hun mensen te gebruiken, maar om meer invloed te creëren voor hun mensen. Verwacht niet meer van uw mensen dat ze meer doen met minder en vind manieren om ze een resourcevoordeel te geven.

Er is een groot verschil tussen lukraak kosten besparen en het budget verlagen door de betrouwbaarheid te verbeteren. Stop met het heffen van personeelsstops en begin een onverzettelijk streven naar het creëren van een talentvoordeel. Leiders die klagen over een gebrek aan middelen doen niets anders dan hun gebrek aan vindingrijkheid demonstreren.

3. Politieke correctheid

Feit is dat politiek correct denken meestal bedrieglijk is, zo niet helemaal intellectueel oneerlijk. Politiek correct denken vervangt uniciteit en authentieke meningen door sociaal aanvaardbare retoriek en afgezwakte gedragstendensen. Ik mis de dagen dat de meeste gesprekken bestonden uit zeer geladen en stimulerende verhandelingen waarin mensen werden aangespoord om openlijk hun ware gedachten en meningen te delen.

De ironie van politiek correct denken is dat een samenleving zonder individueel denken het omgekeerde van diversiteit creëert. Politiek correct denken resulteert in een geprogrammeerde groep schapen die diversiteit totaal mist door een gentrificatie van gedachten en acties. Het sinistere geheim achter politiek correct denken is dat het geleidelijk je zintuigen vertroebelt en je inherente vermogen om onderscheidingsvermogen te ontnemen steriliseert.

Als je op mij lijkt, wil je niet dat je team zegt wat ze denken dat je wilt horen of wat ze denken dat ze moeten zeggen, maar je wilt wel dat ze zeggen wat ze denken. Hoeveel vergaderingen heb je bijgewoond waar iedereen rond de tafel zat als een stel herten in de koplampen om erachter te komen hoe je een probleem kunt omzeilen in plaats van het direct aan te pakken?

Het is dit soort kwesties dat onze cultuur aantast, innovatie onderdrukt, onze productiviteit verzwakt en degenen die politiek correct denken accepteren veroordeelt tot een leven van middelmatigheid.

4. De weinigen verheerlijken

Leiderschap is geen functie of titel. Het is geen baan die alleen voorbehouden is aan een paar kostbare mensen die de massa voorzitten. Hier is iets om in gedachten te houden:als je mensen vaak genoeg of luid genoeg vertelt dat ze geen leiders zijn, zou je niet verbaasd moeten zijn als ze je beginnen te geloven.

Het is niet jouw taak om mensen te onderdrukken van leiderschap, maar om alomtegenwoordigheid van leiderschap tot stand te brengen. De meest triomfantelijke organisaties zijn die waar alle teamleden zichzelf als leiders zien. Leiderschap dat niet overdraagbaar, schaalbaar, herhaalbaar en duurzaam kan zijn, is helemaal geen leiderschap. Bouw uw organisatie op een fundament dat leiderschap in alle teamleden inbouwt, ongeacht waar ze zich in het organigram bevinden.

5. Onwil om te veranderen

Kijk naar een studie over de snelheid van verandering en je zult ontdekken dat je in een ongekende tijd leeft. De snelheid van verandering overtreft duidelijk het vermogen van de meeste leiders om te leren en af ​​te leren. De meeste leiders vechten om bij de tijd te blijven, om nog maar te zwijgen van het vinden van een manier om voorop te lopen.

Hier is het ding:als leiders in het verleden leven, zullen hun organisaties een extreem moeilijke weg naar de toekomst moeten afleggen.

De oplossing voor het probleem van leiderschapstraining is om het te schrappen voor ontwikkeling. Train leiders niet - begeleid ze, coach ze en ontwikkel ze - maar train ze alsjeblieft niet. Waar training probeert te homogeniseren door zich aan te passen aan een norm en zich aan te passen aan de status-quo, probeert ontwikkeling het unieke naar voren te brengen en te discrimineren door de status-quo te vernietigen.

Training is iets dat leiders vrezen en zullen vermijden, terwijl ze ontwikkeling zullen omarmen. Ontwikkeling is genuanceerd, contextueel, collaboratief, vloeiend en vooral uitvoerbaar.

De reden waarom het belangrijk is om te stoppen met dingen te doen die geen waarde toevoegen, is om de tijd vrij te maken die je nodig hebt om de dingen op de juiste manier te gaan doen. Mensen zeggen altijd tegen me:"Dit is geweldig, maar ik heb geen tijd om te doen wat ik nu doe." Ik heb mezelf op dezelfde plek gevonden, maar uiteindelijk realiseerde ik me dat ongeveer de helft van wat we elke dag doen geen waarde toevoegt. Als je kritisch naar je dagelijkse bezigheden kijkt, gaan je ogen open.

Hoeveel vergaderingen bezoekt u met andere leden van uw team? Waarom? Hoeveel vergaderingen bezoekt u en zegt u niets? Dit gaat maar door. Als ik dit zeg, hoor ik altijd:'Ik niet. Alles wat ik doe voegt waarde toe.” Sorry, je liegt tegen jezelf, want dat is niet mogelijk.

De enige manier om iets te veranderen is door iets te doen. Om iets te doen, heb je tijd nodig. Om de tijd te krijgen, moet je stoppen met dingen te doen die geen waarde toevoegen. Als leider moet je begrijpen wat waarde toevoegt. De sleutel tot het toevoegen van waarde is om eigenaarschap te nemen en geen slachtofferverklaringen te gebruiken. Vervolgens wil ik uitleggen wat ik bedoel als ik zeg dat je verantwoordelijkheid moet nemen en geen slachtoffer moet zijn.

Begin met eigenaarschap

Het vermogen om te leiden heeft alles te maken met het nemen van eigenaarschap. Gedurende de dag moet u veel beslissingen nemen. Om dit te bereiken, moet u een keuze maken. Dit geldt voor bijna elk moment. Je staat op een bewust of onbewust knooppunt van keuze. Op dit moment moet u ervoor kiezen om te reageren als slachtoffer of als eigenaar. Het belang van deze beslissing kan niet genoeg worden benadrukt.

Zelfs als ze onbelangrijk lijken, vertegenwoordigen deze keuzes cruciale momenten in je leven. Op deze momenten heeft de beslissing van het slachtoffer of de eigenaar gevolgen, en deze gevolgen leiden tot resultaten. Bij elke keuze van de eigenaar neemt u de leiding over het probleem, de kosten en de resultaten door te besluiten te handelen in plaats van u te laten beïnvloeden. Een goede vriend van mij, Dr. Dennis Deaton, is de auteur van het boek Ownership Spirit:The One Grand Key that Changes Everything Else . Toen ik zijn boek voor het eerst las, veranderde het mijn leven.

Dennis zegt:"De volmaakte waarheid van het leven is dat we ons lot veranderen door onze gedachten te veranderen." We hebben macht over onze gedachten, en hoewel je misschien niet in staat bent om te bepalen wat er met je gebeurt, kun je wel bepalen hoe je erop reageert. Ik word hier dag in dag uit aan herinnerd.

Betrouwbaar leiderschap heeft alles te maken met het nemen van beslissingen. De enige manier om dit te bereiken is om de ervaring te hebben om uit te putten om de beslissing te nemen. De enige manier om deze ervaring op te doen, is door een hands-on betrouwbaarheidswerkgeschiedenis te hebben. Er is geen universitair diploma dat je leert wat je nodig hebt om elke dag de noodzakelijke beslissingen te nemen als betrouwbaarheidsleider.

Zoals ik in dit boek keer op keer heb opgemerkt, zijn er geen snelkoppelingen naar leiderschap in betrouwbaarheid. Er zijn geen vervangingen voor hard werken en de tijd die nodig is om een ​​bekwame vakman te worden. Organisaties stellen de mensen die ze inhuren om deze sleutelposities in te vullen, in gebreke als ze niet gekwalificeerd zijn. Om het vertrouwen te hebben om verantwoordelijkheid te nemen voor de situaties die ze te zien krijgen, hebben ze de schat aan kennis nodig die alleen voortkomt uit praktische ervaring.

Een titel maakt je geen leider, volgers hebben wel, en de enige manier om een ​​betrouwbaarheidsteam te krijgen om je te volgen, is door hun respect te verdienen. Om dit te doen, moet je in hun voetsporen zijn getreden en de interne kracht hebben gehad om eigenaar te worden van het feit dat ervaring de enige weg is naar betrouwbaar leiderschap.

Eigenaar of slachtoffer zijn geen kenmerken

Eigenaar of slachtoffer zijn geen kenmerken, maar vertegenwoordigen contrasterende mentale benaderingen. Het zijn verschillende manieren om naar de wereld te kijken die dramatisch verschillende resultaten opleveren. Als je een slachtoffer bent, geef je je macht op en ben je ineffectief.

Als eigenaar behoudt u uw vermogen en geeft u meer vermogen vrij. Denk aan alle keren dat u geconfronteerd werd met het probleem dat u onvoldoende tijd en geld had om een ​​taak te volbrengen. Hoe heb je gereageerd? Was je reactie "Hoe doen ze verwachten jullie dat we dit doen?” of was het "Dit is wat we kunnen doen gezien deze beperkingen?" Het verschil tussen denken van slachtoffer en eigenaar is zo simpel.

Het grootste deel van deze strijd voor mij was het besef wanneer ik slachtoffer ben. Het is niet mogelijk om altijd eigenaar te zijn. Hoe hard ik ook mijn best heb gedaan, ik heb niet kunnen voorkomen dat het slachtoffer in mij af en toe naar buiten glipt. De sleutel tot het beheren van de keren dat u het slachtoffer bent, is om te beseffen wanneer het gebeurt en de overstap te maken om eigenaar te worden.

Betekent dat nu dat je moet wachten tot er iets met je gebeurt. Absoluut niet. Hier is waar ervaring u kan helpen situaties te voorkomen waarin u merkt dat u een slachtoffer- of eigenaarbeslissing neemt. Dit is een ander voorbeeld van eigenaar zijn. Het gaat er niet alleen om hoe je reageert, maar hoe je elk moment van je leven benadert. De ervaring hebben om situaties een stap voor te zijn, is een ander aspect van verantwoordelijkheid nemen.

Ook hier is het weer waar organisaties mensen aannemen in leiderschapsposities zonder de vereiste ervaring en hen voorbereiden op mislukking. Hoewel de eigenaar en het slachtoffer geen identiteiten zijn, vullen ze je identiteit zowel ten goede als ten kwade aan.

Een slachtoffer zoekt een zondebok. Er zijn veel excuses, van iets in de buurt helemaal tot God. Slachtoffers zijn pessimisten die met een “glas half leeg” mentaliteit naar de wereld kijken. Ze verkwisten hun leven en zien het als één groot complot of een reeks hindernissen.

Wanneer leiders als slachtoffer optreden, hebben ze het gevoel dat alle situaties overweldigend zijn en dat ze niets kunnen beïnvloeden. Slachtoffers wijzen de verantwoordelijkheid voor de gevolgen af ​​en nemen nergens verantwoordelijkheid voor. Je hoort slachtoffers dingen zeggen als "Ze lieten me het doen," "Ik moest het doen ," of "Het is jouw schuld .” Bij slachtofferdenken werk je niet aan problemen, doelen of uitdagingen. Slachtoffers zijn verontwaardigd, verbaasd en geïntimideerd. Als slachtofferdenken maak je geen verschil en zie je geen kans.

Bij betrouwbaarheidsleiderschap is er weinig ruimte voor slachtofferdenken. Wanneer iemand wordt aangenomen voor een functie waar hij niet de kennis of ervaring voor heeft, komt hij al snel in de slachtoffer-denkmentaliteit terecht. Omdat ze niet over de brede ervaring beschikken om uit te putten wanneer ze worden geconfronteerd met de dagelijkse operaties van betrouwbaarheidsinspanningen, zoeken ze snel naar zondebokken.

Ik heb veel van zulke personen horen zeggen:"Ik moet het mijn manager vragen" of "Hoe moet ik dat weten?” Gekwalificeerde betrouwbaarheidsprofessionals hoeven hun managers niet te vragen, omdat zij zelf de materiedeskundigen zijn. Het antwoord op "hoe gaat het zou dat moeten weten?" is ervaring leert je. Met kwalificaties komen meer eigenaars aan het woord en denken, dus organisaties die op zoek zijn naar hun leiders om eigenaarschap te nemen, moeten gekwalificeerde mensen inhuren voor deze functies.

Hoe te denken als een eigenaar

Eigenaren zoeken wat te doen. Ze weten dat het juiste meestal niet gemakkelijk is om te doen en ze zoeken er ook niet naar. Als ze met een obstakel worden geconfronteerd, zoeken ze het uit en overwinnen het. Eigenaren concentreren zich op waarden die leiden tot succes en leren van eerdere lessen om hun kennis op te bouwen. Het plezier van het overwinnen van weerstand is er precies gelijk aan. US Navy SEALS zijn het toonbeeld van eigenaarschap.

Als u de beslissing neemt om eigenaar te worden, komt u met ervaring en de wetenschap dat u gekwalificeerd bent voor de taken die u moet uitvoeren. In de wereld van vandaag maken organisaties zich minder zorgen over het hebben van het best gekwalificeerde personeel in hun functie en meer over het resultaat.

Ik heb dit persoonlijk gezien in de meeste organisaties waar ik voor en met heb gewerkt. Er zijn maar weinig leiders van de organisatie die hun weg hebben verdiend naar de posities die ze bekleden. De meeste zijn voorbeelden van het "Peter-principe"; dat wil zeggen, ze zijn gepromoveerd tot hun hoogste niveau van incompetentie.

Alle niveaus van deze organisaties hebben te maken met leiders die niet over de kennis of ervaring beschikken om hun werk effectief uit te voeren. Door dit gebrekkige leiderschap neigen deze organisaties naar slachtofferdenken. Het denken van eigenaren ontgaat hen omdat ze niet de kwalificaties hebben voor de functies die ze bekleden.

Je deelt het proces van slachtoffer- of eigenaardenken. Niemand is het een of het ander, maar een combinatie van beide. Je gaat zo gemakkelijk door slachtofferdenken dat je niet eens weet dat je het doet. Het is belangrijk om te begrijpen dat niemand een vaste persoonlijkheid of vaste kenmerken heeft.

Als je eenmaal begrijpt dat wat je doet werkt en vordert, ben je voorbereid om alle obstakels te doorbreken. Er is geen limiet aan de kansen om de macht van de keuze van het slachtoffer/de eigenaar los te laten. Het ontwikkelen van eigendomsspier geeft je de mogelijkheid om kalm te handelen in conflicten of het lawaai om je heen. Het stelt je in staat helder te denken. Je hebt de mogelijkheid om te reageren als eigenaar of te reageren als slachtoffer. Echte betrouwbaarheidsprofessionals reageren als eigenaren.

Een Navy SEAL-vriend van mij zegt altijd:"Ze brengen geen SEALS binnen om te onderhandelen, ze brengen ze niet binnen om eerlijk te zijn, ze brengen ze niet binnen om een ​​andere reden dan om te winnen. Het is geen zelfhulpgroep - ze zijn er om het over te nemen en de kansen terug te draaien in het voordeel van Amerika."

Nu stel ik een betrouwbaarheidsprofessional niet gelijk aan een Navy SEAL, maar er zijn overeenkomsten in de filosofie. Een betrouwbaarheidsprofessional onderhandelt niet; ze zijn niet eerlijk; ze nemen het over en winnen. In het geval van betrouwbaarheid ontvouwt dit zich als een hardnekkige poging om een ​​organisatie te transformeren van productiegericht naar productiviteitsgericht. Productie kan en zal niet plaatsvinden zonder betrouwbaarheid.

Er is een hard-opladende betrouwbaarheidsprofessional nodig om deze naald te verplaatsen. Deze professionals opereren en leven in de ruimte tussen realiteit en fantasie. De realiteit is dat de meeste organisaties geen waarde hechten aan onderhoud, maar betrouwbaarheid willen. Wanneer een echte betrouwbaarheidsprofessional een organisatie op het pad naar betrouwbaarheid leidt, denken sommigen misschien dat het fantasie is, maar het is alleen een fantasie als de betrouwbaarheidsleiders ingenieurs of adviseurs zijn die door ervaring niet gekwalificeerd zijn om de inspanningen te leiden.

Mijn volgende artikel zal zich richten op de geschiedenis van leiderschap, de stijlen en het onderzoek achter mijn benadering van succesvolle, betrouwbare fabrieksoperaties. Stuur me gerust een berichtje of bel me als er een onderwerp is dat je graag zou willen zien, als je vragen hebt of gewoon wilt chatten.