Strategieën om shutdowns, turnarounds en uitval te optimaliseren

De traditionele kijk op operationele shutdowns, turnarounds en uitval (STO's) houdt in dat het onderhouds- en engineeringgebeurtenissen zijn. Deze simplistische opvatting wordt door veel organisaties gehanteerd. Een meer realistisch en holistisch perspectief erkent echter dat de impact en reikwijdte van STO's veel verder reiken dan de onderhouds- en engineeringfuncties.

STO's kunnen aanzienlijke kapitaal- en operationele budgetten opleggen. Ze trekken de aandacht van aandeelhouders en raden van bestuur en hebben een impact op voorraadtoeleveringsketens en klantrelaties. Het zijn daarom 'gehele zakelijke evenementen', geen eenvoudige functiespecifieke evenementen.

Gezien alle mogelijke gevolgen kunnen goed uitgevoerde STO's een bron van concurrentievoordeel zijn voor een organisatie. Ze kunnen commerciële prestaties stimuleren, het moreel stimuleren, erkenning geven aan goed presterende teams en individuele carrières versnellen.

Het uitvloeisel van dit beeld van succes is natuurlijk dat slecht uitgevoerde STO's een organisatie miljoenen dollars aan gederfde inkomsten kunnen kosten, de bedrijfskosten kunnen opdrijven en blijvende schade kunnen toebrengen aan de carrières van de betrokkenen. Dit is al lang waar, maar wordt nu versterkt in de huidige operationele omgeving, waarin de meeste organisaties werken met minder personeel en minder middelen.

Simpel gezegd:in de huidige slankere en gemene zakelijke omgevingen vormen STO's niet alleen een steeds grotere uitdaging, maar ook een steeds grotere kans.

STO's bestaan ​​uit de volgende activiteitsfasen:

• Gedetailleerde planning en organisatie van de werkzaamheden

• Verwijdering van activa uit productie

• Inspectie en uitvoering van werkzaamheden, productwijzigingen, reparaties, verbeterwerkzaamheden of een combinatie hiervan

• Herstart van het activum/eenheid/fabriek en herstel naar prestatieniveaus "zou moeten"

STO-werk is meestal – maar niet altijd – terugkerend of cyclisch van aard. Een STO is uniek omdat het altijd houdt in dat de fabriek, eenheid of activa offline of buiten dienst worden gesteld. Een STO wordt niet als volledig beschouwd wanneer de individuele werkpakketten zijn afgerond. Een STO is pas compleet wanneer het activum, de eenheid of het item weer in gebruik is en op het gewenste niveau presteert.

STO's zijn complexer dan andere projectgebaseerde evenementen. Simpel gezegd, het gaat zowel om geplande activiteiten als om ongepland werk als gevolg van inspectie van een deel van een machine of activum dat niet toegankelijk of zichtbaar is tijdens normale operaties.

Het potentieel voor het identificeren van voorheen onvoorziene of opkomende werkvereisten die bij inspectie zijn ontdekt en die moeten worden uitgevoerd binnen de gedefinieerde tijdsbeperkingen van de STO, voegt de vereiste van snelle probleemoplossing en besluitvormingscapaciteit toe.

Neem even de tijd om na te denken over de huidige benadering van uw organisatie voor het uitvoeren van STO's. Is er een significante afhankelijkheid van kennis en ervaring? Worden een of twee teamleden als cruciaal beschouwd voor STO's omdat "ze er de laatste vier keer waren en weten wat er is gebeurd"?

Maar al te vaak is de uitvoering van een STO (met alle afhankelijkheden en gevolgen die we aan het begin van dit artikel hebben overwogen) gebaseerd op een of twee zeer ervaren "helden" -medewerkers die opstaan ​​​​om het probleem op te lossen of "het voor elkaar te krijgen" tijdens STO's .

Maar gezien de demografische verschuiving die zich nu voordoet, zijn veel van deze personen voorbestemd om in relatief korte tijd de beroepsbevolking te verlaten. Dit komt natuurlijk bovenop de alledaagse problemen van ziekteverzuim, overplaatsing naar een ander onderdeel van het bedrijf of loopbaanontwikkeling bij een ander bedrijf.

Als de kennis en ervaring waarop voorheen werd vertrouwd om welke reden dan ook niet meer beschikbaar zijn, komen alle zakelijke problemen die afhankelijk zijn van de STO in gevaar.

De uitdaging en kans is dan om een ​​reproduceerbare, betrouwbare, procesgestuurde benadering van STO-beheer te hanteren die gebruik maakt van - maar niet volledig afhankelijk is van - de kennis en ervaring van teamleden, en gemakkelijke kennisoverdracht van de ene persoon naar de andere mogelijk maakt.

In de ervaring van Kepner-Tregoe liggen de grootste uitdagingen bij het beheren van STO's op de volgende kritieke gebieden:

1. Het waarborgen van de veiligheid van het personeel, of het nu werknemers of aannemers zijn, is prioriteit nummer 1 voor het STO-managementteam. STO's bieden tal van uitdagingen op het gebied van veiligheid. Grote aantallen aannemers werken mogelijk voor het eerst op locatie met weinig kennis van apparatuur en processen.

Medewerkers zullen veel taken uitvoeren die geen routine zijn en alleen voorkomen in de STO-situaties. Reiniging, inspectie en reparatie zullen bijvoorbeeld vaak worden uitgevoerd met speciale isolatie-eisen in besloten ruimtes of andere uitdagende omgevingen.

2. De ontwikkeling, implementatie en communicatie van een effectief STO-proces die duidelijk wordt begrepen door alle belanghebbenden en die alle betrokken delen van de organisatie door de complexe uitdagingen loodst. Te vaak is het STO-proces onduidelijk, versnipperd en niet gedeeld. Zonder een richtinggevend kader wordt de coördinatie en uitvoering van de complexe taken die daarbij komen kijken uiterst moeilijk.

Veel afdelingen moeten mogelijk inventaris of middelen plannen als ze op enigerlei wijze door de STO worden beïnvloed. Een gebrek aan algemene coördinatie wordt ook verergerd wanneer het ontbreken van een gemeenschappelijke aanpak ertoe leidt dat een groot aantal verschillende methoden worden gebruikt, waardoor coördinatie en communicatie bijna onmogelijk wordt.

3. Het managen van de scope creep van projecten is doorgaans een van de grootste uitdagingen voor de meeste STO-managementteams. Het is met name een probleem bij STO's waar inspectie alleen mogelijk is wanneer het proces of de asset de STO is (bijv. het openen van een oven om vast te stellen hoeveel relining nodig is).

Managers hebben prioriteringstools nodig om hen te helpen betere beslissingen te nemen over het beheer van nieuw werk om binnen de planning en budgetdoelen te blijven. Zonder dergelijke prioriteringstools kunnen STO's snel te maken krijgen met scope-creep, wat leidt tot andere werkkortingen op schema's die nadelige gevolgen kunnen hebben voor de operationele prestaties na hernieuwde inbedrijfstelling.

4. Het vastleggen, analyseren en beschikbaar stellen van relevante informatie en statistieken via managementinformatiesystemen zal het mogelijk maken om de activiteiten op de juiste manier te beheren en toekomstige verbeteringen te identificeren. Door de juiste dingen te meten, op de juiste manier, op het juiste moment - en deze op de juiste manier te communiceren - kan het STO-leiderschap de controle houden over het uiteenlopende scala aan activiteiten wanneer het werk wordt uitgevoerd.

Hoewel een slechte planning meestal de oorzaak is van kosten- en tijdoverschrijdingen, zijn de problemen in toekomstige STO's vaak symptomatisch voor het ontbreken van een goed meet- en regelsysteem. Deze afwezigheid belemmert of verhindert de organisatie om de problemen die ze ervaart te begrijpen en ervan te leren.

5. Het bestaan ​​van bedrijfsprocessen die de behoeften van de STO niet ondersteunen. We weten uit ervaring dat organisaties hun bedrijfsprocessen voortdurend moeten evalueren (en, indien nodig, aanpassen en afstemmen) om concurrerend te blijven, en dat slecht uitgelijnde processen inefficiënties veroorzaken.

In de meeste organisaties zijn bedrijfsprocessen ontworpen om normale dagelijkse activiteiten mogelijk te maken. Ze zijn over het algemeen niet ontworpen om grote piekbelastingen, speciale gebeurtenissen en de andere ongebruikelijke eisen die een STO eraan stelt aan te kunnen. Een belangrijke kans voor verbetering van de effectiviteit van STO ligt in het opnieuw ontwerpen van basisbedrijfsprocessen, zodat ze kunnen voldoen aan de behoeften van een STO en de daarmee verband houdende potentiële nieuwe werkvereisten.

6. Kostenbeheersing en controle bij het uitvoeren van complexe STO's. De bestaande rapportage- en controlesystemen leveren pas enige tijd nadat de STO is voltooid gegevens over de STO-budgetprestaties. De STO vereist een kostenbewakingsprogramma dat tijdige gegevens levert in de hele STO, zodat degenen die de activiteiten controleren beter geïnformeerde keuzes kunnen maken over de te volgen actie.

7. Het coördineren en beheren van complexe resources. Bij STO's – en met name grotere – zijn doorgaans technisch personeel, bedrijfsengineering, specialisten, leveranciers, aannemers, overheidsinstanties (veiligheid, milieu, enz.) betrokken, naast interne medewerkers, die over verschillende mate van kennis en ervaring beschikken.

In sommige operationele omgevingen is het niet ongebruikelijk dat het aantal mensen ter plaatse met 300 procent groeit wanneer middelen van aannemers worden gebruikt om te helpen bij de uitvoering van STO's. Dit legt een aanzienlijke belasting op processen zoals inductie, isolatietraining, materiaallevering en aanschaf van apparatuur.

Zelfs als het interne team over het algemeen ervaren is, kan een STO individuen toch betrekken bij rollen en het uitvoeren van belangrijke taken die nieuw voor hen zijn. Zonder duidelijke communicatie- en beheerprotocollen heeft onze ervaring geleerd dat tot 30 procent van de werkdag verloren kan gaan bij het wachten op adequate instructie of het zoeken naar een oplossing wanneer zich een probleem voordoet.

8. Een organisatie transformeren van reactief naar proactief. Het afstoten van een reactieve cultuur en het anticiperen op en het oplossen van problemen voordat ze van invloed zijn, is ook van cruciaal belang voor het succes van STO. Elke organisatie heeft wel een of twee helden – mensen die worden herinnerd omdat ze “de dag hebben gered” – en de beloning van het individu voor dit soort heldhaftigheid kan op veel niveaus groot zijn (werkzekerheid, promotie, financiële prikkels, erkenning, zelfverwezenlijking).

Het probleem is dat heroïek pas nodig is als de organisatie al in de problemen zit. Hoeveel personeelsleden worden beloond en erkend voor de aantoonbaar waardevollere heldenmoed om na te denken over en te voorkomen dat dingen fout gaan? Dit is misschien wel het meest essentiële onderdeel bij het uitvoeren van een succesvolle STO.

De weinige meest efficiënte organisaties die we kennen, hebben de mantra "ga en doe het" vervangen door die van "ga eerst goed nadenken", en hebben hun nadruk op prestatie- en herkenningssystemen passend aangepast om dit soort gedrag aan te moedigen .

9. Het managen van de verwachtingen van diverse stakeholders. Zoals eerder opgemerkt, zijn STO's meer zakelijke problemen dan technische evenementen; toch zijn in veel organisaties indirecte belanghebbenden zelden betrokken bij het storingsbeheerproces. Eén ding is echter zeker, hun stem zal zeker worden gehoord als doorstart problematisch is, of als levering aan de markt een probleem wordt.

Een belangrijke vereiste voor vaardigheden, en vaak een vaardigheidskloof voor de huidige STO-leiders, is de betrokkenheid van belangrijke groepen belanghebbenden in een vroeg stadium van het planningsproces. Dit maakt een adequate communicatie mogelijk van de waarschijnlijke risico's en gevolgen van de STO en houdt al het betrokken personeel op de hoogte tijdens de uitvoering, zodat ze hun eigen werkterreinen dienovereenkomstig kunnen plannen.

Het STO-proces optimaliseren
STO-optimalisatie vereist een holistische benadering van het beheer van de hele reeks complexe activiteiten en relaties die bestaan ​​in het shutdown-turnaround-outage (STO)-proces.

Om dit te doen, moeten verschillende elementen worden overwogen. Ten eerste moet er een duidelijk en gemeenschappelijk proceskader bestaan ​​voor de STO-activiteit. Ten tweede moeten de processen die de informatiestroom en activiteiten binnen het STO-raamwerk aansturen, op elkaar worden afgestemd en efficiënt zijn.

Er zijn drie primaire fasen die bestaan ​​binnen een typisch STO-model. Ze worden geschetst in figuur 1 met subelementen binnen elke fase:

Figuur 1.

Definitie
De Definitiefase zorgt voor de identificatie van grote sponsors en klanten bij de start van de STO. Het biedt ook communicatiekanalen voor de business, business units en ondersteunende functies om de organisatie voor te bereiden op de STO. Het meest geschikte tijdschema voor de STO wordt bepaald door gegevens te verzamelen over het operationele proces, klantvereisten, apparatuurbehoeften, middelen en andere beperkingen.

Zodra deze informatie is verwerkt, stuurt de definitiefase de besluitvormingsactiviteiten aan in de "handvest en reikwijdte"-elementen van de STO, waar gedetailleerde doelstellingen en grenzen voor activiteiten worden gedefinieerd. Het moet de protocollen voor bevriezing van de scope en wijzigingsbeheer aanpakken om ervoor te zorgen dat ze door de organisatie worden ondersteund. Zonder dergelijke protocollen is het praktisch onmogelijk om tijd- en kostendoelen te behalen.

De definitiefase leidt het team door de gedetailleerde processen van het definiëren van werkactiviteiten, het bepalen van werkpakketten en de benodigde middelen om het werk uit te voeren en het uitvoeren van primaire risicobeoordelingsactiviteiten. Het zou ook moeten overwegen om werk te definiëren op het gebied van STO-taken, zoals de ontmanteling of verwijdering van het activum uit productie.

Dit kan een grote impact hebben op de effectiviteit van herstart en het vermogen van de organisatie om herstart te synchroniseren met activiteiten op andere kritieke gebieden belemmeren. Het herstartproces zelf is een gebied dat vaak onvoldoende wordt gepland en ondergewaardeerd door STO-teams, wat op zijn beurt leidt tot een slechte productie-efficiëntie gedurende langere perioden nadat de eenheden weer in productie zijn genomen.

Na voltooiing van de definitiefase heeft het leiderschapsteam de eerste indicaties of de doelen en doelstellingen van de STO haalbaar zijn.

Planning
De Planfase houdt zich primair bezig met de organisatie van de STO-activiteit. Kernactiviteiten vinden plaats om ervoor te zorgen dat middelen beschikbaar zijn voor het uitvoeren van de werkpakketten waaruit de STO-activiteiten bestaan. Bij het toewijzen van verantwoordelijkheden moet rekening worden gehouden met adequate niveaus van kennis, vaardigheden en ervaring van toegewezen knelpunten waar mensen, maar niet de vereiste vaardigheden, beschikbaar zijn.

Op dit punt kunnen taken worden geordend en gepland om de levensvatbaarheid van de STO-duur te bevestigen, en als de geïdentificeerde middelen voldoende zijn om het geïdentificeerde werk te voltooien binnen de kostenbeperkingen die aan de STO zijn opgelegd.

De planningsactiviteit richt de organisatie ook op twee cruciale maar vaak ingetogen aspecten van de STO:

• het afstemmen van bedrijfsprocessen om STO-implementatie te vergemakkelijken, en

• het ontwikkelen van metrische gegevens en meetsystemen om een ​​uitgebalanceerde reeks indicatoren te volgen om toekomstige verbeteringen te stimuleren.

Alle organisaties hebben bedrijfsprocessen die de dagelijkse operationele activiteiten sturen. De organisatie is misschien niet helemaal tevreden met dergelijke processen, maar ze bestaan ​​voor een groot deel wel. Het probleem voor de STO is dat de operationele processen die er vaak zijn, niet in staat zijn om te gaan met de toenemende belasting die op hen wordt gelegd door belangrijke STO-activiteiten, zoals introductie, contractbeheer, betaling van inkoopleveranciers, kostenbeheersing en rapportage om een kritische paar.

Het STO-team moet een procesbeoordeling uitvoeren om de robuustheid van de belangrijkste bedrijfsprocessen vast te stellen. Indien nodig dienen herontwerp en aanvullingen plaats te vinden zodat de processen een effectievere STO mogelijk maken. Als deze actie niet wordt ondernomen, wordt bij beoordeling na de STO vaak ontdekt dat dezelfde processen een negatieve invloed hebben gehad op de implementatiefase van de STO.

Metrische en meetsystemen zijn een onderdeel dat ook moet worden aangepakt. Deze sleutelsystemen zijn de leveranciers van informatie voor managementbeslissingen, controle en de identificatie van gebieden voor zowel erkenning als verbetering.

Metrieken zijn een gebied dat vaak onderbenut wordt in de STO. Over het algemeen zijn de meeste uitvalstatistieken beperkt tot de enkele prestatiedimensie die tijd, kosten en het behalen van algemene STO-doelstellingen omvat. Hoewel dit duidelijk de fundamentele succesfactoren zijn, worden andere belangrijke soorten 'families' - processen, mensen, promotie en politiek die het team en de activiteit ten goede kunnen komen - vaak over het hoofd gezien.

Hoe goed de meetwaarden ook zijn geselecteerd, om van waarde te zijn, moeten ze worden gecontroleerd door een effectief meetsysteem met de juiste frequentie en duidelijk begrepen protocollen voor escalatie en feedback. Goede statistieken worden vaak gedevalueerd, zo niet teniet gedaan, door de tekortkomingen van het meetsysteem.

Voorafgaand aan de aanvang van de STO-implementatie moet een laatste ronde van risicobeoordeling worden uitgevoerd op de raakvlakken tussen groepen. Deze stap zorgt ervoor dat planning en risicobeoordelingen op functioneel niveau deel kunnen uitmaken van een geïntegreerd STO-plan.

Het proces houdt rekening met interfaces voor hoofdschema's, resource-nivellering, resourceconflicten, verantwoordelijkheidstoewijzingen, communicatie en escalatie van problemen. Tegelijkertijd wordt al het pre-STO-werk gecontroleerd op voltooiing, zodat er geen verrassingen zijn wanneer de Implementatiefase begint.

Naarmate de STO vordert, kost elk opkomend werk kostbare tijd en middelen. Deze risicobeoordelingen vooraf werpen hun vruchten af ​​op de lange termijn door opkomend werk tot een absoluut minimum te beperken. Tactische wijzigingen van het plan "on-the-fly" zullen natuurlijk nodig zijn om een ​​tijdige afwerking te garanderen, maar kunnen worden geminimaliseerd met voldoende focus en voorbereiding.

Implementatie
Hoe efficiënt het ontwerp en het verloop van de implementatiefase ook zijn, de uiteindelijke effectiviteit ervan hangt af van de resultaten van de definitie- en planningsfasen.

De Implementatiefase biedt een proces om ervoor te zorgen dat het georganiseerde werk wordt gedaan. Het houdt zich specifiek bezig met het mobiliseren en beheren van middelen en het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat de STO-resultaten op een veilige en correcte manier worden bereikt volgens de vereiste normen.

De implementatiefase stelt de gedragsnormen vast die nodig zijn om de STO-doelstellingen te behalen. Dagelijks moeten teams communiceren, problemen oplossen en updates onderling en met het managementteam verstrekken.

De visuele weergave van de prestaties, het schema en de kosten maakt het mogelijk om de voortgang van de STO nauwkeurig te volgen, evenals het opduiken van aanvullende problemen. Dit helpt ervoor te zorgen dat de informatie die nodig is voor effectieve probleemoplossing, escalatie van problemen en besluitvorming beschikbaar is, waar nodig.

Naarmate de STO-werkpakketten zijn voltooid en het activum of de fabriek bijna weer operationeel is, moeten aanpassingen aan het herstartplan op basis van lessen die zijn geleerd uit opkomende werkzaamheden ertoe leiden dat de plannen worden herzien. Er moet ook een risicobeoordeling worden uitgevoerd op eventuele wijzigingen voordat wordt geprobeerd de fabriek opnieuw op te starten, zodat mogelijke problemen adequaat worden aangepakt.

Een belangrijk element in de implementatiefase is het nauwlettend volgen en rapporteren van de herstartactiviteit zelf - en dit is van vitaal belang voor een tijdige hervatting van de activiteiten. Formele acceptatie en overdracht van apparatuur door externe leveranciers en het STO-team moet worden uitgevoerd om ervoor te zorgen dat mogelijke problemen worden aangepakt en de gewenste waarde wordt geleverd.

Wanneer de herstart is voltooid, voert het team de vereiste gegevens in de communicatiewaardestroom in om het vastleggen van leren en daaropvolgende continue verbetering te garanderen. Het STO-team kan dan worden vrijgegeven voor herschikking naar het volgende project.

Stropdas die bindt
Onze ervaring heeft ons geleerd dat het beschreven model extreem robuust is. Diezelfde ervaring heeft ons ook geleerd dat om effectief te zijn als een holistische benadering, connectiviteit – het verbinden van de kritieke elementen in elk van de drie primaire gebieden – aanwezig moet zijn via het ontwerp en de implementatie van een communicatiestroom die door het model stroomt. Zonder een dergelijke communicatiestroom loopt de organisatie het risico van:

• de neiging hebben om naar de optimalisatie van elk componentblok te kijken in plaats van naar het proces als geheel;

• de complexiteit van onderlinge verbindingen tussen de componenten over het hoofd zien die kunnen leiden tot hiaten of witte plekken in het proces of de organisatie; en,

• verschillende moduleverantwoordelijkheden en eigenaarschap hebben, wat leidt tot inconsistenties in normen bij de implementatie van het STO-proces.

De ontwikkeling van de communicatiestroom zorgt voor constante informatie-feedbacklussen tussen de belangrijkste elementen van het STO-procesmodel, en vergemakkelijkt ook close-out- en evaluatieactiviteiten om informatie over geleerde lessen te verzamelen en te verwerken. De communicatiestroom zorgt ervoor dat de informatie tijdens de STO goed doorstroomt.

Belanghebbenden en prestatiedoelstellingen zullen metrieken en meetsystemen nodig hebben die ervoor zorgen dat de implementatieactiviteiten op schema blijven om de doelstellingen van de STO te behalen. Deze monitoringkaders zullen dashboards en andere visuele hulpmiddelen gebruiken om zichtbaarheid te creëren voor alle groepen belanghebbenden en zullen actieve communicatie en discussie bevorderen.

Bij afsluiting worden de doelstellingen en resultaten voor de STO beoordeeld om te bepalen of aan de prestaties en de verwachtingen van de belanghebbenden is voldaan. De lessen die zijn getrokken uit alle STO-belanghebbenden, inclusief aannemers en leveranciers, worden gedocumenteerd en gecodificeerd voor toekomstig gebruik.

Wat voor soort resultaten zijn er gezien bij het gebruik van KT's benadering van STO-beheer?

1. Ontwikkeling, implementatie en communicatie van een effectief STO-proces
Het hebben van een gedefinieerd proces dat STO-belanghebbenden en het STO-team begrijpen – en kunnen volgen – minimaliseert de problemen die organisaties vaak ervaren bij het opnieuw opstarten zodra STO-werkpakketten zijn voltooid. De onderstaande grafiek voor omschakelingsprestaties laat zien hoe een internationale fabrikant van beeldschermen zijn herstarts heeft verbeterd ten opzichte van een aantal STO's, simpelweg door een zichtbaar proces te gebruiken. Er was een verbetering van 318 procent in output voor de eerste 24 uur van productie bij herstart.

Figuur 2. Omschakelingsprestaties

2. Vastleggen, analyseren en beschikbaar stellen van relevante informatie en statistieken
In de zeer tijdgebonden wereld van een STO is het hebben van nauwkeurige en actuele informatie de sleutel tot het nemen van de juiste beslissingen. Een dashboard dat werd gebruikt in een staalfabriek voor lange producten, toonde statistieken over de voortgang van verschillende teams, algemene voortgang, kosten, veiligheidsaudits, extra werk en andere indicatoren.

When the daily dashboard was distributed to stakeholders, it enabled sponsors, STO managers and team leaders to stay in close touch with the progress and performance of the STO. The STO completed all planned work within the scheduled period, and did not record a single case of lost time or medical injury.

3. Overcoming business processes which do not support the needs of the STO
A recent engagement with an international mining company necessitated the creation or modification of a number of business processes that impacted STOs. By reviewing these processes – including contractor management, procurement, predictive maintenance, preventive maintenance, business improvement, lockout/tagout, reliability, permitting and compliance, among others – the organization was able to improve its ability to scope the STO, start work packages on time and reduce crew waiting times.

The impact was significant. Lockout/tagout and parts issues fell by 75 percent, and equipment failures and safety incidents decreased by 30 percent as shown on the “Percentage of Issues vs. Prior Shutdown” chart below.

Figure 3. Percentage of Issues vs. Prior Shutdown

4. Coordination and management of complex resources
A major oil company underwent a turnaround event in its Singapore refinery which, in excess of US $200 million, was the biggest and most expensive it had attempted worldwide. It involved specialists and sub-contractors with whom the organization had no prior working experience, and equipment which had never been used before.

As they neared the event, staff and sub-contractors found that they did not know who to approach for resources, technical support and issue resolution. In other words, there was no clarity on ownership of the work packages. Was it the asset owner, the main contractor or both?

Establishing an effective communication process in this stage entailed, first, specifically defining roles, such as Approve, Lead, Support, etc., for each major deliverable. Then, through a series of communication sessions, assignments of responsibility for these roles were made among the asset owner, main contractor and sub-contractors. The result was clear ownership and resources who knew where to go when they needed specific types of support.

5. Overcoming a reactive culture, moving toward anticipating and resolving issues before they impact
In 2006, a major building materials manufacturer ran five days over its planned STO. In 2007, using the KT STO management process, an STO planned for 30 days was completed four days early. The reason they saw this improvement?

The detailed risk management allowed the company to identify and prepare for issues before they occurred. Understanding the links between work packages, the resources used and surrounding activities enabled the STO team to look at more than the list of tasks to be completed. The data collected also allowed them to more accurately plan their future STO.

Figure 4. Planned Days Down vs. Actual Days Down

6. Managing the expectations of diverse stakeholders
By managing the expectations of the organization’s diverse groups, STO improved greatly at a high-production concentrator. If perception really is reality, the STO management needs to not only deliver but be seen to deliver. In this case, all key management personnel – from the general manager through corporate to operations through to key vendors – expressed confidence that the impact of the STO management had been better than ever before.

Vice presidents spent time in other areas of the organization; capital expenditure authorizations were approved; operations had confidence in scheduling; contractor and vendor idle time decreased. STO quality was shown to have increased overall by 60 percent (measured by on time and on scope), while cost was shown to have decreased by 40 percent (cost of run STO).

Key to these results was providing a common language, process and understanding of both, and managing stakeholders’ expectations. Results and expectations are two different areas of managing the performance of people; this means it is critical that key leaders have a shared understanding, and good information on both what is of value, and what will be delivered.

Achieving Shutdown Excellence
Kepner-Tregoe’s shutdown programs focus on delivering shutdown results on time and on budget while reducing possible risks associated with shutdown activities. KT has key applications that will ensure a sound risk management system is in place for your business shutdown.

KT has experienced successful execution of multi-million-dollar shutdowns. The company’s services are tailored to meet the individual needs of your business ranging from single days of coaching/training to full-time project management.

The KT Approach
KT applications provide the following to shutdowns:

• Discipline
• A common process
• Visibility of daily progress
• Managed risk
• Timely decisions by daily monitoring of cost vs. plan

Without careful planning and risk management, delays can cause the cost of lost production to far exceed the planned maintenance costs of a shutdown. A small investment in KT is minimal compared to the total costs of your shutdown or the risks of a poorly executed shut with costly delays and incomplete projects.

Types of Support Available
KT support for shutdowns includes:

• Shutdown definition facilitation
• Project management training
• Shutdown management training
• Lean shutdown implementation
• On the job coaching
• Project planning support
• Project software training and support
• Full time on site support to shutdown or maintenance managers
• Teams and leader development
• Risk assessment
• Audits and recommendations

Clients
Selected clients with whom KT has engaged in shutdowns include:

• Bluescope Steel
• Cement Australia
• Onesteel
• Rio Tinto
• Visy

What Success Looks Like
When management at a heavy manufacturing site engaged KT to improve its shutdowns, the emphasis was to complete the shutdowns on time and on budget. Past shutdowns had run over time; but this time, finished product inventory was low and there was no allowing for extra hours.

By working with KT, the manufacturer exceeded expectations. The shutdown came in 4.5 days ahead of schedule and half-a-million dollars under budget. Start-up time to full capacity from the previous year was reduced from 10 days to 36 hours.

About the author:
Kevin Duffy is the global vice president of operational excellence for Kepner-Tregoe (KT), an international consulting and training services organization. For more information about KT’s STO training services, contact Kevin at [email protected] visit www.kepner-tregoe.com.