Injection Molded Part Design Part 6:Managen van teams en contractfabrikanten

We hebben eerder verschillende problemen en technieken besproken met betrekking tot het ontwerp van spuitgegoten onderdelen voor succesvolle onderdelen. Dit kunnen vaak belangrijke problemen zijn om nieuwe productreleases naadloos te laten verlopen, met veel klanttevredenheid, of resulteren in vertragingen bij de introductie, kostenoverschrijdingen en uitgebreide productretouren. Een belangrijk punt dat we hebben aangeroerd, is de relatie tussen het productontwikkelingsteam en de spuitgieter en hun partner voor het maken van gereedschappen. Hier gaan we ons hier wat meer op concentreren, aangezien de soepele overgang naar het productieteam de sleutel is tot een goede afwerking.

In een perfecte productontwikkelingswereld zou het productontwikkelingsteam van industrieel ontwerpers en ingenieurs al heel vroeg in het proces nauw gaan samenwerken met de gekozen spuitgietfabrikant. Onderling afhankelijke en sturende beslissingen konden proactief worden genomen, zodat de beste weg voorwaarts zou worden uitgewerkt.

In werkelijkheid wordt deze interactie, en daarmee ook belangrijke beslissingen, vaak uitgesteld, een lagere prioriteit gegeven, vergeten of hopeloos uitgesteld, terwijl inkoopactiviteiten proberen productieleveranciers te selecteren of aan boord te nemen.

Het is duidelijk dat een deel hiervan moet kunnen worden overwonnen, en we kunnen daar stoppen met het advies om de inkoop te stroomlijnen, wat gemakkelijker gezegd dan gedaan is. Maar zelfs als er geen vertragingen zijn bij het selecteren van wie de vervormer zal zijn, kunnen er nog steeds verraderlijke valkuilen zijn met hoge kosten.

Na een paar ontmoetingen met een grote buitenlandse contractfabrikant die verantwoordelijk zou zijn voor het maken van gereedschappen en het spuitgieten van een groot project, en wat leek op een teamaankoopplan voor de fabricage van onderdelen, assemblage en planning voor installatie, waren alle die van invloed waren op de initiële technische benadering van het ontwerp; een latere vervolgbijeenkomst, die een herziening van deze status leek te zijn, werd beëindigd toen de contractfabrikant een geheel nieuw team stuurde. Het was niet alleen een nieuw team, maar er was blijkbaar geen overdracht aan dit nieuwe team, er was geen eerdere documentatie gedeeld met dit nieuwe team en er was niet één legacy-persoon aanwezig in dit nieuwe team. Aangezien dit allemaal voor een grote klant van een Amerikaans bedrijf was, was het moeilijk om deze schijnbare puinhoop door de contractfabrikant met elkaar te verzoenen; dit was echter niet zo'n ongewone gewoonte voor hen, zoals we ontdekten.

Het nieuwe team van de giet- en gereedschapsgroep van de contractfabrikant had zijn eigen ideeën en zorgen, ongeacht de eerdere werkzaamheden en afspraken. Dit betekende dat veel van de eerdere inspanningen verloren tijd werden. Naast het tijd besteden aan het op snelheid brengen van het nieuwe team, waren er inspanningen nodig om de nieuwe harde lijnen in het zand in kaart te brengen. Dit verspilde de eerdere inkoopinspanningen en versloeg parallelle ontwikkelingswinsten. Er werden wijzigingen aangebracht, maar niet zonder gevolgen voor de planning en budgetten, en dit herhaalde zich tot op zekere hoogte naarmate toekomstige personeelswisselingen bij de gieter voortduurden.

Het is begrijpelijk dat het personeel van een bedrijf kan veranderen. Mensen verhuizen, gaan door en krijgen een nieuwe toewijzing, maar omdraaien en gedocumenteerde overeenkomsten moeten op hun plaats zijn, en de grootschalige verandering van een ontwikkelingsteam betreft niet alleen de bovengenoemde problemen die het veroorzaakt, maar ook voor wat het aangeeft om verder te gaan met deze contractfabrikant kan zijn. Wat geeft het personeelsverloop en de documentatiepraktijken in het algemeen aan. Is dit echt een ISO 9000-bedrijf? Zal er consistent en tijdig succes zijn voor de lancering en voortdurende levering van dit project?

Dus welke stappen kan een bedrijf of consultant nemen om dit te helpen verlichten? Het is duidelijk dat het veranderen van de managementpraktijken van de fabrikant meestal geen echte optie is. Het documenteren van overeenkomsten bij belangrijke mijlpalen en beoordelingen kan echter levensreddend zijn. Dit kan nieuwe teamleden in het vorm- en gereedschapsteam en de klant laten zien wat er is overeengekomen, en zelfs een basis vormen voor een adviesbureau om te laten zien waar late wijzigingen echt scopewijzigingen zijn, waardoor het budget en de planning voor de projecteren. Het is ook gewoon een goede gewoonte om de belangrijkste overeenkomsten en notulen van vergaderingen vast te leggen, zelfs als het product niet bedoeld is voor een branche die geschiedenisbestanden en ondersteunende documenten nodig heeft.

Een ander belangrijk uitgangspunt is het zorgvuldig kiezen van leverancierspartners. Goede leveranciers, contractfabrikanten, vormers en gereedschapsmakers zijn niet zo gebruikelijk, nog minder degenen waarmee een reeds bestaande relatie is opgebouwd. Dit is waar een goed adviesbureau zeer ondersteunend kan zijn bij het adviseren als een klant nog geen team heeft om de productie te ondersteunen of een gevestigde lijst met goedgekeurde leveranciers heeft. Ook hier is het belangrijk om het hele inkoopteam vanaf het begin te betrekken.

Als een project vooruit is gegaan met een bepaald vorm- / gereedschapsteam, overeenkomsten en inkoopovereenkomsten zijn gemaakt, maar het volledige productieteam van de klant was niet betrokken of de leverancier maakt geen deel uit van de volledig doorgelichte lijst met goedgekeurde leveranciers van de klant, dan zullen late veranderingen in wie de productieteam kan nog steeds optreden, ongeacht de voortgang. Dit kan weer nieuwe teamleden introduceren of een geheel nieuwe leverancier.

Als het hele productontwikkelingsteam samenwerkt en vanaf het begin wordt betrokken, zou dit niet mogen gebeuren. New Part Introductie en inkooppersoneel van klanten moeten deel uitmaken van vroege discussies.

Helaas is in sommige gevallen de nieuw aangewezen, door AVL goedgekeurde vervangende leverancier niet eens gelijkwaardig in technische knowhow. Niet alleen gaat er dan tijd verloren met het nagaan van de beslissingen en het opnieuw vaststellen van ontwerpbeslissingen, en het bijbehorende herwerk, maar in sommige gevallen moet een vormer mogelijk op snelheid worden gebracht met een voor hen onbekend vormproces. Deze situatie zou niet mogen bestaan. Dit brengt de kwaliteit en tijdige levering van de onderdelen in gevaar en vraagt ​​een deel van het ontwikkelteam om leraar te worden, waar ze waarschijnlijk geen tijd voor hebben vrijgemaakt.

Zelfs als de kopers bij het klantbedrijf niet de ervaring hebben om de vormer/gereedschapsmaker op de juiste manier te kiezen, kan vroeg teamwerk helpen om te bepalen wat er nodig is in het selectieproces, zodat een echt gelijkwaardige keuze wordt gemaakt.

Deze misstappen kunnen voorkomen in zowel grote als kleine bedrijven, en grote en kleine fabrikanten. Soms is het ook belangrijk om de fabrikant van de leverancier op te schalen voor de behoeften van het klantbedrijf, omdat sommige fabrikanten in eerste instantie interesse tonen om te helpen, maar niet echt geïnteresseerd zijn in het ondersteunen van een kleinere klant met een kleine productrun of een uitdagend ontwerp. Dit kan er vervolgens toe leiden dat de productie-entiteit het personeel verandert in het B- of C-team, naast andere problemen die problemen kunnen worden.

Dus begeleid uw productontwikkelingsteam en klanten om het hele team, inclusief productie- en inkoopentiteiten, vroegtijdig te betrekken, documentbeslissingen te nemen en nieuwe leden te verwelkomen, maar streef ernaar om de continuïteit te ondersteunen. Blijf op schema om het wisselen van teamleden tot een minimum te beperken. En kies zorgvuldig molding / tooler-teams, die gekwalificeerd zijn, en blijf bij hen, want er zijn maar weinig goede. Bouw de relaties op. Werken met gevestigde teams kan ongelooflijk lonend zijn en een geweldig productontwerp mogelijk maken.