Volledig automatiseringspotentieel bereiken - automatiseringsmodel (deel 3)

Noot van de redactie:dit is het derde artikel in een driedelige serie. Start de serie door . te lezen Voordelen van een geautomatiseerd bedrijfsmodel (deel 1) .

In deel drie van deze serie (dit artikel) gaan we in op het belangrijkste kantelpunt waar automatisering een drempel overschrijdt en zich snel verspreidt om elke medewerker te raken. Het omslagpunt is automatisering op schaal, maar gepersonaliseerd voor het individu.

Het bereiken van schaal betekent dat het automatiseringscentrum van uitmuntendheid (CoE) automatiseringen bouwt die:

• Overspannen meerdere afdelingen

• Span bedrijfsapplicaties

• Gebruik meerdere technologieën zoals kunstmatige intelligentie (AI) en chatbots

Maar de echte doorbraak is dat elke werknemer in staat wordt gesteld om automatisering te gebruiken, te creëren en ervan te profiteren.

UiPath stelt zich voor dat elke klant 'een robot voor elke persoon' in zijn organisatie kan leveren. Een robot voor elke persoon stelt alle medewerkers in staat slimmer te werken door softwarerobots in te zetten voor hun dagelijkse taken.

Om het volledige potentieel van automatisering te bereiken, hebben organisaties drie dimensies nodig die samenwerken:

1. Leiderschap creëert automatiseringsdoelen om de uitvoering te stimuleren

2. Een CoE die in staat is om complexe automatiseringen te creëren die enorme waarde genereren

3. Softwarerobots op elke desktop als digitale assistenten die massale acceptatie stimuleren

Het automatiseringsmodel is een gestructureerd plan om op elk van deze tegelijkertijd uit te voeren. Het zorgt voor afstemming tussen leiderschap, CoE en business units over de zes programma-elementen die in de onderstaande afbeelding worden getoond.

Bron:UiPath

Zonder een automatiseringsmodel kan het programma oplossen in een verwarrende lijst van projecten. De tactische, projectgebaseerde benadering van automatisering leidt onvermijdelijk tot 'laaghangend fruit'. Dat is een van de meest voorkomende valkuilen die voorkomen dat Robotic Process Automation (RPA) schaalt. Wat ik in deze situaties het vaakst heb gezien, is dat het automatiseringsprogramma bijna uitsluitend afhankelijk is van de voorkeur van een mid-level manager in plaats van gebonden te zijn aan bredere bedrijfsdoelen.

Programmadoelen en uitvoeringsplan

Als ik klanten die automatiseringen op grote schaal uitvoeren vraag om te delen wat hen succesvol heeft gemaakt, komt er een gemeenschappelijk patroon naar voren:

1. Eerst begonnen ze met executive visioning en planning

2. Vervolgens stemde elke leider van een business unit op één lijn door zich te committeren aan bedrijfsresultaten

3. Ten slotte creëerden medewerkers binnen elke business unit ideeën om de jaarlijkse doelen te bereiken

Zo nam ik onlangs deel aan een gesprek met de chief financial officer (CFO) bij een UiPath-klantorganisatie waar hij zijn team inspireerde om automatisering in te voeren op basis van een dwingende visie op de toekomst. Zijn visie was er een die iedereen onmiddellijk kon begrijpen. Hij vroeg een paar minuten om een ​​medewerkersbijeenkomst over automatisering af te trappen. In minder dan 15 minuten deelde de executive mee hoe automatisering de onderneming zal beïnvloeden:

• Financiële prestaties

• Concurrentiepositie

• Bijscholing van medewerkers

Hij legde ook uit hoe automatisering hen zal helpen om in te spelen op technologische trends om de klantervaring in de komende vijf jaar te verbeteren.

Na de vergadering vulde ik de CFO aan bij zijn opening. Hoewel hij het op prijs stelde, wees hij er snel op dat het afstemmen van het team op het gebruik van automatisering meer vereist dan een visie.

Hij herinnerde me eraan dat bedrijven met geweldige visies vaak worden verslagen door concurrenten in het snelle zakelijke landschap van vandaag. Hij benadrukte dat het operationaliseren van de visie het creëren van concrete financiële doelstellingen per business unit betekent met behulp van externe benchmarks van automatiseringspotentieel.

De CFO zei dat hij, na het vaststellen van de jaarlijkse automatiseringsdoelen per business unit, verwacht dat elke leider van een business unit deze per afdeling of per functioneel gebied opsplitst. Ze moeten de jaarlijkse begrotingscyclus gebruiken om de middelen te plannen die nodig zijn om deze doelen te bereiken.

Laten we een fictief voorbeeld bekijken. In ons voorbeeld is de doelstelling op ondernemingsniveau om binnen een jaar $ 250 miljoen aan bedrijfskosten te verlagen. Elke business unit moet aan dat doel bijdragen en die behoefte vloeit door naar de afdelingen binnen elke business unit. In het voorbeeld in het onderstaande diagram heeft de eerste afdeling een doel van $ 10 miljoen om bij te dragen aan de besparingen op de bedrijfskosten (zie stap één in het diagram).

Klik op de afbeelding hierboven om een ​​grotere versie van de afbeelding te bekijken.

Medewerkers van die afdeling konden via UiPath Automation Hub automatiseringsideeën indienen om aan de afdelingsdoelstelling te voldoen. UiPath Automation Hub vergemakkelijkt het verzamelen en beheren van de automatiseringspijplijn van een organisatie (gemarkeerd door stap twee in het diagram). Dit is belangrijk voor verandermanagement:als medewerkers geen inspraak hebben in het creëren van de toekomst, gaan ze vaak niet van harte mee in de toekomstvisie.

Nu is hier de geheime saus:de CoE bouwt binnen elke afdeling een "leveringsfabriek". De leveringsfabriek (getoond in stap drie van het bovenstaande diagram) kan op- of afschalen op basis van de doelstellingen van de organisatie. De bezorgfabriek kan ook rekening houden met de urgentie van de organisatie om de beoogde bedrijfsresultaten te behalen. De fabriek kan worden bemand met:

• CoE-resources als gedeelde service aan de business unit

• Externe consultants ingehuurd op aanvraag

• Fulltime ontwikkelaars die rechtstreeks binnen de business unit worden ingehuurd

• Citizen developers die automatiseringen bouwen voor hun team (naast hun dagelijkse job)

Ik noem het een fabriek omdat daar de waarde wordt geproduceerd, wat bijdraagt ​​aan het bedrijfsresultaat van de afdeling. Laten we voor de doeleinden van ons voorbeeld zeggen dat de leveringsfabriek helpt om $ 10 miljoen aan besparingen voor het jaar te leveren. Door automatisering voornamelijk vanuit de business unit te leveren en te ondersteunen (zie stap vier in het diagram), kan de business unit zijn eigen lot bepalen en in zijn eigen tempo bewegen met governance geleverd door de CoE.

Waardemeting

Per bedrijfsonderdeel zijn door de leiding financiële doelstellingen vastgesteld. Controleer.

De analysegegevens die van de softwarebots worden gelezen, stromen automatisch naar de directiedashboards om de voortgang bij het behalen van de doelen te tonen. Controleer.

Medewerkers binnen elke afdeling leveren waarde met behulp van automatisering om de afdelingsdoelstelling te bereiken. Controleer.

In stap vijf van het bovenstaande diagram wordt een standaardset van operationele en financiële meetwaarden gebruikt om de gerealiseerde automatiseringswaarde te meten. Wanneer leiders de standaard metrieken kiezen, moeten ze beslissen of de 'harde kostenbesparingen' echt het hele verhaal vertellen. In ons voorbeeld is het verlagen van de bedrijfskosten met $ 250 miljoen de harde kostenbesparing.

Leidinggevenden waarderen harde kostenbesparingen omdat deze direct meetbaar zijn. Ze begrijpen echter ook dat het meest substantiële deel van de waarde vaak moeilijker te kwantificeren is (zoals kostenvermijding, loyaliteit van medewerkers en risicovermindering). Door die waarde te ontsluiten en te kwantificeren, wordt het automatiseringsprogramma een belangrijke pijler van digitale transformatie.

Ik heb leidinggevenden automatiseringswaardemeting zien presenteren als:

• Kosten vermijden :Wanneer een bedrijf de omzet laat groeien met een volledig geschaalde automatiseringsmogelijkheid, kan de groei van het personeelsbestand langzamer worden uitgebreid.

• Werknemersloyaliteit :Wanneer werknemers hun repetitieve, op regels gebaseerde werk kwijtraken met behulp van RPA, maken ze tijd vrij voor zinvoller werk. Softwarerobots zijn net als elke andere moreelverhogende activiteit, zoals welzijnsprogramma's voor werknemers of gratis kinderopvang. Het is bekend dat ze allemaal de kosten van personeelsverloop en werving verlagen.

• Risicovermindering :RPA stelt auditors in staat om op een veel hoger niveau te opereren en verbetert de auditkwaliteit. Het automatiseren van taken waarvoor geen oordeel van de auditor vereist is, verbetert de kwaliteit van de controle, omdat de auditor zich kan concentreren op uitzonderingen om risico's te verminderen. Softwarebots registreren loggegevens voor elke actie die ze ondernemen in een bedrijfsproces, zodat auditors dol zijn op transparantie.

De bovenstaande 'zachte kosten'-besparingen zijn exclusief andere waardedrijvers, zoals positieve effecten op omzet en klantervaring, die vaak de belangrijkste drijfveren voor automatisering kunnen zijn. Uit ervaring weet ik dat leidinggevenden deze zachte kostenverbeteringen en drijfveren voor de omzetwaarde conservatief willen kwantificeren en ze naast de directe besparingen op de bedrijfskosten willen communiceren.

Extra uitbreiding van de business unit

In stap zes van het diagram worden de inzichten in waarde gebruikt door de executive sponsor om de automatiseringssuccessen te delen met andere afdelingsleiders. Meestal willen die afdelingen hun eigen automatiseringsprogramma's opzetten. Wanneer de CoE een nieuwe business unit mogelijk maakt, is het automatiseringsmodel het interactiemodel tussen de business unit en de CoE dat dient als een overeenkomst over het exploiteren en bouwen van hun eigen leveringsfabriek.

Spoel en herhaal voor elke volgende afdeling of functiegebied. Dit creëert dat omslagpunt (waar ik het in het begin van dit artikel over had) waar automatisering zich snel uitbreidt in de hele organisatie.

Gerelateerde lees :Hoe RPA binnen uw organisatie te evangeliseren

Organisatiestructuur

In mijn blog Empowering Every Employee To Be An Automation Hero, introduceerde ik het idee dat er een enorme verschuiving in invloed staat te gebeuren. In die verschuiving zullen werknemers die het dichtst bij de bedrijfsprocessen staan, in staat worden gesteld om geleidelijk een meer centrale rol te spelen in het automatiseringsprogramma door:

• Automatiseringsideeën indienen

• De taak of stappen in een proces documenteren

• Het leveren van operationele efficiëntie door dagelijks gebruik te maken van automatiseringen met softwarerobots op hun desktop gemaakt door professionele ontwikkelaars

• Eenvoudige taakautomatisering maken voor zichzelf of anderen in hun team (burgerontwikkelaar)

Sommige innovatieve klanten hebben dit proces zelfs volledig gegamificeerd, waarbij de CoE prijzen en erkenning heeft gegeven aan niet-technische bijdragers voor topideeën en automatiseringen.

De organisatiestructuur verandert met de volwassenheid van het programma van gecentraliseerd naar 'gefederaliseerd'. Dit betekent dat naarmate werknemers binnen business units steeds meer capaciteit krijgen, het gecentraliseerde CoE-team hun charter wijzigt om de kwaliteit, governance en controles van de oplossing te ondersteunen in plaats van alleen ontwikkeling.

Ik heb bijvoorbeeld een klant met een aparte IT CoE en financiële business unit CoE. Ze begonnen met een gecentraliseerde CoE, maar veranderden in de loop van de tijd de organisatiestructuur in een meer federatief model omdat de financiële afdeling volwassener en capabeler werd. De financiële business unit zag de waarde in van het beheersen van hun eigen lot en gaf prioriteit aan financiering om hun eigen personeel aan te nemen.

De CoE in IT is er om controles en compliance voor financiën te bieden, maar bedient de andere bedrijfseenheden buiten financiën die niet hetzelfde personeelsbezetting hebben op een meer praktische manier.

Kwaliteit van de oplossing

Niet elk automatiseringsidee dat bij de CoE wordt ingediend, zal substantieel genoeg zijn om prioriteit te krijgen voor implementatie. Elk idee dat is ingediend en niet is geautomatiseerd, is een onopgelost pijnpunt.

Door de business units in te schakelen zoals hierboven beschreven, kunt u deze pijnpunten wegnemen. In alle gevallen zal de RvE echter betrokken zijn bij de kwaliteitscontrole en -borging. De CoE is verantwoordelijk voor het verstrekken van normen, sjablonen en methodologieën aan de rest van de organisatie.

Het waarborgen van de kwaliteit van de oplossing kan een wrijvingsgebied zijn tussen de CoE en de individuele ontwikkelaars in de business units die innoveren om de bedrijfsresultaten te helpen verbeteren. Een succesvolle benadering die ik heb gezien, is dat de CoE samenwerkt met de HR- of leerafdelingen om training te geven als individuele leerplannen met specifieke certificeringsniveaus.

CoE's willen een bibliotheek met herbruikbare componenten creëren die worden gedeeld via de UiPath Automation Hub. Deze bieden standaardmanieren om herhaalbare taken uit te voeren, zoals inloggen op een toepassing met de juiste beveiligingscontroles. Ontwikkelaars binnen de business units kunnen beginnen met het consumeren van deze door de CoE gecertificeerde herbruikbare componenten om automatiseringen te bouwen met een hoge kwaliteit.

Governance en controles

Hoewel deze benadering van het bedrijfsmodel voor automatisering een grote autonomie geeft aan elke business unit, moet de CoE een governance- en controlefunctie bieden. Een pad naar productie voor oplossingen omvat bijvoorbeeld fasepoorten om de kwaliteit van de code en naleving van alle beleidsregels en normen te waarborgen.

Hier zijn enkele voorbeelden van hoe de CoE-controles helpen bij het creëren van een interactiemodel tussen afdelingen om snel te schalen:

• Direct inzicht in alle automatiseringsprojecten om dubbel werk of werken in silo's te voorkomen

• Identificatie van de hoogwaardige automatiseringen die door individuele bedrijfseenheden zijn gecreëerd om te delen

• Kwaliteitscontroles van door burgers ontwikkelde automatiseringen die bedoeld zijn voor consumptie door anderen

Zoals deze driedelige serie heeft aangetoond, draaien de meest ambitieuze bedrijven om het automatiseringsmodel om te zetten in een echt raamwerk voor digitaal zakendoen. Hoewel de bredere mogelijkheden voor automatisering universeel kunnen zijn, kunnen de werkelijke strategieën en operationele behoeften in de ene business unit, afdeling of regio heel anders zijn dan in een andere.

Op grote schaal wordt automatisering niet langer alleen aangedreven door RPA-professionals in de CoE. Je hebt met succes schaal bereikt wanneer elke medewerker kan profiteren van deze innovaties met zijn eigen digitale assistent. De digitale assistent is een bewaakte robot die dient als mechanisme voor digitale transformatie op elke desktop.

Als u klaar bent om het automatiseringsmodel in uw organisatie echt te maken, raad ik u aan een week de tijd te nemen om het programma te starten.

Start onze driedaagse, door een instructeur geleide cursus Automation Operating Model Foundations. Het geeft u de tools om uw investering in automatisering te optimaliseren en een gedetailleerd begrip van beschrijvingen en definities van componenten, interacties en kernprocessen. De cursus wordt gevolgd door een tweedaagse jumpstart-workshop om de deelnemers in staat te stellen hun nieuwe vaardigheden te gebruiken om in realtime toe te passen op de unieke behoeften van hun organisatie. En ons Automation Consulting-team assisteert in de voorgeschreven werkplaatsomgeving. Neem contact met ons op voor meer informatie over deze cursussen.