Strategieën voor het beheren van industrieel IoT-talent 

Hoewel veel industriële bedrijven slimme fabrieken en andere digitaal ondersteunde industriële projecten hebben gelanceerd, de meesten worstelen om gekwalificeerde werknemers te vinden. Nu de werkloosheid in de VS rond het dieptepunt van 50 jaar zweeft, is er over de hele linie een tekort aan talent.

Het probleem is vooral acuut in de productie. Bijna tweederde (64%) van de fabrikanten meldde dat hun grootste zakelijke zorg het vinden van gekwalificeerde werknemers was, volgens een onderzoek in het vierde kwartaal van de National Association of Manufacturers. Bij kleine en middelgrote fabrikanten lag dat cijfer boven de 70%. Forrester Research, dat zich richt op de digitale transformatie van de sector voor buitendienstbeheer, kwam tot nog meer verontrustende conclusies en ontdekte dat 97% van de respondenten in die niche problemen meldden bij het vinden van talent.

Eén antwoord op het probleem - hogere lonen - werkt niet altijd, volgens een onderzoek uit 2018 van Deloitte en het Manufacturing Institute. Hoewel meer betalen een kortetermijnoplossing is, doen veel andere industriële organisaties hetzelfde. Volgens Martin Davis, managing partner bij DUNELM Associates, drijft de resulterende talentenoorlog werknemers ertoe om elders beterbetaalde banen te zoeken, aangezien industriële organisaties over het algemeen beperkte middelen hebben om te betalen. "Bedrijven moeten niet alleen naar lonen kijken, maar ook naar andere voordelen en bedrijfscultuur, om ze de meest aantrekkelijke werkplek te maken", zegt Davis.

Hier is wat advies over hoe om te gaan met de uitdaging van de industriële IoT-talentkloof.

Leg bij het aannemen meer nadruk op vaardigheden dan op referenties

In het bredere technologielandschap zoeken veel organisaties eerst superstermedewerkers om hen te helpen met alles, van datawetenschap tot codering tot cyberbeveiliging.

Industriële bedrijven met digitale transformatieprojecten zijn niet anders. Over het algemeen richten de meest succesvolle organisaties in digitale transformatieprogramma's zich echter op het potentieel van werknemers en hoe werknemers kunnen bijdragen aan teams in plaats van hun academische geschiedenis, aldus Harvard Business Review. In plaats van zich te concentreren op werknemers met traditionele diploma's, raadde de publicatie aan om werknemers in te huren met een universitair diploma, een militaire achtergrond en een beroepsopleiding.

Het technologieveld is over het algemeen progressiever in wervingspraktijken dan industriële bedrijven, met grote technologiebedrijven die warm lopen voor het werven van werknemers die kunnen coderen maar geen formele diploma's hebben. Veel industriële bedrijven leggen nog steeds "veel nadruk op bachelordiploma's", zegt Irene Petrick, senior directeur industriële innovatie bij Intel.

Balans in aanwerving met opleidingsinitiatieven voor personeel

Hoewel het zoeken naar talent van buitenaf een onderdeel is van de duurzaamheid van de sector, kan een te grote afhankelijkheid van personeel bestaand personeel ontnemen en industriële digitale transformatieprogramma's saboteren, aldus Petrick. "Als ze externe experts inschakelen, bouwen ze niet hun eigen vaardigheden op", zei ze.

Dat gezegd hebbende, zijn veel industriële organisaties overweldigd door het vooruitzicht om werknemers op te leiden, zegt Sumair Dutta, directeur digitale transformatie bij ServiceMax. "In sommige gevallen duurt het twee jaar om een ​​technicus op snelheid te krijgen", zegt Dutta. Gezien de werknemer, leren sommige organisaties werknemers over de meest voorkomende problemen, terwijl ze on-demand training reserveren voor al het andere.

Wees geduldig en ruimdenkend met digitale projecten

Terwijl technologische buzz-zinnen zoals IIoT, digitale transformatie en Industrie 4.0 ingrijpende veranderingen suggereren, kan de culturele transformatie die ze nodig hebben, jaren duren in plaats van maanden. "De terugverdientijd die de meeste [industriële] bedrijven verwachten voor hun upgrades en investeringen is 12 maanden - 18 maanden, als je geluk hebt", zei Petrick. "Dat is echt niet lang genoeg."

Het upgraden van een traditionele industriële faciliteit vereist vaak een reeks veranderingen:het implementeren van nieuwe technologie, het ombouwen van de infrastructuur en het aanpassen van bestaande praktijken.

Zodra een IIoT-project is voltooid, moeten professionals uit de industrie vermijden te nauw te focussen bij het berekenen van het rendement op de investering. "Mensen hebben de neiging om te denken:'Ik zal meten wat ik kan tellen', zei Petrick. Maar een deel van de waarde van een digitaal project is misschien moeilijk te kwantificeren. Het kan bijvoorbeeld veranderen hoe een industrieel bedrijf omgaat met klanten of leveranciers, of de resultaten zijn niet noodzakelijkerwijs waarneembaar in een periode van 12 maanden.

Ondersteuning van werknemers voor digitale projecten

Volgens HIS Markit is een aanzienlijk aantal Internet of Things-projecten vastgelopen of ronduit mislukt. Personeelsuitdagingen dragen bij aan het probleem, volgens Alex West, senior hoofdanalist.

"In de proof-of-concept-fase faalt ongeveer de helft van de IIoT-projecten - wat acceptabel is voor bedrijven die proberen agile te zijn en nieuwe applicaties uit te proberen", zei West in een verklaring. Het cijfer blijft echter ongeveer constant in de implementatiefase. "Dit betekent dat bedrijven enorme bedragen investeren in deze projecten, maar niet de terugbetaling krijgen die ze hadden verwacht."

Om de kans op succes te vergroten, raadt IHS Markit aan te zorgen voor ondersteuning van relevante leidinggevenden en functionele groepen voor IIoT-projecten, terwijl het personeel wordt aangemoedigd om IIoT te zien als een manier om hun rol te vergroten” in plaats van als een bedreiging.

Om de steun van executives voor digitale initiatieven te winnen, zei Reggie Walker, chief commercial officer van PwC, dat het gebruikelijk is dat leiders lippendienst bewijzen aan digitale initiatieven in plaats van actie te promoten. Executive sponsoring moet "actief, zichtbaar en betrokken leiderschap" zijn, zei hij.

Industriële leiders moeten samenwerken met hun teams om processen opnieuw te definiëren. 'Je moet werknemersbetrokkenheid krijgen,' zei Petrick. "Met andere woorden, vraag hen:'Hoe maakt deze tool uw werk beter?' Productieactiviteiten en werknemers moeten samen evolueren."