De risico's van het verlagen van onderhoudskosten

In onze competitieve omgeving worstelt elke fabrikant om meer te doen met minder en om kapitaal te vinden voor "niet-productie"-gebieden, zoals onderhoud, veiligheid, training, huishouding en human resources. Als het op een kortzichtige manier wordt gedaan, leert de werkgever door pijnlijke ervaring de heilige wet van 'onbedoelde gevolgen'.

Een recent artikel in een tijdschrift beschrijft de schade aan de productie en de winst die het gevolg was van het geleidelijk overhevelen van bijna alle onderhoudsfuncties naar productiemedewerkers. Je denkt waarschijnlijk:"Dat zou ik niet doen", maar veel werkgevers hebben bepaalde huishoudpersoneel geëlimineerd en vertrouwden op productiemedewerkers om hun gebied of machine op te ruimen.

Laat me enkele van mijn ervaringen delen waarbij "niet-productie"-functies werden verwaarloosd:

Bij één bedrijf werd management of change (MOC) over het hoofd gezien omdat transportbanden werden aangepast en gebruikte machines en lijnen werden toegevoegd. Overbelaste fabrieksengineering- en onderhoudsafdelingen misten het nieuwe bedieningspunt en andere gebieden die moesten worden bewaakt. Interlocks waren niet aangesloten. Er bleven gaten in dozen en panelen. Lockout-training is niet bijgewerkt. Er was geen jaarlijkse evaluatie van lock-out gekoppeld en training werd niet herzien. Nadat een gewonde lijnmedewerker een klacht had ingediend bij de Occupational Safety and Health Administration (OSHA), gaf het bureau honderdduizenden dollars uit aan citaten en boetes met betrekking tot bewaking, uitsluiting, training en elektrische overtredingen. Erger nog, het bedrijf heeft aanzienlijke "herhaalde" citatie OSHA-blootstelling in zijn vele fabrieken.

In een andere fabriek werd de algehele veiligheidsverantwoordelijkheid verschoven naar een productiesupervisor (of onderhouds- of laboratoriumdirecteur, enz.) en werd de veiligheidsmanager van de fabriek ontslagen. De supervisor/veiligheidsmanager reageerde op de luidste stem (de productiemanager) en de schijnbaar meest urgente zaken (product de deur uit krijgen). Een werknemer werd gedood, maar niet "direct" vanwege veiligheidsgebreken (een slechte veiligheidscultuur was een factor), en OSHA ontdekte dat nieuwe medewerkers niet de juiste opleiding hadden gekregen. Het schriftelijke beleid zag er goed uit totdat het bedrijf de veiligheidsmanager ontsloeg, dus de achteruitgang in de naleving was nog opvallender. De arme pseudo-veiligheidsmanager was zo onder water dat hij nooit handelde naar de aanbevelingen van de laatste drie jaarlijkse audits door de verzekeraar, dus OSHA citeerde de werkgever voor talrijke opzettelijke citaten.

Een derde bedrijf had niet het gevoel dat het extra experts kon behouden en vertrouwde op zijn eigen personeel en zijn algemene mechanische aannemers om nieuwe voedselproductielijnen te selecteren en te installeren. Deze personen waren in feite solide mensen, maar ze hadden geen ervaring met de procesgevarenanalyse (PHA)-ervaring bij het selecteren en bedienen van lijnen met problemen met brandbaar stof. Na enkele honderdduizenden dollars aan OSHA-citaten en aanpassingskosten, zou de organisatie nu willen dat het geld had besteed aan een fulltime veiligheidsmanager en een raadgevend ingenieur met ervaring in brandbaar stof had gebruikt om het systeemontwerp en het beheer van veranderingsproblemen aan te pakken.

Dit zijn veiligheids- en techniekgerelateerde 'onbedoelde gevolgen'. Begrijp me niet verkeerd. Ik omarm de lean-beweging en besef dat je soms de "minst slechte optie" moet kiezen, maar je moet ook vooruit denken.