Energizer batterijfabriek: Lean en betrouwbaarheid integreren voor efficiëntie en prestaties

Global lean enterprise director Steve Hockridge (links) en lean coordinator Dana Billings demonstreren de tastbare winsten van het verenigen van lean en betrouwbaarheid.

Productiebedrijven vallen typisch in een van drie lean-adoptiecategorieën:

1. Die de term puur voor marketing gebruiken, met lean alleen gerefereerd in jaarverslagen en investeerderscommunicatie.

2. Die oppervlakkige veranderingen implementeren — een paar U-vormige cellen creëren, muren herverven, en een handjevol items verwijderen — en dan overwinning claimen.

3. Die lean in hun kernoperaties en cultuur insluiten.

Volgens een recente QAD Inc. enquête rapporteren 80% van bedrijven een lean-initiatief te hebben, maar slechts 1% kan gedocumenteerde lean-praktijken aantonen. De kloof benadrukt de behoefte aan diepere, meetbare implementatie die vertaalt in echte prestatiewinst.

Het integreren van betrouwbaarheid in een lean-transformatie verheft de gehele waardeketen. Sterke, betrouwbare machines zijn de basis van flow, flexibiliteit en het vermogen om voorraad, doorlooptijd en defecten te verminderen terwijl uptime en productiviteit stijgen.

Energizer, 's werelds grootste batterijfabrikant, is een voorbeeld van de 1% van bedrijven die lean correct uitvoeren. Binnen een korte periode heeft het opmerkelijke resultaten bereikt door mensen, processen en productie af te stemmen op een gedeeld betrouwbaarheidsdoel.

"We stelden ambitieuze lean-doelen, maar zonder betrouwbare apparatuur zijn die doelen onbereikbaar," zegt Steve Hockridge, Energizer's Global Lean Enterprise Director. "Je kunt arbeidsproductiviteit niet verbeteren, levertijden niet verkleinen, of voorraad niet inkrimpen als apparatuurbetrouwbaarheid je dwingt veiligheidsvoorraad te dragen."

Joe Tisone, Vice President of Global Operations, herhaalt dit sentiment. "Snelheid en flexibiliteit hangen af van betrouwbaarheid. Als een machine faalt, stort de hele flow in. Onze lean-strategie is daarom een holistische bedrijfsstrategie, niet een gesiloëerde initiatief."

Dit artikel schetst de lean-technieken die Energizer's Maryville, MO, fabriek gebruikt om mechanische betrouwbaarheid te handhaven en hoe deze praktijken de faciliteit een benchmark hebben gemaakt voor flexibiliteit, creativiteit en teamwork.

MARYVILLE ROOTS

In tegenstelling tot sommige bedrijven die lean adopteren na een crisis, begon Energizer's reis met een proactieve visie. Opgericht in 1886, spin-offde het bedrijf van Ralston Purina in de vroege jaren 2000, en de omzet, winstgevendheid en marktaandeel groeiden door. Toch zakte Energizer nooit in zelfgenoegenheid.

Predictief onderhoudsanalist Clyde Henry transformeert de fabriek's olivatenopslag in een schone, kleurgecodeerde smeerstofhub.

"Als je niet evolueer, word je achtergelaten," zegt Tisone. Klanten — Wal-Mart, Target, en anderen — eisen continue verbetering, terwijl domestic en Aziatische concurrenten de marktdruk verhogen.

Maryville's fabrieken, gebouwd in de vroege jaren 1970, begonnen leeftijdsgerelateerde slijtage te tonen. Downtime en reactief onderhoud stegen, wat een shift triggiede van grote batch, schaal-efficiënte productie naar lean-gedreven, flexibele operaties.

"Traditionele methoden dienden ons in het verleden, maar de markt eist een nieuwe benadering," merkt Hockridge op. "We moeten ons aanpassen om competitief te blijven."

Energizer's lean-reis, gekoppeld aan een focus op machineriebetrouwbaarheid, begon in Maryville en strekte zich uit over de Stille Oceaan naar andere mondiale sites.

Assistent Fabriekmanager Dana Billings ontdekte lean eerst via Toyota-stijl 5-S werkplekorganisatie. Hij verspreidde best practices vervolgens naar senior leiders, inclusief Joe Tisone, die vervolgens lean kampioende doorheen Energizer's 22 fabrieken wereldwijd.

Moderne nagelmachines hebben transparante deuren, interieurverlichting, en externe smeringssystemen.

Billings beschreef de cultuurshift: "Lean beweegt van oppervlakkige aanpassingen naar een diepe, bedrijfsbrede strategie die brede, duurzame voordelen oplevert."

DRIE KLEINE LETTERS

Betrouwbaarheid was vroeg geïntegreerd via de Autonomous Care Workshop (ACW) initiatief. ACW mengt Kaizen, Reliability-Centered Maintenance, technische training, root-cause analyse, en Total Productive Maintenance.

Operator Vicki Cady en monteur Steve Piveral samenwerken aan preventief onderhoud in de nagelproductiezone.

Tijdens een weeklange ACW evenement, ontwikkelen monteurs en operators gezamenlijk een betrouwbaarheidsplan voor apparatuur, delen inzichten, identificeren defecten, troubleshooten root causes, en creëren preventief onderhoud (PM) strategieën. Het resultaat is een gedeeld eigendomsmodel waarbij operators actief deelnemen aan apparatuurzorg.

"Vroeger werkten onderhoud en productie in silo's," zegt Global Maintenance Manager Joe Plagens. "ACW heeft een partnerschap gesmeed dat operators tot proactieve bewakers van hun machines maakt."

Het programma heeft de fabriek geshift van reactief naar gepland onderhoud. Gepland onderhoud vertegenwoordigt nu 60% van werkorders — op van 20% vier jaar geleden — terwijl ongepland werk vier keer zo duur is.

Monteur Steve Piveral illustreert de impact: "Ik besteed nu 10 minuten aan elke machine voor technische taken, vergeleken met 30 uur PM-werk vorig jaar. De bespaarde tijd stelt me in staat kritieke taken te voltooien die voorheen onmogelijk waren."

HOU D Het EENVOUDIG

Maryville's engineering team heeft eenvoud omarmd. Complexe machines met 15+ functies worden vervangen door gestroomlijnde processen die verspilling elimineren en betrouwbaarheidsrisico's verminderen.

"We leren waarde-voegende stappen van non-waarde-voegende te scheiden," zegt Hockridge. "Door redundante apparatuur te verwijderen, vereenvoudigen we het proces, verbeteren kwaliteit en versterken betrouwbaarheid."

Verschillende projecten hebben meer dan 30 stukken apparatuur elk verwijderd, wat complexiteit en het aantal PM-taken vermindert.

"Je kunt simpelweg geen betrouwbaarheidstools toepassen zonder lean, en vice versa," waarschuwt Hockridge. "Het integreren van beide disciplines is essentieel voor echte operationele excellentie."

KITS, KAIZEN, EN SMALL-K

Om wachten en beweging te kappen, adopteerde de fabriek kitting: een monteur ontvangt alle benodigde gereedschappen en onderdelen in één kit, wat heen-en-weer ritten elimineert.

"Kitting heeft onze sleuteltijd in de afgelopen drie jaar verdubbeld," zegt Plagens.

Energizer heeft ook meer dan 800 weeklange Kaizen events uitgevoerd, wat meer dan $10 miljoen aan kostenbesparing opleverde, en zijn Indonesische fabriek documenteert nu 500 small-kaizen activiteiten per maand.

ZICHTBAAR CREATIEF

Lean initiatieven ontgrendelen frontline creativiteit. Operators voelen zich nu geëmancipeerd om oplossingen voor te stellen die betrouwbaarheid verbeteren en verspilling verminderen.

"Creativiteit was eens verborgen in onze traditionele benadering," zegt Billings. "Nu pakken medewerkers met vertrouwen terugkerende problemen aan en bedenken praktische fixes."

Een opvallende verbetering betrof de olivaten repository. Predictieve analist Clyde Henry herontwierp de opslag tot een kleurgecodeerd, gefilterd smeerstofcentrum, wat contaminatie en overmatige voorraad elimineerde.

"We filteren olie tot 3 micron en kleurcoderen containers en componenten," legt Henry uit. "Dit garandeert dat elke machine 100% schone olie ontvangt."

Zichtbaarheidstools — inspectiepunten, labels, meters, en tags — verbeteren de communicatie tussen monteurs en operators verder.

Global maintenance manager Joe Plagens en tool crib attendant Deb Hayes evalueren een kitting project.

In de nagelproductiezone vervingen transparante Plexiglas deuren, interne verlichting, absorberende vellen, en externe smeringssystemen opake, arbeidsintensieve setups, wat snel onderhoud zonder shutdowns mogelijk maakte.

"We experimenteren en leren," zegt Piveral. "Zelfs als een idee faalt, winnen we inzichten die toekomstige verbeteringen leiden."

EEN WARE 1 PROCENTER

Energizer's toewijding aan lean en betrouwbaarheid heeft de werknemersbasis getransformeerd. Het aantal monteurs betrokken bij reactief brandblussen is gedaald, terwijl die gefocust op gepland, predictief en preventief werk zijn gestegen.

"Onze middelen worden nu efficiënter en op een lean manier gebruikt," zegt Staley.

"Terugkijkend drie jaar, hebben de eigenaarschapscultuur en procesverbeteringen dramatisch veranderd," voegt Tisone toe. "Lean is een lopende reis, geen bestemming."

Als de Energizer batterij konijn, blijft de fabriek evolueren, drijven en excelleren.