Opkomende leiders delen inzichten over training, retentie en de toekomst van precisiebewerking

Opkomende leiders in de precisiebewerkingsindustrie geven hun visie op wat jonge mensen aantrekt tot het vak. Het invullen van het vaktekort, het behouden van werknemers en het implementeren van automatisering zijn realiteiten op werkvloeren landelijk. Na gesprekken met de vier Production Machining Emerging Leaders van 2022, blijkt dat deze jonge leiders de uitdagingen helder begrijpen, ze accepteren en met een plan vooruit willen gaan om deze veelvoorkomende pijnpunten aan te pakken.

Deze talentvolle leiders maken verschil door hun passie en vaardigheden te tonen op de werkvloer, recht naast de collega's die ze managen. Ze kennen dus niet alleen de kantoorzaken, maar ook de zorgen van operatoren aan de machines. Belangrijkst: ze delen bereidwillig hun expertise over hoe ze dagelijkse uitdagingen aanpakken.

Hirsh Precision Products biedt een grondig onboardingproces voor nieuwe werknemers, meestal één tot twee weken training in de kwaliteitsborging. Foto: Hirsh Precision Products Inc.

Terwijl het personeelstekort aanhoudt, richten de Emerging Leaders hun focus steeds meer op werknemersretentie en -betrokkenheid. In-house training blijkt de sleutel tot tevreden medewerkers. Bij externe werving zoeken ze naar kwaliteit, niet kwantiteit. Alle leiders benadrukken dat ze aannemen op karakter, niet op specifieke vaardigheden.

Wat apparatuur betreft: manieren vinden om productiever te zijn met minder geschoolde werknemers wijst op automatisering waar mogelijk.

Een mentaliteitshift

Hoewel het makkelijk is om vast te houden aan "we hebben het altijd zo gedaan"-patronen, kan een terugkerend probleem een wake-up call zijn. Dat probleem is nu de onmogelijkheid om mensen te vinden met de vaardigheden om machines te bedienen. Daarom kiezen de Emerging Leaders ervoor om mensen met goed karakter, in plaats van alleen ervaren bewerkers, de kans te geven om te schitteren op de werkvloer. Dat betekent niet dat ze traditionele wervingsmethoden via scholen opgeven, maar ze verbreedden de talentenpool door open te staan voor minder ervaren kandidaten.

Ryan Cochran, vice-president operaties, Billco Corp. Zijn carrière begon als bewerker, wat hem hielp op te klimmen in het familiebedrijf. Nu doet hij veel machine-onderhoud en -reparatie. "Mijn taak is de machines draaiende te houden en de hele operatie in gang te houden." Zijn leiderschapsfilosofie: op hetzelfde niveau staan als alle werknemers. "We zitten er samen in." Foto: Billco Corp.

Bijvoorbeeld: Ryan Cochran, VP operaties bij Billco Corp. in Addison, Illinois, vertelt dat zijn bedrijf (sinds 1973 buigstukken producerend) succesvol mensen zonder bewerkingsachtergrond werveert en ze intern opleidt voor specifieke posities – wat hij "from the ground up training" noemt. Meestal kan hij tijdens het gesprek aan hun karakter afleiden of ze passen in de cultuur en het werk.

"Als ik denk dat ze passen, besteed ik hoelang het duurt om hen op niveau te brengen," aldus Cochran. "Dit werkt goed omdat ze geen slechte gewoontes van elders meebrengen. Ik leer ze hoe wij het willen gedaan hebben."

Emerging Leader Ben Nikkel ontdekte dat bij Hirsh Precision Products Inc. in Boulder, Colorado, werving op persoonlijkheid en cultuurfit in plaats van technische vaardigheid leidt tot langere verblijf en meer succes. "Ze komen niet met verwachtingen," legt de productieplanningsmanager uit. "Ze zijn nederig, leergierig en alles boeit hen."

Ben Nikkel, productieplanningsmanager, Hirsh Precision Products Inc. Nikkel beheert het productieschema voor de hele winkel, van inkoop tot het vrijgeven van werkorders. Hij zorgt voor vloeiende productie en nakoming van klantdeadlines. Zijn leiderschapsfilosofie: vertrouwen in werknemers zonder micromanagement en voorbeeld geven. "Ik zeg mezelf elke ochtend: stap terug, laat ze het op hun manier doen. Fouten maken is OK, zo leren we." Foto: Hirsh Precision Products Inc.

Programma's voor nieuwe werknemers

Zodra nieuwe, onervaren werknemers binnen zijn en klaar zijn om te leren, hoe moet on-the-job training eruitzien? Een aanpak is dat management fungeert als trainers. Cochran gelooft dat dit de druk van een bewerker neemt die normaal een nieuwe collega zou trainen, wat bestaande werknemers kan voorkomen elders te zoeken.

Deze methode kan effectief zijn als management de vaardigheden heeft. Anders kan het toewijzen van training aan ervaren medewerkers die plezier beleven in het delen van kennis even effectief zijn.

Hirsh Precision Products, een bewerkingsbedrijf voor luchtvaart, medische hulpmiddelen, wetenschappelijke en industriële sectoren, biedt een grondig onboardingproces van één tot twee weken training in kwaliteitsborging, aldus Nikkel. Ervaren trainers leren nieuwe werknemers omgaan met precisiemeetinstrumenten zoals micrometers en hoe ze deze te lezen en gebruiken.

"We gaan niet van uit dat iemand van een ambachtsschool weet hoe ze deze messen correct gebruiken, want dat is soms niet het geval," zegt hij. Vervolgens wordt de betekenis van kwaliteit en de verantwoordelijkheid van de bewerker ervoor benadrukt.

Na de kwaliteitstraining worden trainees toegewezen aan een werkcel met een lead-celtrainer die ze naar de volgende fase begeleidt. De trainee begint met bedienen, oefent met de te bewerken onderdelen en het werktempo. Zodra ze comfortabel zijn, gaan ze aan de slag met instellingen. Deze voortgang duurt van zes weken tot een jaar.

Training als retentiestrategie

Hoewel er veel nadruk ligt op werving, is het behouden van bestaande werknemers nog cruciaal. Al getrainde werknemers zijn waardevol, maar het is niet meer veilig aan te nemen dat ze tevreden en betrokken zijn bij hun taak. Management moet proactief zijn in het uitbreiden van hun vaardigheden.

Joel Antipuna Jr., fabricagemanager, Rosenberger North America Het implementeren van schaduwschuim bij machine-tools is een methode die Antipuna gebruikte om processen te verbeteren en operators tijd te besparen. Het schaduwschuim was met name succesvol voor de Swiss-lead op een van de nieuwe Star CNC SW-20 Swiss-type draaibanken. Antipuna's leiderschapsfilosofie: authentiek en respectvol zijn, inclusief constructieve kritiek en synergie binnen het team creëren. Foto: Rosenberger North America

Rosenberger North America in Pennsauken, New Jersey, werkt met deze mentaliteit. Dit bedrijf – producerend bewerkte onderdelen, pakkingen, vastzettingssystemen en tooling – focust op het verbeteren van de technische vaardigheden van het hele team en het bevorderen van elk lid, aldus Emerging Leader Joel Antipuna Jr., fabricagemanager. "Alle werknemers hebben de kans om te promoveren. We zoeken hardwerkende, gemotiveerde mensen die willen blijven leren."

Werknemersbetrokkenheid is ook een grote focus bij Hirsh Precision Products. Nikkel noemt betrokkenheid de nummer één reden waarom werknemers blijven. "Zodra werknemers geen interesse meer hebben in de bedrijfsmissie, zoeken ze iets spannenders."

Daarom biedt Hirsh veel hands-on training. "Als je met freesmachines werkt en draaibanken wilt proberen, hoef je alleen te vragen," legt Nikkel uit. "Het gebeurt niet morgen, maar we regelen het en zorgen dat je uitgedaagd en betrokken blijft."

Om werknemers op alle niveaus tevreden te houden en hen het hele bedrijf te laten begrijpen, bouwt Norman Noble, een contractfabrikant van medische hulpmiddelen in Highland Heights, Ohio, een trainingsprogramma voor het hele personeel. Emerging Leader Josh Hoppert, 5-as programmeur/freeslead, vertelt dat het bedrijf al alle werknemers, nieuw en bestaand, traint tot ze zich volledig bevoegd voelen. Nu implementeert men Training Within Industry, een methode van praktijktraining, leren en coaching voor leidinggevenden, teamleiders en werknemers, zowel in klas als op de werkvloer.

Josh Hoppert, 5-as CNC programmeur/freeslead, Norman Noble Inc. Het helpen ontwikkelen en bewerken van medische onderdelen is bevredigend voor Hoppert, die werkte aan een afgifteapparaat voor een hartinplant vanaf het begin. "Ik heb dat van prototype tot productie meegemaakt. Ik ben trots op de medische sector omdat je aan het eind van de dag weet dat je mensen helpt." Zijn leiderschapsfilosofie: collega's respecteren en voorbeeld geven. Foto: Norman Noble Inc.

"We gebruiken dit voor onze eigenaren tot aan de operators," legt Hoppert uit. "Eigenaren en topmanagement hebben de basiscursussen al gevolgd en beginnen met leads op de werkvloer. Het was bijzonder om te zien hoe dat deel van het bedrijf dat doet en de vaardigheidsgap op een unieke manier oppakt."

Hirsh Precision Products biedt ook een online trainingsacademie met lessen ontwikkeld door medewerkers met expertise in gebieden als programmeerbasics en snijgereedschapsgeometrie. Elke werknemer kan zich op elk moment inschrijven.

Andere ideeën voor retentie

Terwijl werknemers veel kansen hebben op de huidige markt, benadrukt Hoppert dat goed leiderschap cruciaal is. Zonder leiderschap dat alle werknemers respecteert, zullen ze sneller vertrekken. "Het is belangrijk om leiderschap te hebben dat met werknemers werkt, effectief communiceert om ze te begrijpen en te helpen door de dag, en niet alleen dwingt om een machine te bedienen."

Opnieuw: betrokkenheid houden is de sleutel. Werknemers meenemen naar vakbeurzen en conferenties is een aanpak die Cochran zegt dat Billco toepast. Hij adviseert ook om ze goed te betalen en periodiek bonussen uit te keren.

Antipuna weet dat Rosenberger-werknemers rust en ontspanning waarderen, dus voldoende vakantiedagen en 12 betaalde feestdagen zijn essentieel. Een ruim baanpakket met pensioenregeling en goede ziektekostenverzekering is ook cruciaal.

Continu investeren in kapitaalgoederen is misschien geen gangbare overweging voor retentie, maar Antipuna merkt op dat de nieuwste technologieën op de werkvloer niet alleen klanten ten goede komen. "Zorgen voor de nieuwste apparatuur en een schone werkplek biedt een prettige werkplek. Werknemers hoeven niet met defecte of constant stilstaande machines te werken. We willen dat ze de tools hebben om hun werk zo goed mogelijk te doen."

Automatiseringsaantrekkingskracht

Automatisering is een andere manier om het vaktekort aan te pakken. De meeste Emerging Leaders, naast de al geïmplementeerde staafvoeders, helpen robots en andere automatisering te integreren om foutloze, bemanningsloze processen te creëren.

Voor Cochran kwam automatisering van pas bij het laden en lossen van een van Billco's high-productie freescentra met een indexeertafel. Er zitten twee Paws Workholding-stations aan vast, aan beide kanten van de tafel. Dus het span tacht afzonderlijke stukken en bewerkt die terwijl de operator een andere acht stukken laadt en lost aan de andere kant. Daarna indexeert de tafel, gaat terug in de snede en bewerkt die acht stukken terwijl de operator weer laadt en lost. Dit proces heeft downtime geëlimineerd. Vanwege de positieve ervaring met automatisering die laad- en lostijd elimineert, gaat de winkel die richting op voor al zijn machines. Er zijn al twee machines met elk twee robots voor laden en lossen.

Cochran voegt toe dat hij dit freescentrum volledig robot-klaar heeft. "Alles is ingesteld om een robot aan te sluiten, die uiteindelijk het laden en lossen zal doen in plaats van een operator. Het is klaar voor volledige automatisering. We wachten op meer werk om de investering in een robot te rechtvaardigen."

Norman Noble automatiseert ook zoveel mogelijk. Hoppert geeft het reinigingssysteem als voorbeeld. In plaats van een operator die wacht tot onderdelen in een vat gereinigd zijn en ze daarna naar een ander vat voor spoelen verplaatst, is het nieuwe systeem volledig geautomatiseerd. "We laden het opvanggebied met rekken en onderdelen, en een robotarm verplaatst ze van tijd tot tijd. Er zijn geen fouten, en timing- en temperatuurinstellingen zijn correct."

De winkel gebruikt ook robotarmen voor het laden van onderdelen op andere machines, voegt Hoppert toe. Sommige onderdelen zijn echter zo klein dat ze nog steeds vakmensen vereisen, wat automatisering voor die werkstukken lastig maakt.

Hoewel automatisering veel voordelen heeft, beseffen deze jonge leiders dat bepaalde toepassingen beter bij bewaakte werk door een vakman passen. Nikkel wijst erop dat Hirsh ondanks veel automatisering nog steeds werknemers wervet, met kwaliteit boven kwantiteit. Het instellen van nieuwe werkorders vereist een specifieke vaardigheid. De hoop is om een job zodra deze op een machine ingesteld is door een van Hirsh's vakmensen, ingesteld te laten voor de volgende order van die klant, zodat herhaalde instelling onnodig wordt.