Yanesh Naidoo bespreekt de toekomst van Industrie 4.0:inzichten van de innovatiedirecteur van Jendamark Automation

Van de winkelvloer tot eigenaar worden van Jendamark-automatisering , Yanesh Naidoo heeft een lange carrière achter de rug in de autoproductie. 

‍

Jendamark, uitgeroepen tot Afrikaans technologiebedrijf van het jaar in 2023, is een wereldleider in het ontwerpen en produceren van assemblagelijnen voor auto's, met meer dan 3000 auto-assemblagesystemen wereldwijd.

‍

Yanesh Naidoo is de innovatiedirecteur van het bedrijf waar hij leiding geeft aan de afdeling digitale diensten van Jendamark. Als expert op het gebied van Industrie 4.0 vonden we het geweldig om met Yanesh om de tafel te zitten en zijn inzicht in productietechnologieën te krijgen.

‍

Hier bespreekt Yanesh of Industrie 4.0 zijn beloften heeft waargemaakt, de transformatieve rol van AI en waarom we ongelijk hebben in onze aanpak van het tekort aan vaardigheden.

‍

Hoe ben je in de productie terechtgekomen?

Het is het typische verhaal van een kind dat dingen kapot maakt. Ik zou niet zeggen dat ik creatief was, maar ik was zeker geïnteresseerd in hoe dingen werkten en in het maken van dingen. Ik hield van auto's en wilde altijd al in de autotechniek werkzaam zijn.  

Het lukte me om naar de Universiteit van Kaapstad te gaan om mechatronica-techniek te studeren, wat destijds een heel nieuw soort onderwerp was.

Ik kreeg mijn eerste baan bij VW in het planningsgebied waar we nieuwe apparatuur voor productielijnen aan het plannen waren - dat was meer dan twintig jaar geleden. Ik realiseerde me al snel dat ik meer geïnteresseerd was in de diepere technische kant van de machines, en ik wilde meer betrokken zijn bij machineontwerp. 

Destijds was Jendamark een leverancier van VW en toen er een functie vrijkwam voor de rol van verkoopingenieur, heb ik daarop gesolliciteerd en het lukte me om die baan te krijgen.

Dit jaar werk ik twintig jaar bij Jendamark. Gedurende mijn carrière heb ik veel verschillende rollen gehad, van verkoopingenieur tot hoofd verkoop, en nu ben ik eigenaar van het bedrijf. Ik heb ook leiding gegeven aan het ontwerpbureau en de controleafdeling en ben nu bezig met de digitale innovatiekant, waarbij ik een digitaal bedrijf opbouw op basis van onze automatiseringsactiviteiten.

Wat Jendamark uiteindelijk doet, is het ontwerpen en bouwen van productielijnen die auto-onderdelen assembleren. 

Zo ben ik terecht gekomen waar ik nu ben.

Afbeelding met dank aan Jendamark

Je hebt vast veel veranderingen gezien in de branche sinds je meer dan 20 jaar geleden bij ons kwam werken. Hoe is de productie in die tijd geëvolueerd?

Om eerlijk te zijn denk ik dat het aan de oppervlakte geëvolueerd is, maar uiteindelijk zijn de productiecomponenten vrijwel hetzelfde gebleven.

Er zijn enkele digitale elementen ingebouwd, zoals tracking en traceerbaarheid. Maar ik werk al heel lang in de auto-industrie en digitalisering, tracking en tracing bestaan ​​al 15 tot 20 jaar in de automobielsector. Het moest zo zijn:elke afzonderlijke bout in uw auto moet worden getraceerd en geregistreerd. 

De hele digitale revolutie is niet zo werkelijkheid geworden als wat de hype beweert. Ik denk dat er nog steeds een enorm potentieel is en dat het nog steeds wordt gerealiseerd, maar om eerlijk te zijn denk ik dat het niet is uitgekomen zoals we hadden verwacht.

Industrie 4.0 is nu 10 of 11 jaar oud, toch? Heeft het die revolutionaire impact gehad? Ik weet het niet zeker. 

‍

Waarom denkt u dat Industrie 4.0 deze revolutionaire belofte niet heeft waargemaakt?

Ik denk dat het tweeledig is. De grootste uitdaging is dat er bij de productie een heleboel nieuwe technologie is verkocht die niet noodzakelijkerwijs een probleem oplost, en omdat er al die nieuwe, mooie dingen zijn, proberen we problemen te vinden, zodat we de technologie kunnen gebruiken.

Dat is de uitdaging die ik heb met consultants:ze houden ervan om een hype rond nieuwe technologie te creëren en te zeggen dat als je dit nieuwe, mooie ding niet adopteert, je achterop raakt. Terwijl de juiste aanpak een diepgaand begrip van productie-uitdagingen zou moeten zijn. 

Ik denk dat de meeste consultants niet weten hoe veiligheidsschoenen aanvoelen. Ze hebben nooit genoeg ervaring op de werkvloer of op een live productielijn gehad om de problemen echt te kunnen begrijpen.

De juiste aanpak moet waardegedreven zijn. Zoals het gezegde luidt:“Je kunt een kat op veel manieren villen”. Het is iets verschrikkelijks, maar dat is de waarheid. De problemen in de productie zijn de afgelopen twintig jaar niet veranderd. De manier waarop we problemen oplossen kan verschillen, maar als je vanuit een technologisch perspectief komt en het probleem niet echt begrijpt, bereik je niets.

Dat is de ene kant van het probleem, en ik denk dat de andere kant van het probleem is dat de productie al honderden jaren op dezelfde manier wordt uitgevoerd.

De meeste productieculturen werken met terugwerkende kracht:we doen dingen op basis van problemen die gisteren zijn gebeurd, zodat ze morgen niet opnieuw gebeuren. Door data correct te gebruiken, hebben we de mogelijkheid om te voorkomen dat deze problemen zich morgen voordoen. 

Conceptueel gezien is dat heel gemakkelijk te begrijpen, maar productiemensen kijken niet naar een grafiek en denken niet na over het voorkomen van de problemen van morgen. Ze kijken naar een grafiek om de problemen van gisteren uit te leggen en dus zitten we in een zeer retrospectieve mentaliteit. 

Zoals bij elke verandering is de mentaliteit het moeilijkst te veranderen.

‍

Afbeelding met dank aan Jendamark

Je zei dat de productie al twintig jaar met dezelfde problemen kampt. Wat zijn die problemen?

Het probleem rond vaardigheden is enorm en ik denk niet dat je enorme investeringen in technologie nodig hebt om dit op te lossen. Ik denk dat het neerkomt op mentaliteit.

Een ander probleem is de beschikbaarheid van informatie. Een van de grootste uitdagingen in fabrieken is dat er verschillende afdelingen zijn. Je hebt productiekwaliteit, verkoop, enz. En ze werken met verschillende datasets. Door die gegevens te combineren tot een gemeenschappelijke waarheid voor het bedrijf, zullen deze veel effectiever op elkaar worden afgestemd.

Bij bepaalde machines vindt u herhaaldelijk storingen en stilstand. We krijgen daar steeds mee te maken en lossen niet daadwerkelijk de kern van het probleem op. Dat vereist geen enorme technologische veranderingen, maar een mentaliteitsverandering.

Communicatie is ook een groot probleem tussen mensen, d.w.z. hoe mensen hun vooroordelen in de beschrijving van een probleem plaatsen. Het is iets enorms, en het verhaal verandert naarmate het hogerop in de voedselketen komt, omdat mensen daar hun vooroordelen aan toevoegen.

‍

Kun je daar een voorbeeld van geven?

We hadden een storing in een van onze productielijnen in de VS en we hebben een ondersteuningsman in deze specifieke fabriek.

Als de lijn stopt, breekt de hel los. Er is grote paniek, iedereen raakt van streek, er vliegen scheldwoorden rond… dat is de aard van een fabrieksvloer. Eén van de machines ging kapot en toen begon het te escaleren omdat onze klanten veel geld begonnen te verliezen.

Naarmate het hogerop in de voedselketen kwam, waren mensen niet tevreden met de antwoorden die ze van Jendamark kregen over hoe ze het probleem konden oplossen. Tegen de tijd dat het de CEO van onze klant bereikte, en die CEO onze CEO belde, hadden ze het over de verkeerde productielijn.

Toen onze CEO ons intern begon te vertellen dat we ABCD moesten gaan repareren, had hij het helemaal mis.

Er was onderweg een miscommunicatie en het is als een kapotte telefoon, dat is de menselijke natuur, daar voegen we onze vooroordelen aan toe en dat is de realiteit van wat er op de werkvloer gebeurt.

‍

Is er een manier waarop technologie dit kan oplossen?

Duidelijk zicht hebben is essentieel. Als de CEO een dashboard had gehad en had kunnen zien dat lijn 7 niet beschikbaar was, of als hij een bericht op zijn telefoon had ontvangen, zou ieders inzicht hebben gekregen welke machine niet beschikbaar was.

Er bestaat een mogelijkheid om gegevens te delen op alle niveaus van een organisatie die de waarheid vertegenwoordigen en niet de mening van mensen.

‍

Het is belangrijk om die objectiviteit te hebben, gegevens kunnen niet op dezelfde manier verkeerd worden geïnterpreteerd.

Ja, als wij daar als leverancier toegang toe hadden gehad, hadden wij veel sneller gereageerd. 

Dan kan technologie helpen, maar het gaat erom eerst het probleem te begrijpen en vervolgens de juiste technologie toe te passen.

‍

Het is natuurlijk beter om ervoor te zorgen dat de technologie het probleem oplost dan andersom. Zijn er, dit gezegd zijnde, Industrie 4.0-technologieën waar u enthousiast over bent?

Ik vind ze allemaal spannend, maar we moeten Industrie 4.0 zien als hulpmiddelen in een gereedschapskist, of het nu gaat om collaboratieve robots, 3D-printen, digitalisering, computervisie, AI, enz.

Dit zijn allemaal mooie technologieën, maar we moeten weten dat het hulpmiddelen in een gereedschapskist zijn. U moet de ingenieur sturen om een ​​bepaald probleem op te lossen, het probleem te begrijpen en vervolgens de juiste hulpmiddelen te kiezen. Ik ga niet op zoek naar een probleem waarbij ze een cobot kunnen gebruiken.

Een cobot is een goed voorbeeld, want die technologie was echt gehyped, maar inmiddels zijn er veel cobots buiten gebruik gesteld. Als ze op de juiste manier worden gebruikt, zijn het geweldige producten, maar veel CEO's zeiden tegen hun ingenieurs:"We moeten cobots gebruiken en overal cobots plaatsen."

Interessant genoeg vertraagt een cobot het proces omdat hij veilig moet zijn en op een bepaalde manier geprogrammeerd moet zijn. Een mens is vaak sneller dan een cobot, en een mens die met een cobot werkt is nog langzamer.

Als ik mijn productiviteit wil verhogen, kan een cobot misschien een deel van de oplossing zijn, maar misschien ook niet. De mentaliteit kan niet zijn:“Er is een cobot, laten we hem gebruiken, het maakt niet uit waar – ik wil hem gebruiken.”

‍

Afbeelding met dank aan Jendamark

Ik begrijp dat het gebruiken ervan omwille van het feit niet zo effectief is als het gebruiken om een specifiek probleem op te lossen dat alleen een cobot kan oplossen. Zie je die houding terug in de manier waarop we momenteel over AI praten? Is het hetzelfde?

Nee, AI is anders, het is een fundamentele en transformatieve technologie. Maar nogmaals, ik denk dat het neerkomt op de mentaliteit in de organisatie om het correct te gebruiken.

Of het nu gaat om computervisie, grote taalmodellen of conversationele AI, ik denk dat het het spel gaat veranderen omdat het kan doen wat mensen kunnen, maar dan goedkoper, zoals het inspecteren van een product.

Ik heb hier een waterfles. Er zijn bepaalde dingen die een conventionele camera niet kan, maar een camera en AI kunnen bepaalde dingen op deze fles waarschijnlijk net zo controleren als een mens.

Uiteindelijk kan het minder kosten en mogelijk betrouwbaarder zijn, maar het kost tijd.

‍

We hebben gesproken over Industrie 4.0, maar wat is uw mening over Industrie 5.0? 

Nogmaals, consultants die proberen meer hype te creëren rond iets dat niets betekent.

Mensen hebben Industrie 4.0 ook verkeerd geïnterpreteerd. Mensen denken dat geavanceerde productie en zeer geautomatiseerde productielijnen Industrie 4.0 zijn, maar is dat ook zo? 

Voor mij is de definitie van Industrie 4.0 het gebruik van data om uw productiviteit te verbeteren.

Industrie 3.0 ging over automatisering en het feit dat je de lijn automatiseert, betekent niet dat het Industrie 4.0 is, omdat je data proactief moet gebruiken in plaats van reactief. 

Industrie 5.0? Ik denk dat het allemaal onzin*t is. 

Uiteindelijk komt het op hetzelfde neer:begrijp het probleem dat je probeert op te lossen en gebruik verschillende tools, waaronder AI. 

‍

Dus we spraken al eerder over het tekort aan vaardigheden. Wat is volgens jou de kern daarvan? En wat denkt u dat de sector kan doen om dit aan te pakken?

Waar bent u gevestigd? Het klinkt alsof je een Engels accent hebt.

Ja, ik ben in Londen.

Dus laat me je vraag op een langdradige manier beantwoorden.

De bevolking van de planeet bedraagt nu 8 miljard mensen. Er leven ongeveer drie miljard mensen in de ‘eerste wereld’ en vijf miljard mensen in ontwikkelingslanden in Zuidoost-Azië, Afrika, India en delen van Zuid-Amerika, toch?

Het merendeel van de wereldbevolking heeft geen tekort aan arbeidskrachten, dit tekort aan arbeidskrachten is iets heel Westers.

Ik denk dat er veel beter moet worden omgegaan met migratie omdat mensen naar Groot-Brittannië willen komen, maar niemand in Groot-Brittannië wil dat ze komen omdat ze bang zijn voor banen, maar er zijn niet genoeg mensen om het werk te doen.

Er wordt een kans gemist, maar dat is mijn politieke mening. Er zijn veel mensen in de ontwikkelingslanden met vaardigheden die willen ontwikkelen.

Het is niet zo dat er geen wereldwijd tekort aan mensen is, dat is niet zo. De perceptie van een tekort aan vaardigheden is uiteraard waar in bepaalde fabrieken en in bepaalde landen, maar niet voor de hele wereld. In feite geldt dit niet voor het grootste deel van de wereld.

Dat is interessant. Ik heb anderen in de branche dingen als onderwijs en outreach als oplossing zien voorstellen. Jij bent de eerste persoon met wie ik heb gesproken en die erop heeft gewezen dat de mensen er zijn en hen kunnen inschakelen voor deze geschoolde banen.

Het draait allemaal om het begrijpen van het probleem. 

Ik denk ook dat COVID een impact heeft gehad op de industrie. Een ander ding is dat productie minder sexy is geworden en dat mensen het niet meer willen doen. Er moet wat marketing worden gedaan om het weer cool te maken, en ik denk dat de technologie een kans is om het weer cool te maken.

Ik denk dat het tekort aan arbeidskrachten nu afneemt, omdat de vraag daalt. Tijdens COVID had u een supply chain-uitdaging. Er was een enorme vraag en niet genoeg mensen, dus je had grote pieken en ik denk dat de hysteresis in de curve afvlakt.

Als ik iets zou willen achterlaten bij uw publiek, zou het zijn dat er geen tekort is aan mensen en ook niet aan bereidwillige mensen.

Afbeelding met dank aan Jendamark

Je zit al jaren in de branche en je bent er zo gepassioneerd over. Wat houdt je geïnteresseerd in productie?

Ons bedrijf heeft de ethos dat fabrieken alleen beter kunnen zijn met betere mensen. Ik heb een missie om te proberen een grotere impact te maken op de productie door mensen effectiever en gelukkiger te maken.

Het is een les die ik bij VW heb geleerd; er was een periode van zes weken in mijn leven die de manier waarop ik denk voor de rest van mijn leven veranderde.

Toen ik de universiteit afrondde en bij VW begon, bestond een deel van de afstudeeropleiding erin dat ik zes weken als operator aan de productielijn werkte. Ik trok toevallig aan het kortste eind en moest nachtdiensten draaien om uitlaten in een auto te monteren.

Ik heb een enorm respect ontwikkeld voor wat operators moeten doen en ik denk dat als fabrieken beter willen worden, ze bij de operator moeten beginnen en de zaken gemakkelijker voor hen moeten maken. Dat kan van alles zijn, van mechanisch tot elektrisch en nu ook AI om de fabrieken te ondersteunen.

Eenvoudige dingen zoals voorspellen dat de inkt van de barcodeprinter opraakt. Zoiets stoms kan een productielijn stilleggen, en geloof me, dat heb ik al vaak gezien.

We hebben door de jaren heen veel processen van bovenaf geïntroduceerd, ISO is daar een goed voorbeeld van. Een ISO-procedure komt grotendeels van een CEO om ervoor te zorgen dat wanneer u een audit krijgt, u zich aan de naleving ervan houdt.

Tegen de tijd dat het de mensen op de werkvloer bereikt die dingen maken, het onderhoudspersoneel en de operators, is het een kwestie van afvinken. Het betekent niets. Ze doen het alleen omdat iemand op zoek is naar een conformiteitscertificaat.

Het voegt geen waarde toe aan het bedrijf, terwijl als we gedragsverandering kunnen bewerkstelligen met behulp van data van onderop, we ervoor kunnen zorgen dat operators CEO's op de juiste manier aansturen.

Dat is wat ik hoop dat Industrie 4.0 zal worden, zodat operators meer zeggenschap krijgen, zodat fabrieken meer geld kunnen verdienen, en CEO's hun leiding zullen krijgen van operators en onderhoudsmensen, en niet andersom.