Drie belangrijke misvattingen die organisatorische transformatie ondermijnen

Organisaties falen zelden in transformatie omdat ze geen ambitie en visie hebben. Vaker falen ze omdat ze vasthouden aan een aantal hardnekkige overtuigingen over hoe verandering daadwerkelijk werkt.

Deze overtuigingen voelen logisch aan, vooral voor leiders die hun carrière hebben besteed aan het op de markt brengen van ideeën en het overtuigen van het publiek. Maar transformatie is geen marketing. En het is zeker geen kwestie van simpelweg dingen beter uitleggen. Hier zijn er drie.

Aanbevolen inhoud

Knapperige overtuiging 1:Transformatie is in wezen overtuiging op grote schaal.  Veel leiders benaderen verandering als een enorme marketingcampagne. Ik heb met velen samengewerkt die deze aanpak hebben gevolgd:het creëren van een slogan, een logo en meerdere interne evenementen om de hype op te bouwen.

De overtuiging is dat als de strategie duidelijk genoeg wordt uitgelegd en er voldoende opwinding omheen is, mensen deze zullen begrijpen en omarmen. En als ze het begrijpen en omarmen, zullen ze het activeren. Organisaties investeren dus zwaar in gemeentehuizen, opeenvolgende presentaties, video's, toolkits, veelgestelde vragen en zorgvuldig opgestelde berichten. Leiders herhalen het verhaal met passie, in de overtuiging dat dit zich zal vertalen in uitvoering. Toch loopt de implementatie ondanks deze inspanningen vaak vast.

De reden is simpel:transformatie gaat niet over overtuigingskracht – het gaat over duidelijkheid bij het nemen van beslissingen. Werknemers verzetten zich doorgaans niet omdat ze de strategie niet begrijpen. Ze worstelen omdat ze niet kunnen zien hoe de strategie hun dagelijkse beslissingen zou moeten beïnvloeden.

Zonder besluitvormingskader wordt strategie vervolgens op tientallen manieren geïnterpreteerd. Een strategische focus op bijvoorbeeld veiligheid kan worden geïnterpreteerd als een campagne door marketing, een procesverandering door veldwerkers en helemaal geen actie door financiën en boekhouding.

Als u een bedrijfsstrategie lanceert, moet dit gevolgen hebben voor iedereen in de organisatie, en niet slechts voor een select groepje. Als een persoon of afdeling niet ziet hoe zij bijdragen aan het tot leven brengen van de strategie, zal het moeilijk zijn om deze uit te voeren. Uw strategie wordt dan uiteindelijk iets “alleen voor verkoop, marketing of operations” en niet iets dat voor iemand anders relevant is.

Leiders moeten de focus verleggen van overtuiging naar richting. In plaats van te proberen mensen ervan te overtuigen waarom de strategie ertoe doet, moet u duidelijk maken hoe beslissingen voor hun verantwoordelijkheidsgebied binnen de nieuwe strategische context moeten worden genomen. Dit betekent dat duidelijk moet worden welke prioriteiten het belangrijkst zijn, waar de inspanningen op moeten worden gericht en welke afwegingen anders moeten worden afgehandeld. Als mensen weten hoe ze met beslissingen moeten omgaan, wordt de uitvoering veel natuurlijker.

Hardnekkige overtuiging 2:Transformatie kan worden beheerd als een productlancering. Leiders stellen vaak transformatieplannen op die de productuitrolprocessen weerspiegelen:tijdlijnen, mijlpalen, lanceringscommunicatie en implementatiefasen. Deze aanpak zorgt ervoor dat verandering georganiseerd en beheersbaar aanvoelt. Maar strategische verandering gedraagt ​​zich niet als een productlancering, omdat organisaties adaptieve systemen zijn en geen distributiekanalen. Je kunt een product op de markt brengen, maar je kunt geen mentaliteit in een organisatie lanceren.

Wanneer transformatie wordt geframed als een gebeurtenis of uitrol, geeft dit onbedoeld ook aan dat verandering tijdelijk is – iets dat moet worden voltooid in plaats van iets dat voortdurend moet worden geoefend.

Leiders moeten transformatie herdefiniëren als een besturingssysteem in plaats van als een gebeurtenis. Dit betekent dat leiders, in plaats van zich te concentreren op één enkel lanceringsmoment, een hulpmiddel nodig hebben waarmee teams door de tijd heen beslissingen kunnen nemen, zodat ze grenzen en afwegingen kunnen begrijpen. Dit zorgt ervoor dat dagelijkse keuzes de strategie versterken in plaats van ervan af te wijken.

Terugkomend op onze veiligheidsstrategie, zou het benaderen hiervan als een besturingssysteem zaken omvatten als een oefening voor alle medewerkers om te begrijpen hoe veiligheid van toepassing is op hun rol, inclusief welke veranderingen ze kunnen aanbrengen in hun gedrag en mentaliteit om veilig te integreren in hun dagelijkse activiteiten. Dit zorgt ervoor dat organisatorische beslissingen consistent in dezelfde richting gaan.

Hardnekkige overtuiging 3:Begrip stimuleert adoptie. Deze veronderstelling zorgt voor eindeloze trainingssessies en uitleg die bedoeld zijn om werknemers te helpen de strategie te begrijpen. Toch leidt begrip zelden tot duurzame gedragsverandering. Mensen kunnen het intellectueel eens zijn met een strategie en toch vervallen in oude gewoonten, prikkels en druk die hun dagelijkse werk bepalen.

Gedrag verandert niet simpelweg omdat mensen iets nieuws begrijpen. Het verandert wanneer de context rond beslissingen verandert. Leiders moeten de transformatie verschuiven van een cognitieve oefening naar een beslissingsarchitectuur. In plaats van zich te concentreren op het overtuigen van mensen om zich anders te gedragen, moeten ze de manier waarop keuzes worden gemaakt opnieuw vormgeven door strategische prioriteiten, beperkingen en afwegingen te verduidelijken.

Werknemers kunnen bijvoorbeeld scenario's doornemen over hoe ze een beslissing moeten nemen wanneer veiligheid geconfronteerd wordt met andere beslissingen, zoals efficiëntiedoelstellingen of budgetbeperkingen. Deze scenario's helpen iedereen te begrijpen hoe beslissingen in context moeten worden genomen, hoe afwegingen moeten worden gemaakt en wat te doen in uitdagende situaties.

Dit helpt individuen niet alleen de strategie zelf te begrijpen, maar ook hoe die strategie de beslissingen waarmee ze dagelijks worden geconfronteerd, zou moeten beïnvloeden. En wanneer de beslissingsomgeving verandert, heeft het gedrag de neiging mee te volgen.

Uiteindelijk vindt transformatie niet plaats via aankondigingen, communicatiecampagnes of betere uitleg. Het gebeurt door duizenden kleine beslissingen die elke dag in de hele organisatie worden genomen.

Als deze beslissingen aansluiten bij de strategie, versnelt de transformatie. Als ze dat niet doen, vervalt de organisatie stilletjes terug in haar oude patronen, hoe dwingend de boodschap ook mag zijn geweest.

Een besluitvormingskader helpt deze kloof te dichten door strategie rechtstreeks te verbinden met de keuzes die mensen in hun werk maken en dient als besturingssysteem voor de strategie. Het verandert de transformatie van een abstract concept in een praktisch navigatiehulpmiddel. Omdat transformatie uiteindelijk alleen maar mislukt omdat mensen nooit een manier hebben gekregen om zich erdoor te laten leiden.

Over de auteur

Andrea Belk Olson

Andrea Belk Olson is CEO van managementadviesbureau Pragmadik.