Verbeter de effectiviteit van apparatuur door 11 grote verliezen aan te pakken

Iedereen wil een zilveren kogel om de concurrentieomgeving aan te pakken die de winsten en, uiteindelijk, banen in Noord-Amerika onder druk zet. Ik ben overgestapt van een controletechnicus naar een onderhoudsmanager naar een operations manager, en ik kan getuigen van de zoektocht naar die zilveren kogel.

De realiteit is dat er maar weinig hefbomen zijn die u kunt gebruiken om de winstgevendheid van uw organisatie radicaal te verbeteren. Met wereldwijde markten en prijsondersteuning zijn de grondstofkosten over het algemeen vast. Hetzelfde geldt voor de prijzen die worden ontvangen voor de producten of diensten van uw bedrijf. Ook de arbeidsmarkten en kosten liggen enigszins vast. Met uitzondering van brandstoftoeslagen worden over het algemeen logistieke kosten vastgesteld.

Als onderhouds- of operations manager wordt uw span of control begrensd door de vier muren van uw site. Met energieprijzen zijn er enkele mogelijkheden voor kostenreductie bij het uitvoeren van energie-audits en besparingsactiviteiten.

De grootste kans is om uw inspanningen te richten op het verbeteren van de algehele effectiviteit van apparatuur door de 11 grote verliezen aan te pakken. Bij het aanpakken van deze verliezen is het niet ongebruikelijk om meer dan 400 procent terug te verdienen en de betrokkenheid van de medewerkers in het proces te verbeteren.

De 11 verliezen zijn onderverdeeld in vier hoofdcategorieën:geplande uitschakeling, uitvaltijd, prestatie-efficiëntie en kwaliteitsverlies.

Geplande uitvalverliezen: Deze categorie wordt niet vaak als een verlies beschouwd en het kan een verborgen kans zijn om een ​​product te produceren.

• Verlies 1 – Capaciteit verloren doordat de productie niet is gepland, apparatuur is uitgeschakeld voor pauzes en ploegenwisselingen. De installatie mag alleen van maandag tot en met vrijdag draaien, zodat zaterdag en zondag beschikbaar zijn. Bij een drieploegendienst kan de derde ploeg worden gereserveerd voor onderhoud. Op één locatie sloten de operators in een gebied de baggers af als ze gingen breken.
  
  Door een pauzeschema op te leggen om ervoor te zorgen dat elke machine tijdens pauzes afgedekt was, werd het verlies opgelost. Op een ander gebied bestond de mogelijkheid om automatisch de prestaties van de baggermachine te trenden. Dertig minuten voor elke ploegenwissel zou de inpakmachine worden uitgeschakeld om de codedatums te wijzigen. De baggers zouden pas opnieuw opstarten als de volgende ploeg op de grond kwam en de overdracht van de vorige ploeg kreeg. Een verhoogd bewustzijn brengen door de trends te posten, loste dit verlies op.

• Verlies 2 – Capaciteit verloren door gepland onderhoud. Kost het elke dag een hele dienst om gepland onderhoud uit te voeren? Om dit verlies aan te pakken, worden goede plannings- en planningsprocedures met audit- en continue verbeteringslussen gebruikt. De onderhoudssupervisor moet 65 procent van zijn of haar tijd op de vloer besteden om ervoor te zorgen dat de taken doorgaan en obstakels verwijderen. Neem NASCAR als voorbeeld. In 1950 duurde een pitstop bijna vier minuten. Vandaag heeft de pitcrew minder dan 20 seconden nodig om de auto weer op de baan te zetten.

Stilstandverliezen: Deze categorie omvat de volgende verliesgebieden:

• Verlies 3 – De voor de hand liggende storingen of defecten aan apparatuur. Als u de uitvaltijd niet bijhoudt of de cijfers niet gelooft, concentreer u dan op de belangrijkste gebeurtenissen. Documenteer om te beginnen de kritieke gebeurtenissen die twee uur of meer verliezen. Maak een eenvoudig formulier voor analyse van de oorzaak om ze te volgen. Stel een multifunctioneel team van onderhoud en operaties in staat om de oorzaak te bepalen en niet de schuld te geven. Voer de bevindingen uit om ervoor te zorgen dat de gebeurtenis nooit meer voorkomt.

• Verlies 4 – De opzet en omschakeling om van het ene product of lot naar het andere te gaan. Geef uw medewerkers de mogelijkheid om nieuwe methoden te ontwikkelen die deze tijden verkorten. In één gebied leverde het verkorten van de tijd die nodig was voor Clean In Place (CIP)-cycli, dezelfde reinigingsniveaus op, maar verminderde de totale omsteltijd met meer dan een uur.

• Verlies 5 – De tijd die nodig is om de gereedschapswijzigingen en onderdeelwijzigingen aan te brengen. Tools zoals single-minute exchange of matrijzen (SMED) splitsen deze omschakelingen op in afzonderlijke stappen. Bij de omschakeling op een flowwrappingsysteem werden 247 stappen geïdentificeerd, die 2,5 uur in beslag namen. Na het starten van SMED werd de omschakeling teruggebracht tot 15 stappen en de tijd tot 30 minuten. De benaderingen die in NASCAR worden gebruikt, lijken erg op elkaar.

• Verlies 6 – Het opstarten en afsluiten van apparatuur en processen. Ontwikkel opstart- en afsluitprocedures die iedereen moet volgen op basis van best practices van operators van apparatuur. Maak een grafiek die elke taak opvolgt bij het opstarten of afsluiten. Zoek naar mogelijkheden voor parallelle taken. Stel een onderhouds- en operatieteam in staat om de hoeveelheid tijd die nodig is voor elke reeks te verminderen. Bepaal de haalbaarheid van het automatiseren van alle of delen van de gebeurtenissen in het besturingssysteem.

Prestatie-efficiëntieverliezen: Deze categorie omvat verliezen waarbij de snelheid, output of capaciteit van de apparatuur niet wordt gehaald.

• Verlies 7 – Kleine onderbrekingen van apparatuur, zoals papier dat uit de verpakking scheurt of film die niet correct wordt gevolgd, kan in de loop van de tijd oplopen. Deze machinestoringen worden over het algemeen niet bijgehouden, maar wanneer ze worden opgeteld, zijn ze verbazingwekkend. Kleine tussenstops van zes minuten per dienst die voorkomen in een drieploegendienst van vijf dagen, zorgen samen voor 75 uur verloren in een jaar van 50 weken. Los dit op om bijna 10 capaciteitsploegen terug te geven voor één machine.

• Verlies 8 – Lagere output (productiviteit) van apparatuur die wordt gebruikt met minder dan de ontwerpsnelheid of cyclustijden. Met de leeftijd en slijtage hebben machines de neiging langzamer te werken. Een verlies van 10 procent is een veelvoorkomend verschijnsel. Operators laten de apparatuur langzamer werken en compenseren in de overtuiging dat ze de storingen of kleine stops kunnen verminderen. Gebrek aan communicatie kan een rol spelen bij dit soort verlies. Onderhoud vertraagde een casepacker totdat er een reparatie was uitgevoerd. Nadat de reparatie was voltooid, gebruikten operators de apparatuur weken later tegen het lagere tarief.

Kwaliteitsverliezen: Deze verliezen vormen de laatste categorie. Kwaliteitsproducten kunnen niet worden gemaakt van slecht onderhouden apparatuur en evenmin kan de kwaliteit worden gehandhaafd met apparatuur die consequent buiten de specificaties valt. Als de apparatuur op ontwerpsnelheid draait en op afroep beschikbaar is, produceert het geen kwaliteitsproduct, maar produceert het alleen maar afval. U verliest niet alleen capaciteit en arbeid, u verliest ook de materiaalkosten.

• Verlies 9 – De verliezen in afval of schroot zijn eenvoudig. Het is niet alleen verspilling, het is verloren capaciteit.

• Verlies 10 – Product dat defect is of niet verkoopbaar is, is een groot verlies. Zelfs als het kan worden herwerkt of gerecycled, kost het waardevolle arbeid en capaciteit.

• Verlies 11 – Startups en shutdowns zorgen voor opbrengst- of transitieverliezen. Tijdens het opstarten of afsluiten wordt geen kwaliteitsproduct geproduceerd en wordt het verspild. Oplossingen geïdentificeerd in Loss 6 hierboven kunnen worden gebruikt om de aanloop- of uitloopverliezen te verminderen.

Gewapend met deze kennis, daag jezelf uit door rond te lopen op je site en te bepalen waar de mogelijkheden voor verbetering liggen. Je zult misschien verrast zijn als je de niet-omgedraaide stenen omdraait.

Stop deze verliezen door een onderhoudsprogramma voor uw apparatuur te ontwikkelen om de capaciteit te verzekeren. Vraag om ondersteuning van alle groepen die betrokken zijn bij het dagelijkse gebruik van de apparatuur en vraag om input van medewerkers op alle niveaus binnen uw bedrijf. Gebruik deze betrokken medewerkers om een ​​passie voor prestaties te creëren en meetbare resultaten te leveren.

Referenties:
"CPMM Review Book, 2nd Edition", AFE
"Total Productive Maintenance in America", MKB
"Succesvol installeren van TPM in een niet-Japanse fabriek", Hartman
"Praktisch TPM – Succesvol materieelbeheer bij Agilent Technologies”, Leflar