Batesville Casket:Case closed

Een goede afdeling voor fabrieksonderhoud, in sommige respecteert, is als een goede professionele voetbalscheidsrechter.

"Als we ons werk goed doen, weet niemand dat we bestaan." Dat zegt George Doll, de onderhoudsmanager bij de assemblagefabriek van Batesville Casket Company in Batesville, Ind.

In dat citaat is "niemand" echt iemand. Voor Batesville is het de klant - een familie die de laatste rustplaats voor een geliefde heeft besteld. De klant verwacht dat de Batesville-kist, die speciaal voor de overledene is vervaardigd en gepersonaliseerd, op tijd en zonder gebreken bij het uitvaartcentrum aankomt. Dat is een uitdagende taak, aangezien de bestelling de vorige dag is geplaatst.

Je koopt geen kist "van het rek" - niet in deze tijd waarin Amerikanen individualiteit koesteren en herdenking zoeken. Mensen willen herinnerd worden voor wie ze waren en waar ze voor stonden. Vijfenzeventig procent van alle Batesville-producten is gepersonaliseerd op basis van een lijst met standaard en niet-standaard klantverzoeken (kleur buitenkant, etsen buitenkant, handgrepen, kleur binnenkant, stoffen, borduursels, enz.). Een gezin kan opa, een afgestudeerde en supporter van de Universiteit van Texas, eren door een kist te bestellen met een verbrande oranjekleurige metalen buitenkant, het schoollogo geëtst in zilveren hoekpanelen en "Hook 'em, Horns" geborduurd in de stof op het binnendeksel. Het wordt gemaakt op één enkele productielijn (waar elke kist anders is dan die ervoor en die erachter) en binnen 24 uur geleverd.

Montageleider Joe Dwenger gelooft in de kracht van onderhoud.

"Klanten verwachten meer van ons", zegt plantmanager Todd Dennis. "Naarmate de eisen toenemen, neemt de druk op onze systemen toe."

Het niet voldoen aan de verwachtingen betekent dat de druk het beste van plantsystemen heeft gekregen. Apparatuur mislukt. Downtime leidde tot late levering. Apparatuur die niet goed is uitgevoerd of niet aan de specificaties voldoet. Dat leidde tot een kwaliteitsprobleem. Als het op de fabrieksvloer wordt betrapt, betekent een kwaliteitsprobleem herwerk en misschien late levering. Een probleem dat bij het uitvaartcentrum wordt geconstateerd, betekent ontevredenheid van de klant. Als je faalt, weet de klant wie je bent - misschien niet bij naam, maar zeker bij functie. Vraag het maar aan de voetbalscheidsrechter die te maken krijgt met catcalls en ijsballen nadat hij een uitspraak heeft gedaan over een beslissende play.

"Als je je verantwoordelijkheden niet nakomt", zegt de lean sensei Mike Wroblewski van het bedrijf, "graaf je een diep gat voor jezelf."

In deze vestiging in Batesville, waar bijna 1.000 primaire productiemiddelen zijn ondergebracht, houdt Doll's afdeling van multi-craft professionals de druk onder controle. De uptime op de 300.000 vierkante meter grote fabrieksvloer is uitzonderlijk hoog. Hierdoor is de kwaliteit en het first-pass rendement hoog. Verloren cycli en retouren zijn erg laag.

"Heeft de klant aan het eind van de dag gekregen wat hij of zij wilde?" zegt onderhoudsinspecteur Butch Flaspohler. "Dat is het laatste oordeel."

De onderhoudsorganisatie van Batesville is transparant naar de klant. Ze hebben geen idee wie George Doll, Butch Flaspohler of een van de 32 andere medewerkers van de afdeling is, en dat is goed. De medewerkers in de fabriek en het 123 jaar oude bedrijf zijn zich echter bewust van de bijdragen van het team aan de betrouwbaarheid van het systeem, de productstroom, de dagelijkse continue verbetering, een gestroomlijnde bedrijfsvoering en een stralende reputatie binnen de industrie. En dat is goed.

Uitmuntend onderhoud en betrouwbaarheid waren een factor die ervoor zorgde dat de site een IndustryWeek . won Best Plants award in 2006 en een regionale titel in de Association for Manufacturing Excellence's 2007 competitie voor best presterende fabrieken.

Het bereiken was en is nog steeds een grote onderneming.

Mike Wroblewski (links), de slanke sensei van Batesville Casket Company, verdiept zich in enkele productiegegevens met een operator op de stempellijn.

DNA EN DISSECTIE
Batesville is de nr. 1 kistenmaker in Amerika ($ 659 miljoen omzet in 2006), en het staat al heel lang bovenaan. Het bedrijf dankt zijn succes aan een omgeving die is gebouwd op continue verbetering.

"Verandering maakt al 123 jaar deel uit van de cultuur van Batesville. Het zit in ons DNA", zegt Dennis. "We hebben een brandend verlangen om dingen beter te maken."

Of het nu gaat om apparatuur, processen, producten of logistiek, het bedrijf blijft sleutelen.

"We zullen naar iets kijken en zeggen:'Over het algemeen werkt het goed. Maar wat werkt er niet goed?' We zullen de ui pellen en kijken naar de componenten zonder toegevoegde waarde", zegt Dennis. "Veel bedrijven zouden zeggen:'Dat werkt goed. Waarom breken?' Zo pakken we het niet aan. We willen echt elk jaar beter worden. Het vereist zo'n instelling. Soms is het pijnlijk, maar het is wat ons speciaal maakt."

De reden is simpel:je kunt proactief zijn en de kansen zien die in verandering schuilen, of reactief zijn en gedwongen worden tot verandering als gevolg van interne of externe druk. Het is een kwestie van controle. Beheers de fabrieksactiva, of zij zullen u beheersen.

Verandering en continue verbetering zijn geformaliseerd in de initiatieven van het bedrijf voor lean manufacturing en verbetering van de betrouwbaarheid. Bijna twee decennia geleden verweven, worden de banden elk jaar sterker.

"Lean en betrouwbaarheid gaan hand in hand", zegt Doll. "Om slank te zijn, moet je je productielijn in een vloeiend karakter laten draaien. Als je ongeplande stilstand of storingen hebt, onderbreekt dat de stroom. Dat heeft gevolgen voor je kwaliteit, productiviteit, alles. Je moet echt je storingsfrequentie en de hoeveelheid tijd die je gedwongen wordt om in een down- of standby-modus te gaan. Je zou kunnen zeggen dat productiviteitscontinuïteit het belangrijkste onderdeel is van een goede, slanke organisatie."

Dat is niet alleen de houding van het onderhoud.

"Je kunt niet lean zijn zonder betrouwbaarheid", zegt Dennis. "Als we geen betrouwbaar systeem hebben, richt je aandacht zich op het repareren van apparatuur en processen. Je vecht om stabiel te worden. Lean is echt gebouwd op stabiliteit."

Plantmanager Todd Dennis zegt:"Verandering maakt al 123 jaar deel uit van de cultuur van Batesville. Het zit in ons DNA."

De fabriek in Indiana produceert bronzen, koperen, roestvrijstalen en stalen kisten.
Foto's door Bill Krider, Krider Fotografie

Andere maatstaven voor uitmuntende betrouwbaarheid en lean enablement zijn:

Uptime: Kritieke delen van het productieproces van de fabriek hebben een uptime van 99 procent. In minder kritieke gebieden is dat 96 procent.

Verloren cycli: Takttijd is de hartslag van de lopende band. Op een normale dag gaat de lijn elke 56,5 seconden vooruit. Het missen van 56,5 seconden productietijd betekent dat een cyclus verloren is gegaan. Het product loopt achter op schema.

"Het verlies van 56 seconden productie wordt hier als een catastrofale mislukking beschouwd", zegt assemblageinspecteur Joe Dwenger. "Bij de meeste fabrieken is 85 procent efficiëntie prima. Hier is dat 100 procent. Er is geen dagelijkse vergoeding voor het niet maken van 100 procent. Daar houden we het onderhoud heel stevig op. Ze reageren er goed op."

Het percentage verloren cyclus van de plant is minder dan 1 procent.

De mix van proactief/reactief werken: Proactief werken omvat 75 procent van de totale werklast in bedrijfskritische gebieden. In niet zo kritieke gebieden is de mix 50/50.

"Het meeste reactieve werk wordt gedaan op kleinere, wegwerpartikelen", zegt betrouwbaarheidsingenieur Steve Noel. "Je kunt veel geld naar een versnellingsbak van $ 50 gooien en nog steeds niet weten wanneer hij gaat stoppen. We besteden niet zoveel aandacht aan kleine dingen die met een snelle verandering kunnen worden afgehandeld."

Reactief werk vormde vroeger 75 procent van alle onderhoudswerkzaamheden.

Kwaliteit: "Kwaliteit zorgt ervoor dat we geen goede doorstroming hebben. Ik heb net zoveel kwaliteitsgerelateerde verloren cycli als uitval van apparatuur. Ik wil geen slecht product door de fabriek laten gaan", zegt Dennis.

Wat is de link tussen kwaliteit en onderhoud?

"Als je constant onderbrekingen hebt met storingen of defecte apparatuur, beschadigt dit het product of onderbreekt het de stroom voldoende zodat de operators hun werk niet kunnen doen in een standaard werkomgeving", zegt Doll. "Als je de stroom onderbreekt, onderbreek je de kwaliteit."

CONTINU VERBETERING VAN DE TAPE:DITCA VERSUS DITKA

Naam: DITCA (Analyse van tegenmaatregelen tegen dagelijkse verbetering)

Bijnaam: Het formulier

Beroemdheid claimen: Medewerkers van de Batesville Casket-fabriek in Batesville, Ind., hebben sinds de oprichting eind jaren negentig duizenden DITCA-formulieren ingediend (500 tot 750 per jaar is gebruikelijk). Batesville heeft van 2002 tot 2006 jaarlijks meer dan $ 1 miljoen bespaard van DITCA's.

Aanhaalbaar: "Elke dag zou een teamleider of een back-up teamleider met een verbetering moeten komen", zegt montage-inspecteur Joe Dwenger. "Het hoeft de oceaan niet te koken. Het zou een heel eenvoudig idee kunnen zijn. Het formulier dat deze mensen zullen gebruiken om deze 'voor en na' verbetering vast te leggen en te delen, is het DITCA-formulier." Naam: Ditka (Mike Ditka)

Bijnaam: Da Coach

Beroemdheid claimen: Mike Ditka is een van de slechts twee mannen die een Super Bowl hebben gewonnen als speler (Dallas Cowboys), assistent-coach (Dallas) en hoofdcoach (Chicago Bears). Een strak einde voor 12 National Football League-seizoenen, hij werd in 1988 opgenomen in de Pro Football Hall of Fame. Hij had een NFL-coachingrecord van 121-95.

Aanhaalbaar: "Degenen die in het verleden leven zijn lafaards en losers."

"Als je vastberaden genoeg bent en bereid bent de prijs te betalen, kun je het voor elkaar krijgen."

"Als je niet speelt, neem dan geen salaris op."

"Als je geschiedenis kunt schrijven, probeer het dan."

VIJF-WAAROMEN EN RCA
De onderhoudsorganisatie van Batesville gebruikt verschillende strategieën - noem ze lean, betrouwbaarheid of gewoon slim - om te meten en dingen dagelijks te verbeteren.

Misschien wel de meest effectieve methode is het ontketenen van de denkkracht van zijn teamleden. Uur- en salarismedewerkers worden aangemoedigd om na te denken:

kritisch om op feiten gebaseerde antwoorden op problemen op de fabrieksvloer te bepalen; en,

creatief om innovatieve oplossingen te ontwikkelen voor de behoeften op de fabrieksvloer.

Individuen en kleine groepen gebruiken vijf-waarom-analysebladen en RCA-principes (root cause analysis) om tot de kern van een probleem te komen.

"We hadden visgraatdiagrammen gebruikt, maar we vonden de vijf-waarom-aanpak iets efficiënter voor ons", zegt Flaspohler. "Als je klaar bent met de oefening, heb je een veel feitelijker antwoord."

Het finishsysteem viel uit, waardoor 70 cycli verloren gingen. Wat is er gebeurd? Gebruik de vijf-waarom-analyse om erachter te komen.

Waarom faalde de apparatuur? De printplaat is doorgebrand.

Waarom is de printplaat doorgebrand? Het is oververhit.

Waarom is het oververhit geraakt? Het kreeg niet genoeg lucht.

Waarom kreeg het niet genoeg lucht? Het filter is niet gewijzigd.

Waarom is het filter niet gewijzigd? Er was geen schema voor preventief onderhoud om dit te doen.

"Als we bij een oorzaak komen, voeren we een analyse van de oorzaak uit en creëren we een permanente oplossing zodat het niet meer gebeurt", zegt Doll. "We willen ons concentreren op het repareren van het systeem, niet alleen op het verwijderen van een symptoom."

Teamleden zeggen dat de vijf-waarom-aanpak moet worden toegepast wanneer een probleem leidt tot een verlies van vijf of meer cycli. Betrouwbaarheidsingenieur Noel leidt het onderzoek, zoals Doll zegt, "als er ook maar een hint is dat dit een herhaalde storing zal zijn."

DIEPE ANALYSE
Onderhoudsleiders passen kritisch denken toe om het plantenlandschap te ontleden en de beste manieren te bepalen om de beperkte middelen (mankracht, tijd, aandacht, technologie en budget) te gebruiken.

"Onze focus moet liggen op wat het belangrijkste is", zegt Doll.

De fabriek voerde een formele kritische analyse uit om de belangrijkste en meest kostbare apparatuur en processen te bepalen.

"We weten welke apparatuur moet functioneren, wat moet worden onderhouden om het product te laten stromen", zegt Doll. "Dat wordt gemeten aan de hand van fysieke en financiële impact."

Kosten spelen een grote rol in de mate van ernst. Verloren cycli zijn erg kostbaar vanaf het verfoverdrachtspunt tot het einde van het assemblageproces. Hier krijgt onderhoud een klap tot $ 125 per verloren cyclus. Vijftien dollar is echter het prijskaartje voor een verloren cyclus in de fabricageafdeling. De feiten en cijfers - het samenspel van kosten en prestaties van activa - bepalen het onderhoudsplan.

"Ik heb een spreadsheet met een overzicht van elk apparaat en het aantal cycli dat het me in de loop van de maand heeft gekost, samen met de bijbehorende dollarcijfers", zegt Doll. "Je kunt uitzoeken of er een bepaald apparaat is dat een probleem veroorzaakt. Je kunt er vervolgens betrouwbaarheidswerk op richten."

Het helpt ook om te bepalen of het asset het beste wordt bediend door middel van proactieve middelen (preventief onderhoud en/of voorspellend onderhoud, en in welke mate) of reactieve middelen (run it to failure).

Onderhoud heeft daaraan gekoppeld ook criticaliteitsanalyses voor mankracht. Je hebt maar zoveel manuren in een dag. Hoe ga je ze gebruiken? Het proces stelde parameters vast en leidde tot een beter begrip van werk met toegevoegde waarde versus werk zonder toegevoegde waarde.

"Als je mensen hebt die rondrennen en naar afzonderlijke rollen op een transportband kijken, ga je je mankracht opeten", zegt Doll. "Vergelijk dat met een team dat werkt aan het verbeteren van de manier waarop het product over die transportband gaat of om mogelijke kwaliteitsproblemen langs die transportband te elimineren. U haalt meer rendement uit uw investering in dollars. U kunt de kwaliteit en de productstroom verbeteren."

Bijproducten van dit werk zijn een verbeterde planning en planning en minder overuren.

Een andere analyse, die gericht was op preventief onderhoud (PM), had invloed op de strategie voor mankracht en activazorg. De afdeling was trots op zichzelf als een "zware leverancier" van PM-activiteiten. Formele studies hebben vastgesteld dat veel apparaten te veel aandacht kregen via PM's. In plaats van elke zes weken een taak uit te voeren, kunnen de feiten erop wijzen dat een schema van 12 weken meer geschikt is.

"Ben je mager als je al dat extra werk doet? Ik denk het niet", zegt Doll. "Ik denk dat we voor PM's vandaag net zo goed of beter lopen dan voorheen. De vorige manier bracht ons in de problemen."

CREATIEF DENKEN
Ook onderhoudsmedewerkers gebruiken creativiteit om een ​​betere manier te bedenken. Dagelijks vragen operationele medewerkers het team van Doll om nette oplossingen te bedenken voor problemen op het gebied van kwaliteit, productiviteit, veiligheid en ergonomie.

Dit gaat niet over het installeren van een trekketting voor een lamp of ventilator (een veelvoorkomend verzoek).

Kleinere onderdelen worden in de verkeerde richting in de kist gestoken. Onderhoud ontwerpt een "go/no-go-meter" (een poke-yoke-apparaat) die het vrijwel onmogelijk maakt om het onderdeel verkeerd te plaatsen.

Het is moeilijk te zien of "stof" van katoenen stof zich ophoopt in een machine. Onderhoud creëert een venster van plexiglas om zichtbaarheid en herkenning te garanderen wanneer opbouw optreedt.

Een machine heeft een aanzienlijk harmonisch probleem. Onderhoud maakt een innovatief ondersteuningssysteem om de trillingen te stoppen.

Kistdeksels duiken op bij een eindmontagestation. Onderhoud monteert een "zandzak op een katrol" om de deksels naar beneden te houden.

Een operator moet naar beneden reiken om onderdelen te pakken. Maintenance bouwt een invulbare bank die het product op de juiste hoogte zet.

Het doel is een goedkope, duurzame oplossing, geen duur roestvrijstalen monument.

Gereedschapsmakers, CAD-technici en leden van de Engineering Services Group van de site zijn enkele van de waardevolle bronnen voor onderhoudstechnici in deze en andere gevallen.

"De uitdaging is om dingen eenvoudig te maken", zegt Dennis. "Het zijn ideeën en complexe vindingrijkheid waarmee je eenvoud kunt bereiken. Fabrikanten worden gedwongen creatief te zijn. Het hoort bij het bedrijf."

Creatieve oplossingen en oplossingen die het resultaat zijn van hard-core kritisch denken, worden gedocumenteerd in een analyseblad voor dagelijkse verbeteringsdoelstelling. Een DITCA geeft een "voor en na" uitleg van een verbeterproject. Het schetst het probleem, de symptomen, de grondoorzaken en tegenmaatregelen, en geeft een overzicht van alle medewerkers die een rol hebben gespeeld bij de oplossing.

"De mensen vullen hun eigen formulieren in, nemen hun eigen foto's en documenteren al hun eigen spaargeld", zegt elektrotechnisch ingenieur John Busek. "Elke vrijdag hebben we een bijeenkomst waar mensen die die week een DITCA hebben voltooid, hun case study presenteren. Ze worden erkend voor hun werk."

Verbeteringen kunnen klein of groots zijn.

Batesville, een bedrijf met sterke duurzaamheidsdoelstellingen, heeft geprofiteerd van projecten waarbij persluchtlekken zijn verholpen, water is bespaard en het elektriciteitsverbruik is verminderd. Busek heeft een omschakeling in fabrieksverlichting geleid van kwiklampen naar hightech fluorescentielampen. Dit zal de verlichting verbeteren en een hoop geld besparen.

DE KLOK TIKT
Andere saves zijn dramatischer. De onderhoudsorganisatie Batesville beantwoordt de oproep wanneer dat nodig is. Zijn snelle reactie, pit-crew mentaliteit doet er alles aan om de flow te herstellen en de klanttevredenheid te garanderen.

Zoals eerder vermeld, betekenen productie- en kwaliteitsincidenten (druk tijdelijk het systeem verslaan) stilstand en verloren cycli. Elke minuut down is een verlies. Lean heeft de buffervoorraadniveaus verlaagd tot een punt waarop een storing van vijf minuten voor aanzienlijke speling zorgt. Dit kan een negatieve impact hebben op de klant. Wat ga je doen?

"Behandel de problemen zo snel als ze komen. Laat ze niet blijven hangen", antwoordt lean sensei Wroblewski op filosofische toon.

Het resultaat is zo georkestreerd dat een NASCAR-chef-chef trots zou zijn. Assemblage-inspecteur Dwenger noemt het 'gewoon geweldig'.

"Op het moment dat er iets misgaat, heb ik drie tot vijf onderhoudsmensen ter plaatse om het proces te starten", zegt Doll. "Ze onderzoeken het probleem snel. Als ze het niet kunnen oplossen, worden extra ondersteuningslagen ingeschakeld. Mensen zijn ter plaatse, op radio's, op computers. We hebben een centrale probleemoplossingsbalie die deskundig advies geeft. Het proces gaat snel totdat ze komen tot een oplossing. Als je lid bent van deze crew, ben je geen eiland, maar een team."

Operators zijn actieve deelnemers aan het proces en nemen onderzoeks-, technische en logistieke rollen op zich om de machine weer aan de gang te krijgen.

"De sleutel tot betrouwbaarheid is niet alleen dat de processen capabel zijn", zegt Dennis. "Het is ook zo dat wanneer iets uit de pas loopt, hoe reageren we dan?"

PROACTIEF DRUKKEN

De boormachine voor de pitcrew is indrukwekkend, maar wordt tegenwoordig lang niet zo vaak meer gebruikt als vijf of meer jaar geleden. Voorspellend onderhoud (PdM)-technologieën, toegepast in combinatie met of als resultaat van een kritische, vijf-waarom- en/of oorzaakanalyse, zorgen ervoor dat de afdeling meer proactief is.

Net als de andere manieren waarop het betrouwbaarheidsexcellentie benadert, gebruikt het team van Doll PdM als een hulpmiddel om op feiten gebaseerde beslissingen te nemen.

"We weten precies wat de machine doet", zegt Busek. "In plaats van erop uit te gaan en verschillende componenten te vervangen en te hopen dat u de juiste treft, kunnen we het beperken tot het defecte of twijfelachtige onderdeel."

Noel houdt toezicht op het PdM-programma, dat infraroodthermografie, vibratieanalyse, laseruitlijning en olieanalyse omvat. "Je kunt niet slank zijn zonder dit spul", zegt hij.

Onderhoudsmedewerkers gebruiken de gereedschappen in de eerste ploeg (7u tot 15.30u) en tweede ploeg (16.30u tot 1u) terwijl de machines draaien om apparatuur en componenten te identificeren die afwijken van optimale prestaties.

Daaropvolgende correcties en vervangingen worden gedaan wanneer het product niet werkt - ofwel tijdens een 15.30 uur. tot 16.30 uur onderhoudspauze of de derde ploeg van 01.00 uur tot 07.00 uur. Grotere PM's en systeemwijzigingen worden ook gedaan tijdens die kerkhofdienst.

PROACTIEF INHUREN
Proactief onderhoud gaat niet alleen over PM's en hightech gadgets. Het is ook de manier waarop u uw personeelsproblemen oplost. De fabriek in Batesville heeft een groot percentage werknemers met 25 jaar of meer ervaring. De onderhoudsploeg heeft een aandeel senioren. Een paar jaar geleden begon een golf van pensioneringen, waardoor de fabriek voor een uitdaging stond:hoe behoudt u de winst wanneer uw belangrijkste werknemers vertrekken?

Doll, een 40-jarige Batesville-medewerker, werd proactief. Acht jaar geleden begon hij jonge arbeiders in dienst te nemen om de kneepjes van het vak te leren van de oude veteranen.

"We beginnen ze met een lagere rang, maar ze groeien door naar een volledige functie van onderhoudsman", zegt hij. "Het duurt drie tot vijf jaar vanaf het moment dat we een nieuwe persoon aannemen tot het moment dat we vertrouwen in hem hebben, dat hij aan het team kan toevoegen. Tijd en ervaring, plus een grote hoeveelheid training, leiden tot veiligheid, boek -gebaseerde kennis en praktische kennis."

Doll zegt dat 30 procent van zijn team in de categorie 'jong, opkomend' valt.

"Er moet een opbouw zijn van kennis, ervaring en vaardigheden. Het kan niet van de ene op de andere dag gebeuren", zegt hij. "Als je niet begint voordat je mensen de deur uit lopen, kom je nooit uit dat gat."

Om de golf van aanwervingen te begeleiden, heeft de afdeling gestandaardiseerd werk geïmplementeerd. Werkorders bevatten nu standaard veiligheidsinstructies voor een bepaalde taak. PM's zullen items schetsen zoals de juiste soorten smeermiddel en hoeveelheden; smeerspecificaties; en correcte riemtypes en -maten.

"We hebben digitale foto's met pijlen die bijvoorbeeld wijzen naar waar de smeernippels zijn", zegt Noel. "Sommige van die dingen kunnen moeilijk te vinden zijn, vooral als je een minder ervaren technicus bent."

GEAARD
Doll heeft een hoge dunk van zijn onderhoudsafdeling en het werk dat de bemanningsleden doen om systeemdruk te elimineren en een ongehinderde productie van een heel bijzonder product mogelijk te maken. Buiten de maakindustrie blijven ze een stille, onbekende entiteit, en dat is maar goed ook. As a team, this "nobody" is truly something.

"In terms of delivering reliability to the plant and to the company, I think we are an 8 to a 9 on a scale of 1 to 10," he says. "I would like to think that we are a 10, but we have some opportunities."

Ah, continuous improvement. That must be the DNA kicking in.

"We still have downtime. We can still cut out some of the reactive work. We can do more training," he says. "We are not there yet."

Plans for the near future include the following:

make greater use of design for maintainability and reliability principles when purchasing new equipment;

enhance existing efforts to standardize parts and reduce inventory in the tool crib;

reduce the "deadly waste" of waiting by making critical systems more robust; Doll states, "250 production workers waiting because the line is down - that is a terrible amount of waste"

continue to hire people who will make a difference to the plant and the company; says Dennis, "We want to hire people who are problem-solvers"

Achievements will be a major undertaking, and they will be accomplished through personal accountability.

That goes for managers.

"The simplest and best way is to lead by example," says Wroblewski. "If you don't have actions behind your words, then they are going to be hollow. People aren't going to follow and they aren't going to listen to you. Leading by example is truly the best way that any leader can help show that this is the path that we want to take."

And, it goes for every associate.

"We always have something in front of us that we haven't yet achieved. It keeps pushing us forward," says Dennis. "None of us are paid for past performance. It is dependent on what each of us does today."

The plant gained sizable ground in 2007, the year after winning a major North American award. The same should hold true in 2008, the year after capturing another big honor.

"We have been recognized by industry. That puts responsibility and pressure on us," says Wroblewski. "We must strive and do all we can to live up to these accolades."

A final resting place? Hardly.

"Our goals don't allow us to rest," says Dennis.

The push to continuously improve can be painful, but it is what makes Batesville Casket Company so special.

THE DIRT ON BATESVILLE

Plant: Batesville Casket Company plant in Batesville, Ind.

Plantgrootte: The assembly plant encompasses 300,000 square feet.

Werkgelegenheid fabriek: Approximately 600 associates, including 34 in the maintenance department. The maintenance total includes 29 hourly associates and five salary associates. The facilities group has an additional three workers. The plant is an open union shop. Employees can opt, if they choose, to be members of a union.

Producten: The facility manufactures bronze, copper, stainless steel, steel and hardwood caskets.

Production: The plant completes one casket every minute of a production shift.

Ter info: Batesville Casket Company is an operating unit of Hillenbrand Industries, which is also based in Batesville, Ind. ... The Indiana assembly plant won an IndustryWeek Best Plants award in 2006 and was the Great Lakes Region winner of the Association for Manufacturing Excellence's Award for Manufacturing Excellence in 2007. ... Batesville's sister plant in Manchester, Tenn., was the national winner of AME's Award for Manufacturing Excellence in 2006.