Boeing:de vlucht nemen

"Dit is geen raketwetenschap", zegt Mark Calkins, senior manager onderhoudsorganisatie bij Boeing, een bedrijf dat veel weet over raketwetenschap.

Boeing is 's werelds grootste fabrikant van commerciële en militaire vliegtuigen. Het bouwt satellieten, raketten en helikopters. Het exploiteert de Space Shuttle en het internationale ruimtestation voor NASA. Het is een van de meest complexe, technisch gebaseerde bedrijven ter wereld.

Calkins is er niet op uit om een ​​man op de maan te zetten - of zelfs maar op kruishoogte. Hij wil gewoon dat zijn bemanning van 170 vakmensen, en degenen die op hen vertrouwen, anders gaan denken over onderhoud en betrouwbaarheid.

"Het komt neer op twee zeer fundamentele vragen", zegt hij. "Wat zou je anders doen om je eigen baan beter te maken? En wat zou je anders doen om het bedrijf te verbeteren en banen hier te behouden?"

Het klinkt eenvoudig. Maar het leiden van een groot veranderingsinitiatief - of een verandering in denken - kan net zo ontmoedigend zijn als het opnieuw ontwerpen van een vluchtnavigatiesysteem.

Als leider van de faciliteiten van Seattle Site houdt Calkins toezicht op het onderhoud van de vier faciliteiten van Boeing in deze stad aan de Pacifische kust. Zijn bouwoppervlak beslaat bijna 6 miljoen vierkante voet. Zijn team heeft een gemiddelde leeftijd van 50 jaar en een gemiddelde diensttijd van bijna 25 jaar bij Boeing en/of een van de aangekochte eigendommen - McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace en Hughes.

Er is ruimte en geschiedenis te overwinnen. Dit is niet iets dat Big Boeing kan regelen met een blanco cheque en onbeperkte middelen.

Denk anders.

"Er zijn geen revolutionaire nieuwe manieren om onderhoud uit te voeren", zegt hij. "We moeten onze inspanningen richten op de fundamenten. We moeten verbeteren en veel efficiënter worden. We moeten denken en handelen alsof we de eigenaren van het bedrijf zijn."

De Boeing Company heeft in 2007 441 commerciële vliegtuigen geproduceerd.

In de afgelopen drie jaar heeft het onderhoud van Boeing veel tijd gestoken in:

• best practices identificeren en standaardiseren
• neem lean-principes op
• creativiteit en innovatie stimuleren
• zijn werk rationaliseren en focussen op de taken die waarde toevoegen

Het is misschien geen raketwetenschap, maar vertegenwoordigers van het hele bedrijf zien dit als cruciale activiteiten die het mogelijk maken om meer uptime, productiviteit en winstgevendheid te bereiken.

Denk anders.

"Onderhoud is mijn beste vriend", zegt Fred Morrison, senior manager verfoperaties bij Boeing voor locaties in Seattle en Renton, met de hoofdverantwoordelijkheid voor 737-vliegtuigen.

Kan (of zegt) uw productieorganisatie in uw fabriek hetzelfde zeggen? Zo niet, lees dan verder.

Al Kier is de eerste ploeg onderhoudsmanager bij een van de fabrieken in Seattle.

HET BESTE VAN HET BESTE
Zoals eerder vermeld, heeft Boeing een uniek diversiteitsprobleem in Seattle en op zijn andere locaties in Washington en in het hele land. Niet alle onderhoudsmanagers, ploegmanagers, supervisors en teamleiders zijn Boeing-rashonden. Sommige zijn geworteld in de culturen van andere lucht- en ruimtevaartbedrijven die de afgelopen tien jaar zijn overgenomen. Dat, plus Boeings geschiedenis van het toestaan ​​van individuele fabrieken een zekere mate van onafhankelijkheid, leidde tot variabiliteit.

Metrieken werden op verschillende manieren bijgehouden. Voor dezelfde praktijken en procedures werden verschillende termen of definities gebruikt. Planten gingen door met het overnemen van de 'best practices' van collega's omdat ze er zeker van waren dat hun eigen praktijken de beste waren.

"Ze ontwikkelden hun eigen onderhoudspraktijken, normen en processen", zegt Calkins. "We maakten geen gebruik van onze collectieve kennis."

Als er een bestuurlijke consensus bestond tussen fabrieken, deed diversiteit op ambachtelijk niveau soms potentiële voordelen teniet. Was de Boeing-manier om apparatuur te smeren beter dan de McDonnell Douglas-methode? Hoe zit het met de Hughes of Rockwell manier? Onderhoudstechnici hadden hun mening en voerden het werk uit op basis van hun verleden.

"We waren onszelf aan het beperken", zegt hij. "Strategieën waren het resultaat van perceptie, niet van feiten. Het ging allemaal om interpretatie."

Calkins heeft zich hard gemaakt voor gemeenschappelijkheid en standaardisatie - in zijn huidige rol voor de fabrieken in Seattle, in zijn daaruit voortvloeiende rol als leider van Boeing's Northwest Region Maintenance Process Council, en in zijn voormalige functie als leider van het ondernemingsbrede lean/maintenance-proces. Succes is gekomen door te weten wanneer je rigide moet zijn en wanneer je flexibel moet zijn.

"We leggen de nadruk op de dingen die we in de hele onderneming willen standaardiseren", zegt hij. "Dit zijn de dingen die echt niet onderhandelbaar zijn."

Neem bijvoorbeeld geautomatiseerde onderhoudsbeheersoftwaresystemen. Er werd vooruitgang geboekt toen fabrieken niet alleen Maximo als het gemeenschappelijke werkbeheersysteem overeenkwamen, maar ook op een uniforme manier gebruiken.

"Als je niet de juiste gegevens in het systeem krijgt, zijn de gegevens niet nauwkeurig", zegt hij. "Als de gegevens niet nauwkeurig zijn, zijn ze niet geldig. Je kunt niet zien waar je je tijd en moeite aan besteedt en waar je betrouwbaarheidsproblemen hebt. Door algemeen gebruik en zichtbaarheid te krijgen, zijn het appels en appels."

The Boeing Company staat op de 28e plaats op de Fortune 500-lijst met een wereldwijde omzet van $61,53 miljard.

Flexibiliteit tussen fabrieken wordt geboden voor onderhoudspraktijken en -procedures die secundair van aard zijn of gebaseerd zijn op de unieke kenmerken van een faciliteit (d.w.z. een zeer veilige, op defensie gerichte site).

Het identificeren en implementeren van best practices is de volgende stap. Plants voerde in december 2007 een intern ontwikkelde en gestandaardiseerde zelfbeoordeling uit om de bekwaamheids- en prestatieniveaus te meten in categorieën zoals planning en planning, werkinitiatie en prioritering, en CMMS-systemen. Feedback werd gemeten volgens de normen van uitmuntendheid die zijn vastgesteld door Boeing, de afdeling Professional Advancement and Continuing Education van Clemson University en de industrie in het algemeen. Calkins en leden van de regionale procesraad hebben in februari beoordelingen door derden uitgevoerd.

"We hebben mensen gevraagd om gebieden te identificeren waar ze denken dat ze de beste zijn en waar ze de grootste verbeterpunten hebben", zegt hij. "Vertegenwoordigers uit het hele land zullen deze 'best practices' bekijken en ja of nee zeggen. Als het een best practice is, is het mijn verantwoordelijkheid om dat in onze fabrieken in Seattle te implementeren."

Onderhoudstraining op locatie via Clemson zal niet alleen werken om deze praktijken te versterken en door de commandoketen te duwen, maar zal ook werken om de taal tussen fabrieken op niveau te brengen.

Teamleider Patrick Denehey zegt dat de onderhoudsorganisatie het reactieve werk "tot bijna niets" heeft teruggebracht.

LEAN WERKT HIER
De onderhoudsorganisatie van Calkins hanteert ook lean-principes.

Boeing beoefent al meer dan een decennium lean, maar had tot voor kort moeite om het concept buiten de productiegroep uit te breiden. Vanwege de nadruk van het bedrijf op lean manufacturing, zegt Calkins:"Onderhoudsmensen dachten:'Dat heeft echt te maken met productie. Dat geldt niet voor ons in onderhoud.'"

In 2005 lanceerde Boeing echter een initiatief genaamd Lean Plus, dat tot doel had om lean-inspanningen te starten in afdelingen buiten de productie. Het bracht aan het licht wat voor een stroomonderhoud het uiteindelijk kan betekenen.

"Als we onze onderhoudskosten kunnen verlagen en onze positieve impact op de productie kunnen verbeteren, kunnen we onze producten tegen een lagere prijs verkopen", zegt Calkins. "We erkenden ook hoeveel verbetering lean heeft gehad in het productieproces. Er is ook verspilling in onze processen die we kunnen aanpakken door middel van lean."

Nu houden de fabrieken in Seattle regelmatig door onderhoud geleide kaizen-evenementen (ja, in de teams zitten vertegenwoordigers van de productie). En onderhoudsleiders benadrukken het belang van dagelijkse continue verbetering.

"Kijk naar wat je elke dag doet en bedenk manieren om ze beter, slimmer en efficiënter te doen", zegt John McElmurray, de onderhoudsmanager van de tweede ploeg bij een van de fabrieken in Seattle.

Het grijpt terug op de standaardisatie van best practices. Zo onderzochten McElmurray en de eerste ploeg onderhoudsmanager Al Kier de tijd die het ambachtspersoneel nodig had om de preventieve onderhoudsactiviteiten in hun vestiging te voltooien.

"We zouden een verschil van vier uur zien, afhankelijk van wie de premier deed", zegt Kier. "Voor elke PM hebben we de stappen om de klus te klaren gevalideerd en gestandaardiseerd. Wat is de beste methode om die PM correct, veilig en met de minste impact op de productie uit te voeren? Value stream mapping was een lean-tool die we vaak gebruikten. Toen we het erover eens waren op die beste PM-methode werd het gecommuniceerd en geoptimaliseerd met de ambachten in een versnelde verbeteringsworkshop."

Om regressie te voorkomen, wordt het proces ondersteund met een rapport dat de geschatte en werkelijke tijd- en arbeidskosten voor werkorders bijhoudt.

"We plaatsen de rapporten in de winkel en bekijken ze nogal eens", zegt Kier. "Het is zichtbaar voor hen, dus ze weten het."

Het dient wel een kennisgeving.

"Het is niet persoonlijk bedoeld", zegt McElmurray. "Ik vertel ze dat ik gewoon wil dat onze groep zo goed mogelijk wordt."

Maar het helpt ook bij het identificeren van behoeften.

Calkins stelt dat beweging de meeste afval oplevert binnen de onderhoudsorganisatie. De fabrieken in Seattle zijn enorm, dus hoe krijg je een werknemer (plus de werkbon, gereedschappen en onderdelen) van de onderhoudswerkplaats op de meest efficiënte manier (minder beweging) van de onderhoudswerkplaats naar de bouwplaats?

Dat wordt aangepakt via:

1. Kitting: Kits elimineren de heen-en-weer routine van het verkrijgen van de benodigde onderdelen en benodigdheden voor een werkorder. Gereedschapswiegjes monteren alle items die nodig zijn voor de taak en rangschikken ze netjes op een speciale kar. De monteur wordt verwittigd wanneer de wagen klaar is. Eén stop, snel ophalen en de werknemer gaat naar de bouwplaats.
2. Onderhoudswagens: Onderhoudswerkplaatsen hebben speciale bestelwagens voor de verschillende beroepen - elektriciens, loodgieters, HVAC-monteurs, enz. - om het aantal verplaatsingen naar kinderbedjes en opslagruimtes te verminderen. Elke bus is netjes en overzichtelijk ingedeeld. Het is uitgerust met alle speciale gereedschappen, bevestigingsmiddelen en andere benodigdheden die nodig zijn voor de meeste projecten. Algemene gereedschappen zijn gerangschikt in opbergdozen die aan de zijkant van het busje zijn bevestigd.
3. Mobiele communicatie: De organisatie gebruikt mobiele apparaten voor werkbeheer, zoals persoonlijke digitale assistenten (PDA's), Symbol-handcomputers en Sprint PCS-producten om met Maximo te synchroniseren en werk te leveren aan ambachtslieden op de vloer.

"Voor mij ging het minder over het woord 'lean' en meer over het implementeren van degelijke onderhoudspraktijken, holistische onderhoudspraktijken, omdat ze allemaal hetzelfde zijn", zegt Calkins. "Mijn focus op lean was om voortdurend te kijken naar hoe we dingen doen en hoe we het de volgende keer beter zouden of zouden moeten doen. ... Het is een zelfopgelegde druk om onze voetafdruk op de productietijd en -processen te verkleinen."

De fabrieken in Seattle produceren componenten en assemblages voor commerciële en militaire vliegtuigen van Boeing en voeren de laatste verfbeurten uit voor deze jets. De eindmontage voor 737- en Business Jet-producten wordt gedaan in het nabijgelegen Renton, Wash. De eindmontage voor 747, 767, 777 en 787-producten wordt gedaan in het nabijgelegen Everett, Wash.

ONDERHOUD MOONSHINE
Het is net zo belangrijk om de hersentijd te verlengen als om de "moersleutel"-tijd te vergroten. De onderhoudsorganisatie in Seattle benadrukt het gebruik van creativiteit en innovatie door haar werknemers.

"De manier om de concurrentie te verslaan, is via uw medewerkers", zegt McElmurray. "Ze hebben elk 100 ideeën om dat te doen."

De uitdaging is om die ideeën te ontsluiten.

"Onderhoudsmensen zijn erg creatief", zegt Calkins. "Ze gaan naar huis en doen allerlei creatieve dingen. Maar dan komen ze naar hun werk en krijgen ze wat meer tunnelvisie."

Cultuur helpt daarbij. De onderhoudsleiders van Seattle vragen om de input van het personeel per uur. Ze willen horen over de dingen die hen belemmeren en frustreren. Ze willen dat ze processen en procedures identificeren die inefficiënt, defect of niet optimaal zijn. Vervolgens geven ze hen de tijd, tools en ondersteuning om oplossingen te ontwikkelen.

"We proberen ze niet-traditioneel denken te laten gebruiken om ons bedrijf beter te maken", zegt Kier. "Als je denkt 'dezelfde oude, dezelfde oude', krijg je altijd 'dezelfde oude, dezelfde oude'. We willen mensen buiten de kaders laten denken."

Er is geen beter voorbeeld van creativiteit, innovatie en grenzeloos denken dan moonshining. Afgeleid van de manier waarop mensen in de Appalachen hun maneschijnketels bouwden, gaat het om het voorzien in een behoefte door pure creativiteit, reserveonderdelen en weinig tot geen kapitaal.

"Dat gaat echt in tegen de stroom van faciliteiten", zegt Calkins. "Het is van oudsher:'We moeten iets groots bouwen. Het moet 100 functies vervullen. Het moet 100 jaar meegaan.' Bij moonshining is dat niet het geval, je wilt de 'juiste maat'. Je wilt dat het één basisfunctie vervult. Het is geen monument. Het is iets waardoor je zegt:'Waarom hebben we daar niet eerder aan gedacht?'"

Moonshine gebeurt in daad of bij naam.

"Moonshining maakt deel uit van ieders werk, maar het kan de fulltime baan van een specifieke persoon zijn", voegt hij eraan toe. "Als je aan onderhoud denkt, creëren wij oplossingen. Maar we hebben wel toegewijde maneschijnwinkels. Mensen brengen problemen naar hen toe die ze graag opgelost zouden willen hebben."

Terwijl de meeste maneschijnwinkels verslag uitbrengen over hun activiteiten, heeft het onderhoudsteam van Seattle een man op het gebied van maneschijn gevonden die put uit meerdere ambachten om hem heen.

Bill Williams is de fulltime bewoner van deze specifieke maneschijnwinkel. Zijn carrière als timmerman begon in 2006 toen hij werd opgeroepen door een team dat deelnam aan een Boeing-brede Moonshine Wars-competitie. Het team won, mede dankzij de ideeën en technische vaardigheden van Williams. Kort daarna schreef het bedrijf hem in voor een uitgebreide kaizen-training onder een lean sensei van de Shingujitsu-consultinggroep. Na voltooiing van de training werd hem gevraagd om een ​​op onderhoud gebaseerde maneschijnwinkel te openen om de vleugelassemblagefabriek te ondersteunen. Een handvol onderhoudspersoneel helpt parttime in de winkel, maar geschoolde vakmensen staan ​​altijd klaar om te dienen als kennisbronnen of projectdeelnemers.

Bill Williams biedt zijn maneschijnwinkel een wereld van onderhoudsvaardigheden.

Het moonshine-proces begint met een probleem dat is geïdentificeerd door een persoon, lijn of afdeling op de fabrieksvloer. Williams gaat misschien solo om een ​​relatief eenvoudig maneschijnproject op te lossen. Hij zal een team samenstellen voor meer betrokkenen. De leden van het team hoeven geen technische goeroes te zijn.

"We halen mensen binnen die een ambacht niet begrijpen of hoe dingen werken", zegt hij. "Het is een frisse geest, frisse ideeën, werken met de tools die we hebben. Het doel is om mensen te laten denken als een 12-jarig kind, waarbij ze altijd vragen:'Waarom? Waarom? Waarom?'"

In het geval van een complexer probleem leidt Williams een team door een gemba-wandeling, een Japans observatie-instrument. Door degenen in het doelgebied te observeren en te bevragen, krijgen ze een beter inzicht of de klant het probleem echt begrijpt.

"We bekijken het hele proces", zegt hij. "Vaak zal het probleem verder achterop een lijn liggen. We zullen daar twee tot drie ploegen zitten en kijken wat het probleem is en wat dat probleem raakt."

Daarna keert Williams terug naar de winkel en leidt een Production Preparation Process (3P)-evenement, dat zich richt op het elimineren van verspilling in verband met dit probleem door middel van product- en procesontwerp. De groep probeert sleutelwoorden te bedenken (d.w.z. verlijmen, knippen, klemmen, rollen, geleiden, persen) om te beschrijven wat er in het probleemgebied gebeurt. Vervolgens kijkt het naar de wereld om hen heen om voorbeelden te vinden van hoe de natuur het probleem zou kunnen oplossen. (Hoe gebruikt een kreeft zijn klauw als een effectief klemgereedschap? Wat kan hiervan worden geleerd?)

Elk groepslid komt met zeven mogelijke oplossingen voor het probleem. Simulaties zijn gedaan. Mockups worden gemaakt met schuim, karton en hout.

Van daaruit selecteert de groep een mogelijk antwoord. Een schaalmodel wordt geconstrueerd met behulp van metaal, mechanische componenten, buizen, plexiglas en andere materialen die zijn verzameld op bergingsterreinen, afvalcontainers en inventariskamers of die zijn verkregen in ruil voor andere maneschijnwinkels.

Als de oplossing werkt, wordt er een prototype gemaakt. Feedback leidt tot verfijningen. Wanneer het prototype als een succes wordt beschouwd, stuurt de groep het project naar een engineeringgroep en wordt een eindproduct gebouwd, vrijgegeven voor gebruik en geïnstalleerd.

De oplossing kan vrij eenvoudig zijn. Bij het monteren van het voortstuwingssysteem voor een 737-jet moeten twee draden onder een wielmoer worden vastgedraaid. De draden mogen niet meer dan 0,50 inch uit elkaar liggen en niet minder dan 0,035 inch uit elkaar. Monteurs hadden problemen en brachten het probleem naar de maneschijnwinkel. Williams maakte een vorkachtig gereedschap van karton dat de juiste uitlijning en afstand zou creëren. Een laatste prototype werd geconstrueerd door een inch-brede, metalen hark op de basis en schacht van een schroevendraaier te lassen. Het diende als de perfecte montagehandleiding.

"Ik kwam een ​​week later terug en wilde het terug, zodat ik er nog een paar kon maken", zegt hij. "Ze zeiden tegen me:'We kunnen het niet aan jou overgeven. We kunnen ons werk niet zonder doen.' Dat was de meest vleiende verklaring die ik had kunnen krijgen. Ik heb iets gebouwd waar ik niets vanaf wist en het werd een hulpmiddel waar ze niet zonder konden. Ik heb er nog acht voor ze gemaakt en ze gebruiken ze dagelijks."

De oplossing kan ook complexer zijn. De fabriek gebruikt een lift om vleugellagers te installeren. Het forse gereedschap werkt, maar de kleine wielen komen vast te zitten in de greppel die over de lengte van de fabrieksvloer loopt.

"De fabriek riep ons in faciliteiten en wilde dat we de wereld voor hun gereedschap egaliseren", zegt hij. "We hebben zoiets van, dat zijn miljoenen dollars om al deze voorzieningen eruit te halen en het waterpas te maken. Wat is het alternatief? Je hebt daar maar 10 centimeter vrije ruimte en de lift heeft deze twee kleine wieltjes."

Williams bevindt zich in de laatste fase van een "whiz-bang" prototype. Het is een kar zonder wielen; het drijft op luchtlagers. Hij wordt opgeladen door twee batterijen van zes volt, is volledig draadloos en kan 2.000 pond tillen.

"Iedereen houdt van dit ding", zegt hij. "Het is zo gemakkelijk te verplaatsen. Het is een bal om dit te doen."

Dit is een geestverruimende oplossing en het brengt een moeilijke evenwichtsoefening aan het licht voor moonshiners.

"Het is echt moeilijk om creativiteit en eenvoud in evenwicht te brengen", zegt hij. "Soms merk ik dat ik probeer iets moeilijker te maken dan nodig is. Het is moeilijk om niet te complex te worden. Er is waarschijnlijk een eenvoudiger antwoord beschikbaar."