De noodzaak van onderhoudsplanning

Waarom hebben we een formele planning nodig? Dit is een legitieme vraag. Als we al een onderhoudsplanningsproces hebben opgezet, zouden we de vertragingen niet moeten verminderen? Hadden we niet geleidelijk aan moeten weten welke gereedschappen en materialen nodig zijn voor de meeste werkzaamheden aan apparatuur? Moeten banen met geplande tijdschattingen er niet voor zorgen dat ambachtslieden niet te veel tijd aan banen besteden? Waarom moeten we extra tijd en moeite investeren om een ​​formeel onderhoudsschema op te stellen?

Helaas leidt het hebben van onderhoudsplanning zonder planning niet tot meer tijd met sleutels (de tijd die daadwerkelijk aan klussen in het veld wordt besteed). Vertragingen treden niet alleen op tijdens banen, maar ook tussen banen. Het plannen van een individuele taak met de juiste vaardigheden, instructies, materialen en gereedschappen helpt vertragingen tijdens de uitvoering van die taak te verminderen, maar vermindert niet direct eventuele vertragingen tussen taken. Je zou denken dat als ambachtslieden individuele taken sneller zouden uitvoeren, ze in totaal meer taken zouden uitvoeren. Desalniettemin leert de praktijk dat zelfs met planning, de momentsleutel niet veel verbetert zonder formele planning.

Verschillende hoofdsleutels helpen dit fenomeen te verklaren. Deze sleutels hebben betrekking op de eerdere ervaring met het toewijzen van werk, de verleiding van dringend werk en ontoereikende toewijzingsmethoden.

Ten eerste hebben veel fabrieken een achtergrond met slechte opslagruimten, ontoereikende apparatuur en weinig of geen formeel gepland werk. Supervisors ontwikkelden onder deze omstandigheden ervaring en wisten hoeveel taken een persoon redelijkerwijs op een dag zou kunnen volbrengen. Ondanks de obstakels van het verkrijgen van onderdelen en andere problemen, kan het de hele dag duren om slechts een of twee onderhoudstaken af ​​te ronden. Met verbeterde opslagruimten, planning en andere hulpmiddelen voor onderhoud, merken we echter dat deze supervisors vaak nog steeds vertrouwen op hun ervaring uit het verleden en slechts een of twee taken per dag toewijzen.

Ten tweede blijft de cultuur van onderhoud in veel fabrieken bestaan ​​om alleen fabrieksnoodgevallen en dringend werk op te lossen. Er is nooit veel druk om de niet-dringende onderhoudstaken ijverig uit te voeren om kleine problemen voor te blijven. Deze fabrieken hebben vaak grote achterstanden met werk met lage prioriteit, en de operators zijn van mening dat het onderhoud verborgen prioriteiten van "nu, morgen of nooit" toewijst. Deze fabrieken zien vertragingen tussen banen nadat ze het noodwerk hebben voltooid. Zelfs in fabrieken die niet denken dat ze alleen dringend werk doen, is er vaak een mentaliteit van niet echt veel ander werk of een onwil om nog een andere taak met lage prioriteit toe te wijzen nadat de troepen de laatste noodsituatie zegevierend hebben overwonnen.

Ten derde zijn de echte toewijzingspraktijken op veel plaatsen sterk gericht op het toewijzen van één taak tegelijk met de verwachting dat het ambachtspersoneel terug zal komen voor een andere taak wanneer ze klaar zijn, of het toewijzen van specifieke taken helemaal niet met een verkeerde toepassing van het begrip empowerment . Het toewijzen van een enkele taak tegelijk zorgt ervoor dat groepsdruk grote schade aanricht aan de productiviteit. Mensen die hun werk consequent op tijd afmaken en teruggaan voor meer werk, worden belachelijk gemaakt door tragere mensen. In het beste geval zijn de meest gewetensvolle mensen verontwaardigd dat ze meer werk doen dan anderen. Bovendien wekt het nooit weten wat "de volgende baan" zal zijn de verbeelding dat de volgende baan een slechtere baan zal zijn dan degene in de hand, wat aanmoedigt om te vertragen.

Veel fabrieken hebben de empowerment ook zo ver doorgevoerd dat technici kunnen kiezen waar ze allemaal aan moeten werken. Deze praktijk brengt het slechtste van het tweede punt naar voren over het aanpakken van alleen reactief werk. Vanuit het oogpunt van productiviteit zouden we er beter aan doen de technici te vertellen wat hun opdrachten zijn en hen vervolgens in staat te stellen dat werk uit te voeren. Deze factoren van te veel vertrouwen op eerdere ervaring om werk toe te wijzen, voornamelijk gericht op reactief werk en andere ontoereikende toewijzingsmethoden, werken als krachtige agenten om de sleuteltijd laag te houden, zelfs in fabrieken met onderhoudsplanningsfuncties.

Gelukkig, met deze informatie die ons leidt, zien we dat we een methode nodig hebben om te bepalen hoeveel werk we moeten uitvoeren. Deze methode is formele planning. In plaats van de vraag te stellen:"Waarom hebben we een formele planning nodig?" de vraag zou moeten zijn:"Hoeveel werk moeten we volgende week doen?" Het antwoord kan het beste worden bepaald door een formele planningsmethode te hebben als we de sleuteltijd drastisch willen verbeteren.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.