Front-line leiderschap en prestatie-indicatoren

Dus, wat bedoel ik met "resultaten"? Laat me eerst een veelgemaakte fout verduidelijken. Organisaties verwarren vaak acties met resultaten. Acties zijn de dingen die we doen om resultaten te boeken. Maar als deze acties geen resultaten opleveren die meer waard zijn dan de kosten van deze acties, kunnen we de hele inspanning een verspilling van geld en tijd noemen.

Vijf jaar geleden bezocht ik een fabriek die verbeteringsteams had gevormd om de onderhoudsfunctie opnieuw in te richten. Acht mensen werkten fulltime met twee externe begeleiders om kaarten van bestaande onderhoudsprocessen te tekenen en vervolgens verbeteringen voor te stellen. Ze ontdekten dat planning, planning en preventief onderhoud voor verbetering vatbaar waren, een feit dat binnen enkele dagen werd vastgesteld. Deze inspanning kostte in totaal maar liefst 16 weken voor acht personen (5.120 uur), plus de kosten voor twee externe begeleiders.

Ik heb onlangs een ontmoeting gehad met leden van het oorspronkelijke verbeterteam. Ze meldden dat er (na vijf jaar!) enige verbeteringen waren begonnen in één fabrieksgebied, maar de meeste fabrieksgebieden hadden niets gedaan. Dit voorbeeld is geen uitzondering. Het is heel gebruikelijk en ik kan veel meer voorbeelden geven van verspilde inspanningen dan van echte succesverhalen. Ik vraag me altijd af hoe het management weg kan komen met zulke verspilde initiatieven. Aan de andere kant helpt het me te begrijpen dat de meeste organisaties niet veel enthousiasme tonen voor nieuwe verbeteringsinspanningen. Ze hebben te veel verspilde inspanningen zien komen en gaan.

Om dit ongeloof te veranderen, moet het topmanagement tot aan het middenmanagement blijk geven van langdurige toewijding voor de verbeteringsinspanning. Goed advies:noem de inspanning geen programma omdat er geen einde komt aan de verbeteringsinspanning en er is niets revolutionairs aan. De meeste acties zijn bedoeld om het bestaande dagelijkse werk te verbeteren.

Succesvolle organisaties beslissen wat ze moeten doen en voeren het vervolgens uit. Dit is het enige verschil tussen de best presterende en de rest.

Eerste prestatie-indicatoren

Nogmaals, haal geen acties en resultaten door elkaar. De resultaten omvatten een verbeterd concurrentievermogen (ton/kosten), productiviteit (ton/gewerkte uren) en algehele productie-efficiëntie (geproduceerde ton/ton die had kunnen worden gemaakt, enz.).

Acties zijn onder meer beter uitlijnen, balanceren, smeren, plannen, roosteren, etc. Het resultaat van al deze acties kan worden gemeten en de gebruikte indicatoren moeten zo nauw mogelijk aansluiten bij de actie. Actie-indicatoren moeten worden gebruikt om voortdurende verbetering en noodzakelijke gedragsverandering te stimuleren om de verwachte resultaten te leveren.

Eerstelijns prestatie-indicatoren zijn onder meer:

• Inloopwerk binnen wekelijkse en dagelijkse schema's. Om deze indicator te gebruiken, moet u wekelijkse en dagelijkse schema's hebben. Ook heb je een duidelijke definitie van inbraakwerk nodig; bijvoorbeeld werk dat minder dan 19 uur voor aanvang van de werkdag of dienst aan het dagrooster is toegevoegd. De beste presteerders hebben minder dan 10 procent inbraakwerk en halen vaak slechts 5 procent inbraakwerk binnen de dagelijkse schema's.
• Gecombineerde trends van overwerk, contractgebruik en achterstanden;
• Trend gemiddeld trillingsniveau.
• Gemiddelde levensduur van geselecteerde componenten.

Als u de geselecteerde eerstelijnsprestatie-indicatoren niet meet, weet u niet of u echt verbetert. Als je ze meet en verbeteringen ziet, kun je ook verwachten dat de resultaatindicatoren verbeteren.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Betrouwbaarheid en Onderhoud – IDCON
www.idcon.com