Crisis, niet aspiratie, drijft ons tot actie

Ik hoor betrouwbaarheidsprofessionals vaak zeggen dat het senior management het gewoon niet begrijpt - ze lijken het voordeel niet te zien van investeringen in het betrouwbaarheidsbeheer van fabrieken. Als consultant word ik vaak ingehuurd om fabrieksingenieurs en managers te helpen de managers aan wie ze rapporteren te informeren over de verdiensten van een solide betrouwbaarheidsstrategie. Het is een activiteit waar ik veel plezier aan beleef. Helaas kan ik geen wondermiddel of magische woorden bieden waardoor uw managers het plotseling "senseren". Ik kan echter enig inzicht bieden in waarom ze het niet lijken te begrijpen. De eerste taak in elk gevecht is om de vijand te kennen. Misschien kunt u deze lessen en gedachten omzetten in strategieën die werken.

Er zijn in wezen twee dingen die een organisatie motiveren om uitmuntendheid te bereiken in het beheer van de betrouwbaarheid van apparatuur. Ofwel de organisatie streeft ernaar het beste uit zichzelf te halen (proactief) ofwel de organisatie wordt gedwongen te reageren op een crisis (reactief). Met een ruime marge hebben de meeste organisaties die hun inspanningen richten op onderhoud en betrouwbaarheid, dit gedaan als reactie op een crisis. Ik denk dat er twee belangrijke redenen zijn waarom dit het geval is:

• de meeste organisaties worden gedwongen zich te concentreren op kortetermijndoelstellingen; en,

• als besluitvormers zijn de meeste mensen vastbesloten om proposities zoals investeringen in fabrieksbetrouwbaarheid reactief te benaderen.

Laten we beginnen met de makkelijke, kortetermijnfocus.

Zoals de meesten van jullie, ben ik in de war, zelfs boos, door het feit dat CEO's van grote productieorganisaties van fabrieksbetrouwbaarheidsbeheer geen strategische functie hebben gemaakt. Ik denk dat elke organisatie een manager op senior niveau zou moeten hebben, iemand die het brede landschap van fabrieksbetrouwbaarheidsbeheer echt begrijpt, die zich toelegt op deze kritieke functie. Een paar bedrijven doen dat, maar lang niet genoeg. Waarom zien deze slimme mensen die verantwoordelijk zijn voor miljarden dollars aan apparatuur - die vermoedelijk dezelfde lessen hebben geleerd als op de business school over het managen van een organisatie en het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde - de betrouwbaarheid van fabrieken niet als een strategische functie.

Het lijkt zo vanzelfsprekend. Als een bedrijf afhankelijk is van apparatuur om grondstoffen om te zetten in eindproducten, moet het functioneren van die activa een topprioriteit zijn. Dit geldt met name voor bedrijven die functioneren in wat ik een "commodity sandwich" noem, waarbij grondstofcommodities (waar de prijs strikt door de markt wordt bepaald) worden omgezet in eindproducten (de prijs waar de fabrikant weinig of geen invloed op heeft) ). Managers hebben geen controle over de markten waar ze grondstoffen kopen of afgewerkte goederen verkopen. Ze beheersen alleen het proces zelf, waar de winst moet worden gevonden (zie figuur 1).

Figuur 1. De meeste productieorganisaties hebben geen controle over de prijs van
grondstoffen of afgewerkte goederen. Hun winst moet worden gevonden in het proces.

Waarom ontwerpen en kopen we dan machines met het doel om functionele capaciteit te bereiken tegen het minimumprijsniveau in plaats van een goed gedocumenteerde en verstandige benadering van levenscyclusprijzen/waardemaximalisatie voor ontwerp en inkoop te implementeren?

Waarom ontbreekt het ons aan nauwkeurigheid bij het inzetten van geoptimaliseerde operationele processen en procedures?

Waarom zijn we traag geweest met het werkelijk en van harte toepassen van bewezen proactief gerichte precisie-onderhoudspraktijken en op conditie gebaseerd onderhoud?

Waarom verzuimen we om de vaardigheden en het gedrag van onze teamleden effectief te beheren?

Waarom belonen we onbetrouwbaarheid, zowel formeel (overuren betalen) als informeel (klopjes op de rug) voor het repareren van iets om middernacht om ons aan de slag te krijgen, in plaats van ons af te vragen waarom het is mislukt?

Waarom belonen we onbetrouwbaarheid door het gemakkelijk te maken om middelen te krijgen om problemen op te lossen als er een storing is opgetreden, maar we wijzen consequent voorstellen voor proactieve initiatieven af ​​die de kans op optreden verkleinen?

Waarom? Waarom? Waarom?

De lijst gaat maar door, maar de overheersende vraag is:waarom wachten bedrijven tot de wielen eraf vliegen voordat ze serieus worden over betrouwbaarheidsbeheer? Er zijn tal van mogelijke antwoorden en verklaringen. Ik wil graag ingaan op de twee eerder genoemde:focus op de korte termijn en psychologische reactie op risico.

Ik geloof niet dat managers op senior niveau, of wie dan ook, opzettelijk de betrouwbaarheid van de fabriek in gevaar brengen. Als aandeelhouder van verschillende bedrijven kan ik, samen met u allen die aandelen in productiebedrijven bezitten, echter een groot deel van het probleem zijn. De CEO van de organisatie is eindverantwoordelijk voor het managen van de aandeelhouderswaarde. In beursgenoteerde bedrijven is dat de aandelenkoers op de New York Stock Exchange, NASDAQ of een andere beurs waarop de aandelen van het bedrijf worden verhandeld. Wanneer u beursgenoteerd bent, is uw bedrijf en de manier waarop u zaken doet een openbare aangelegenheid, die dagelijks wordt onderzocht, in sommige gevallen van minuut tot minuut.

Als ze op de juiste manier worden gedaan, betekenen investeringen in bedrijfszekerheidsbeheer een grote verandering in de manier waarop een organisatie zaken doet. Zoals de meesten die het hebben meegemaakt, je zullen vertellen, is de cultuurverandering die nodig is om te slagen, op zijn zachtst gezegd monumentaal. De investering is zwaar front-end geladen. De organisatie moet veel tijd en geld besteden aan het opnieuw ontwerpen van bedrijfsprocessen voor alle bijbehorende functionele activiteiten, het upgraden met technologie, het opleiden en trainen van het team … het is een groot probleem. Helaas worden de voordelen pas maanden of jaren na de implementatie gevoeld. De aandelenmarkt wil echter vandaag rendement. Dit motiveert en dwingt managementteams vaak om beslissingen te nemen die er op korte termijn goed uitzien, maar op lange termijn negatieve gevolgen hebben. Bijvoorbeeld:

• Ze kopen machines goedkoop, ook al zullen de eigendomskosten tijdens de levenscyclus veel hoger zijn.

• Ze snijden willekeurig in het onderhoudsbudget, wat analoog is aan het verplaatsen van geld van de activakolom van de balans naar de resultatenrekening.

• Ze bedienen machines die hun grenzen overschrijden om vandaag de kans te grijpen, wetende dat de piper later moet worden betaald.

Helaas roept druk van Wall Street dit soort gedrag op. Het lijkt ons irrationeel voor betrouwbaarheidsprofessionals, maar de meesten van ons hebben nog geen mijl in de schoenen van de CEO gelopen. We kunnen niet begrijpen wat voor soort druk hij of zij moet overleven.

Een interessant contrast is het niet-beursgenoteerde bedrijf. Op de Lubrication Excellence/Reliability World-conferentie van dit jaar in San Antonio hadden we het voorrecht om twee uitstekende keynote-toespraken te ontvangen - van Ron Christenson, chief technical officer van Cargill Corp., en Vince Adorno, vice-president van Alcoa's Primary Metals-divisie.

Met een jaaromzet van meer dan $60 miljard en meer dan 100.000 medewerkers is Cargill 's werelds grootste particuliere onderneming, met een ruime marge boven nr. 2. Ron is een goed geïnformeerde manager die duidelijk het belang van betrouwbaarheid begrijpt voor Cargills strategische visie, concurrentiepositie in de markten die het bedrijf bedient, klanttevredenheid en bedrijfscultuur. Cargill snapt het. In hoeverre denkt u dat privé zijn het management in staat stelt een langetermijnvisie in te nemen? Ik denk dat het belangrijk is.

Helaas, vanwege de kortetermijndruk die de aandelenmarkt uitoefent op beursgenoteerde bedrijven, streven maar weinigen naar uitmuntendheid in het beheer van fabrieksbetrouwbaarheid. Het is een moeilijke verkoop aan wispelturige aandeelhouders die vandaag, deze week, deze maand of dit kwartaal niets anders geven dan de groei van de aandelenkoers en dividenden. Crisis is daardoor vaker de aanzet. Als ze in het nauw worden gedreven, hebben managers weinig te verliezen en worden ze agressiever met langetermijninitiatieven die een groter waargenomen risico met zich meebrengen, zoals het verbeteren van het betrouwbaarheidsbeheer. Wanneer we de binaire keuze krijgen om het goed te doen of de deuren te sluiten, komen onze overlevingsinstincten in actie, wat ons tot framing-effecten brengt, de tweede factor die de implementatie van betrouwbaarheidsinitiatieven tegenwerkt.

In hun baanbrekende artikel in 1979 stelden de onderzoekers Khaneman &Tversky een concept voor met de naam 'Prospect Theory', waarin werd uitgelegd dat de manier waarop een propositie aan een persoon wordt gepresenteerd, of 'ingelijst', bepaalt hoe hij of zij zal reageren. Conventionele nutstheorie suggereert dat risico wordt gedefinieerd als de omvang van een gebeurtenis vermenigvuldigd met de waarschijnlijkheid van optreden. Er wordt geen onderscheid gemaakt of de gebeurtenis een potentiële winst of een potentieel verlies is. Khaneman &Tversky hebben op empirische wijze potentiële winstproposities vergeleken met potentiële verliesproposities om te zien of er enig verschil is. Er is een groot verschil. Hun theorie is keer op keer geverifieerd sinds hun oorspronkelijke onderzoek, in veel verschillende situaties.

Laat het me uitleggen. Stelt u zich een voorstel voor waarbij u de keuze krijgt tussen $ 50, vrijblijvend, of een 50:50-voorstel op de flip van een munt die, als u wint, u $ 100 krijgt, maar als u verliest, houdt u niets over. Wat doe je? Vanuit een strikt utiliteitsperspectief zijn beide proposities gelijk:($50 x 100%) =($100 x 50%). De meeste mensen nemen, volgens onderzoek, de zekere $ 50. Een vogel in de hand is er twee waard, toch? Waarom het risico nemen? Khaneman &Tversky ontdekten dat wanneer de propositie er een is van potentiële winst, mensen de neiging hebben om afkerig te worden van risico's.

Laten we het voorstel echter een beetje veranderen. Stel dat je me $ 50 schuldig bent en ik vraag je om het geld te poneren of een dubbel-of-niets-weddenschap te nemen met een muntstuk. Nogmaals, vanuit een puur nutperspectief zijn de proposities gelijk:($50 x 100%) =($100 x 50%). Er gebeurt echter iets grappigs in deze situatie. Mensen zijn meer geneigd om de riskante dubbel-of-niets-propositie te nemen wanneer deze als een verlies wordt geframed. Je bent al $ 50 kwijt. Waarom ga je er niet voor, toch? Menig gokker is in ernstige financiële problemen geraakt door te proberen zijn of haar verliezen goed te maken. Als de verkeerde mensen de gokker financieren, kan het probleem verder gaan dan financieel.

Grappige psychologie, niet? We zijn wars van risico wanneer een propositie wordt geframed als winst of een kans, en we zoeken risico wanneer de propositie wordt geframed als risico.

Laten we dit terugbrengen naar het betrouwbaarheidsbeheer van de fabriek. Wanneer de organisatie streeft naar uitmuntendheid in het beheer van fabrieksbetrouwbaarheid, is de propositie er zeker een van winst. Volgens Khaneman &Tversky en de tientallen onderzoekers die hun prospecttheorie hebben gevalideerd, zal de organisatie risicomijdend zijn. Omgekeerd, wanneer de chips op zijn en het bedrijf zich in een crisismodus bevindt - het goedmaken of failliet gaan - staan ​​managers veel meer open voor proposities die zij als riskant beschouwen.

Dus, hoe zet je deze kennis aan het werk? Ten eerste is het op zichzelf al nuttig om te begrijpen waarom mensen zich gedragen zoals ze doen. Maar hier zijn enkele tips om in gedachten te houden:

1. Laat kleine overwinningen niet verloren gaan in het lawaai van de dagelijkse operaties. Toon en communiceer duidelijk de voordelen die u haalt uit initiatieven voor het beheer van de betrouwbaarheid van fabrieken. Begrijp hoe uw inspanningen de winst en de aandelenkoers beïnvloeden en vertel het dan aan iedereen.

2. Kader projecten als verliezen. In plaats van te zeggen "deze verandering zal de organisatie $ 200.000 per jaar extra winst opleveren", zegt u:"wij verliezen momenteel $ 200.000 per jaar omdat we dit niet effectief hebben gedaan; we kunnen dit geld blijven verliezen, jaar na jaar, of de volgende acties ondernemen.”

3. Opvoeden, opvoeden, opvoeden. Lenen aan de nutstheorie van risico, de potentiële winst, of vermeden verlies, wordt vermenigvuldigd met de waarschijnlijkheid dat het project zal werken. Een manager die niet is geïnformeerd over het beheer van fabrieksbetrouwbaarheid, zal waarschijnlijk de voorgestelde winsten / vermeden verliezen buiten beschouwing laten, omdat hij of zij het project of de basisstrategieën en -concepten voor fabrieksbetrouwbaarheidsbeheer niet begrijpt. Laat een gebrek aan inhoudelijke kennis uw belangrijke projecten niet in gevaar brengen.

De beslissing om de cultuur en de bedrijfsprocessen van een bedrijf te veranderen, is een aanzienlijke investering van tijd en geld, een investering die enig risico met zich meebrengt. Dit risico is moeilijk uit te leggen voor beursgenoteerde bedrijven en moeilijk te ondernemen wanneer de organisatie niet in een crisis verkeert. Begrijp deze uitdagingen, zodat u ze effectief kunt beheren.

Referenties :

Troyer, D. (2005) "Plant Reliability Management Course Book", Noria Corporation, Tulsa, OK.

Mitchell, J. (2000) "Handboek voor bedrijfsapparatuurbeheer", Clarion Technologies, Houston, TX.

Khaneman, D. en Tversky, A. (1979) "Prospect Theory:An Analysis of Decision-Making Under Risk", Econometrica, 47, 263-291.