Volg deze plannings- en planningsprincipes

In eerdere artikelen heb ik uiteengezet waarom planning veel bedrijven frustreert en waarom veel planners niet plannen. Ik legde uit dat ernstige frustratie voortkomt uit het onterecht aanmoedigen van supervisors om te wachten met plannen voor al het reactieve werk. Ik schreef ook dat planners vaak lopende projecten helpen in die mate dat ze geen tijd meer hebben om nieuw werk te plannen.

Nu deze belangrijke problemen zijn aangepakt, somt deze kolom alle principes op van een succesvol plannings- en roosterprogramma. De zes planningsprincipes en zes planningsprincipes die op deze pagina worden vermeld, vormen de essentie van mijn "Handboek voor onderhoudsplanning en -planning".

Planningsprincipe 1 vereist dat de planners onafhankelijk worden gehouden van het toezicht van de individuele bemanningen. Supervisors grijpen vaak planners om hulp bij taken, waardoor ze niet beschikbaar zijn voor planning.

Planningsprincipe 2 is om de planners (nu beschikbaar voor planning) zich te laten concentreren op het plannen van toekomstig werk in plaats van alleen te helpen bij het opvangen van vertragingen van reeds lopende banen. Dit principe maakt gebruik van het repetitieve karakter van de meeste onderhoudswerkzaamheden en zorgt ervoor dat taken een leercurve opgaan.

Planningsprincipe 3 erkent dat planners in de praktijk alleen eerdere taakfeedback kunnen ophalen om taken te verbeteren als het bestands- of computersysteem taken op componentniveau volgt (bijvoorbeeld een klep in plaats van een systeem).

Planningsprincipe 4 maakt gebruik van de expertise van een ervaren technicus als planner (met misschien een beperkte beoordeling van de geschiedenis) om de werkuren in te schatten. Dit voorkomt tijdrovende technieken voor het maken van schattingen.

Planningsprincipe 5 laat deze planner de vaardigheden van de veldtechnici benutten en extra tijd vermijden door meer procedurele informatie te geven dan nodig is bij de initiële werkplannen.

Planningsprincipe 6 herinnert ons eraan dat het doel van planning is om vertragingen te verminderen en technici te helpen meer tijd aan taken te besteden.

Planning omvat ook planning, omdat het verminderen van vertragingen tijdens individuele taken supervisors in staat stelt meer taken toe te wijzen. Planning beantwoordt de vraag hoeveel banen u moet toewijzen. Terwijl de planningsprincipes belangrijke problemen aanpakken, zijn de planningsprincipes meer een raamwerk.

Planningsprincipe 1 verplicht elk werkplan om arbeidsuren en ambachtelijke vaardigheidsniveaus te schatten.

Planningsprincipe 2 moedigt aan om reeds lopende taken niet te onderbreken door de juiste prioriteiten aan het werk te stellen.

Planningsprincipe 3 verplicht bemanningsleiders om arbeidsuren te voorspellen voor beschikbare ambachtelijke vaardigheden voor de volgende week.

Planningsprincipe 4 combineert alle voorspelde arbeidsuren van de bemanning met de geschatte arbeidsuren van de geplande banen, meestal in volgorde van taakprioriteit.

Planningsprincipe 5 heeft bemanningsleiders die het dagelijkse werk plannen en toewijzen (hoewel de planningsafdeling het werkdoel van de week toewijst).

Planningsprincipe 6 stelt het belang vast van het meten van het succes van het schema. Door deze uitkomst te meten, kan het management ervoor zorgen dat planning en planning plaatsvindt.

Ten slotte moet het onderhoud reactief werk erkennen. Het management moet de bemanningsleiders verzekeren dat het voor dringend werk oké is om een ​​ongeplande job te doen en het is oké om een ​​schema te breken. Planning mag bemanningen er niet van weerhouden om onmiddellijk aan het werk te gaan voor dringende klussen. Desalniettemin kan planning zijn inspanningen voor dringende werkzaamheden verkorten en vaak een nuttig werkplan opleveren voordat het onderhoud begint.

Het is van vitaal belang om te overwegen om bemanningen ongepland werk te laten doen en schema's te pauzeren, vooral voor reactieve fabrieken. Als het oké is om aan ongeplande taken te werken en schema's te verbreken, waar zit dan de productiviteitswinst? De werkelijke ervaring leert dat het eenvoudigweg elke week starten van elke ploeg met een voldoende toewijzing van werk als doel de productiviteit van de bemanning aanzienlijk verhoogt, meestal meer dan 50 procent.

Deze column en mijn vorige twee zijn het meest geschikt voor lezers die de waarde van een planningsprogramma al inzien. Mijn column in het januari/februari nummer gaat in op en kwantificeert de waarde van onderhoudsplanning. Toekomstige artikelen daarna zullen de principes diepgaander bespreken en zullen ook individuele problemen behandelen die vaak voorkomen bij planningsinspanningen.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.