Operations + Maintenance =Productie

In deze column ga ik dieper in op de vitale relatie tussen operations, maintenance en engineering. Ik richt me daarbij op de relatie tussen exploitatie en onderhoud. Ik heb hier al eerder over geschreven, maar de vraag komt heel vaak voor, dus het is de moeite waard om een ​​deel van de informatie te herhalen.

Uit mijn ervaring komt het vaker voor dat de werkrelatie tussen operaties en onderhoud er een is van tegenspoed in plaats van een relatie van nauwe en productieve samenwerking. Operations ziet zichzelf vaak als de klant van onderhoud en daarom wordt onderhoud gezien als een dienstverlener.

In een dergelijke relatie zou het duidelijk moeten zijn dat operations verantwoordelijk is voor de kosten van het onderhoudswerk dat het vraagt ​​en krijgt geleverd. In een slechte relatie is dit echter niet het geval.

Zolang onderhoudsverzoeken worden uitgevoerd, beschouwt operations onderhoud als de good guys. Maar als aan het eind van het jaar blijkt dat het onderhoudsbudget is overschreden, is het niet ongebruikelijk dat de onderhoudsmanager in de hot seat moet uitleggen waarom er meer geld is uitgegeven dan begroot.

In een klant/dienst-leverancier relatie is het ook gebruikelijk om te ontdekken dat prioriteiten erg emotioneel zijn. De klant wil dat er iets gedaan wordt en de dienstverlener zegt "ja meneer" en doet zijn best om te leveren. Dit wordt vaak gedaan, zelfs als de dienstverlener weet dat er belangrijker werk te doen is dan het werk dat gevraagd is te doen.

Ik zou kunnen doorgaan met veel andere problemen die het gevolg zijn van dit soort relaties, waaronder gebrek aan vertrouwen, slechte communicatie en met de vinger wijzen als er problemen optreden. In plaats daarvan zal ik me echter concentreren op wat u moet doen om deze relatie te verbeteren.

Het eens zijn over hetzelfde doel

Vraag jezelf af wat de business van onderhoud is en wat de business of operations is. We zouden hier een lange discussie over kunnen voeren, maar gezond verstand dicteert één conclusie:als u een fabrikant bent, moet uw gemeenschappelijke doel zijn dat beide afdelingen gelijkwaardige partners zijn bij het vervaardigen van uw product op de meest kosteneffectieve manier. Dit komt al snel neer op de volgende formule:

Tijdsefficiëntie x kwaliteitsprestaties x snelheidsprestaties, ook wel overall equipment efficiency (OEE) genoemd

Ik raad u echter aan de naam te wijzigen in algehele productie-efficiëntie (OPE). Waarom? Want je moet duidelijk uitdrukken dat beide afdelingen wel een en hetzelfde doel hebben. Je praat niet meer met de vinger wijzend over verloren productie door afdelingen.

In plaats daarvan zou je focus moeten liggen op het elimineren van de oorzaak van het probleem. Dit is een belangrijke verandering, omdat het niet voldoende is om alleen maar te zeggen:"Ok, vanaf nu zijn we partners in plaats van klant/leveranciers." Vervolgens maak je vrienden en doe je wat teamwerktraining, enz.

U moet ook de manier waarop uw processen werken veranderen. Overstappen van OEE naar OPE betekent dat u ook moet stoppen met het categoriseren van verloren productie per afdeling, bijvoorbeeld mechanisch, elektrisch, instrumentatie en bewerkingen.

Als je je productierapporten nog steeds op deze manier doet (wat 95 procent van de industrie doet), overtreed je een basisregel wanneer je mensen probeert samen te laten werken door te vragen "wie?" in plaats van "waarom?"

Ik stel voor dat u in plaats daarvan het volgende proces implementeert:

• Verzamel problemen die hoge kosten hebben veroorzaakt op het gebied van veiligheid, milieu, productieverlies (kwaliteit, tijd, snelheid) of problemen die hoge onderhoudskosten hebben veroorzaakt.

• Selecteer welk(e) probleem(en) u wilt oplossen.

• Wijs een probleemeigenaar toe aan het geselecteerde probleem.

• De probleemeigenaar selecteert een team om het probleem op te lossen.

• Los het probleem op.

• Documenteer de oplossing.

• Leer de rest van de organisatie over de oplossing.

Als je echt meer van het bovenstaande had gedaan, in plaats van energie en tijd te verspillen aan het raden welke afdeling de schuldige is, zou je autonoom onderwijs en training zijn begonnen. Je neemt ook een van de barrières weg die je ervan weerhouden om beter samen te werken.

Binnenkort zul je ook zien dat problemen niet altijd per afdeling te classificeren zijn, omdat de oorzaak van het probleem vaak een mix is ​​van hoe je de apparatuur en/of het proces bedient en onderhoudt.

Bepaal de juiste focus

Als u het ermee eens bent dat de relatie tussen exploitatie en onderhoud een partnerschap moet zijn, en geen klant/leverancier-relatie, is de volgende stap bij het bevorderen van dit partnerschap het vaststellen van de juiste focus in uw gezamenlijke verbeteringsinspanningen.

Dus, als onderhoud geen dienstverlener is, wat levert onderhoud dan op? Ik denk dat zowel onderhoud als operaties betrouwbaarheid opleveren. De onderhoudsafdeling levert betrouwbaarheid van de apparatuur en de afdeling operations levert procesbetrouwbaarheid.

Betrouwbaarheid kan worden gedefinieerd als "Kwaliteitsproductie-output met verwachte snelheid zonder uitvaltijd, persoonlijk letsel of milieuschade", of hetzelfde als algemene productie-efficiëntie. Het kan worden gemeten als OPE of met de volgende formule:MTBPL/MPL, waarbij:

MTBPL =gemiddelde tijd tussen productieverlies

MPL =gemiddeld productieverlies

De term "productieverlies" wordt gesuggereerd in plaats van de meer gebruikelijke betrouwbaarheidsterm MTBF (gemiddelde tijd tussen storingen). De reden hiervoor is dat u moet benadrukken dat u zowel operationele problemen als apparatuurproblemen wilt voorkomen. De term "storing" wordt te vaak gerelateerd aan technische storingen aan apparatuur (onderhoud).

Als u heeft besloten uw inspanningen voor verbetering te richten op betrouwbaarheidsverbeteringen die zullen resulteren in duurzame, lagere onderhoudskosten, raad ik u aan om de opbrengst van verhoogde betrouwbaarheid te achterhalen in vergelijking met de waarde van het verlagen van onderhoudskosten.

Een veelgebruikte manier om dit te doen is het schatten van de gemiddelde marktprijs voor een product of een productmix over de afgelopen vijf jaar. Trek vervolgens de variabele kosten af ​​om het product over dezelfde periode te maken.

Een pulpfabriek ontving bijvoorbeeld een gemiddelde marktprijs van $ 700 per ton voor zijn productmix. De variabele kosten om een ​​ton te maken waren $ 340. De financiële bijdrage die de fabriek ontvangt voor elke geproduceerde en verkochte ton is bijgevolg $ 360 per ton.

Zoals in de grafiek te zien is, is uw gezamenlijke doel om de MTBPL continu te verhogen en de MPL te verlagen. De gecombineerde resultaten hiervan zullen een betrouwbaarheidsfactor zijn van bijvoorbeeld 50,4. Uw gezamenlijke operatie/onderhoudsdoel is om deze factor continu te verhogen.

Het volgende dat u moet doen, is het knelpunt identificeren van de proceslijn die het product maakt en de OPE van dit proces. Als het knelpunt de bleekfabriek is en de OPE is er 84 procent, dan ligt de potentiële kans om de OPE te vergroten waarschijnlijk in de buurt van 6 tot 10 procent.

Ervan uitgaande dat de pulpdrogers en perslijnen de toename van de productie aankunnen en uw huidige doorvoer 500.000 ton per jaar is, is de waarde van een toename van de productie met 5 procent 25.000 ton x $ 360 =$ 9 miljoen per jaar.

De onderhoudskosten voor deze pulpfabriek bedragen $ 87 per ton of een totaal van $ 43,5 miljoen per jaar. Een verlaging van de onderhoudskosten met 5 procent zou $ 2,175 miljoen per jaar opleveren, of 24 procent van de waarde van de verhoogde en verkochte productie.

In dit voorbeeld zou het duidelijk moeten zijn dat uw focus op gezamenlijke operaties/onderhoud betrouwbaarheid moet zijn. Er zullen dan lagere onderhoudskosten volgen naarmate uw betrouwbaarheid toeneemt.

Het probleem is dat uw baas u kan vragen om beide tegelijk te doen of, erger nog, u vraagt ​​om eerst de onderhoudskosten te verlagen en zich vervolgens te concentreren op betrouwbaarheid. Mijn ervaring heeft keer op keer aangetoond dat deze aanpak zal mislukken.

Een joint venture

Een ding is om af te spreken dat exploitatie en onderhoud gelijkwaardige partners zijn in een joint venture die resulteert in een betrouwbare productie. Een ander ding is om het te laten gebeuren en om het te laten gebeuren, moet je dingen anders doen dan je hebt gedaan in een klant-leverancierrelatie. U moet bijvoorbeeld:

• Ben het eens over hetzelfde doel:algehele productie-efficiëntie (OPE).

• Bereik de juiste gezamenlijke focus:totale betrouwbaarheid. Er is omzet als gevolg van verbeterde betrouwbaarheid. Verbeterde betrouwbaarheid resulteert in lagere duurzame onderhoudskosten.

• Los problemen op:classificeer productieverliezen niet per afdeling.

Andere dingen die u kunt doen om het partnerschap te promoten zijn:

• Betrek operators bij basisinspecties en essentiële zorg voor apparatuur

• Maak afspraken over richtlijnen voor prioriteiten van werkverzoeken

• Productieplannen communiceren

• Maak een gezamenlijk afsluitschema

Natuurlijk zijn persoonlijke relaties het belangrijkste onderdeel van het opbouwen van een partnerschap. Organisaties veranderen echter en met de verkeerde processen om een ​​partnerschap te bevorderen, zullen de zaken terugvallen op een minder effectief werksysteem.

Operators opnemen

Waar dit praktisch en zinvol is, moeten operators enkele basisinspecties van apparatuur uitvoeren. Als het praktisch is voor een bediener om inspecties uit te voeren, moet hem worden geleerd om dit te doen. Als richtlijn geldt dat als een operator in minder dan 15 minuten kan worden getraind in een inspectiemethode, hij of zij moet worden opgeleid om die inspectie uit te voeren.

Een klassiek voorbeeld is de inspectie van een roterende stoomverbinding voor een papiermachine. Bij een backtender is het zinvol om niet alleen te kijken naar touwen, vilt, papierbaan, rakelbladen, condensaat dat terugstroomt via stoomverbinding, etc., aan de achterkant van een papiermachine, maar ook om de staat van de koolstofring te inspecteren in het stoombad. Het trainen van operators om dit te doen duurt minder dan vijf minuten.

Maak afspraken over prioriteiten voor werkverzoeken

Allereerst moeten onderhoudswerkzaamheden beginnen met een werkverzoek, niet met een werkorder. Een werkverzoek kan al dan niet veranderen in een werkorder.

Als een werkverzoek een werkorder wordt, moet de uitvoering volgens gezamenlijk overeengekomen prioriteiten verlopen. Het is een heel goed idee om deze samen tussen exploitatie en onderhoud te ontwikkelen.

Om met uw operationele partner om de tafel te gaan zitten en overeenstemming te bereiken over deze richtlijnen en ze vervolgens gezamenlijk te gaan gebruiken, is een van de meest praktische en beste manieren om het partnerschap tot stand te brengen. Ik zal iedereen die daarom vraagt ​​graag een voorbeeld van een prioriteitsrichtlijn sturen.

Partnerschappen promoten

Om de samenwerking tussen onderhoud en exploitatie tot een succes te maken, moet je dingen anders doen dan je in een klant-leverancierrelatie hebt gedaan.

Hier zijn wat u kunt doen om het partnerschap te promoten.

1. Communiceer productieplannen:Het lijkt misschien voor de hand liggend dat het communiceren van productieplannen niet minder vaak gebeurt dan in uw wekelijkse donderdagbijeenkomst tussen de operationele en onderhoudspartners. Mijn ervaring is echter dat het geen vanzelfsprekendheid is dat onderhoud en operaties het productieplan goed genoeg communiceren.
   
   Als minimumvereiste wordt het productieplan wekelijks geplaatst en dagelijks bijgewerkt. Hierdoor kunnen onderhoudswerkzaamheden worden gepland om optimaal te profiteren van alle kansen die zich voordoen.
   
   Dit is belangrijk voor een proces dat veel verschillende velkenmerken produceert, zoals een kartonmachine die alles van ongecoat tot gecoat op één of beide zijden, waarbij een of meer draden lopen.
   
   Het is ook belangrijk in andere processen. Als je bijvoorbeeld één soort pulp maakt in een continue vergister, heb je op korte termijn minder onderhoudsmogelijkheden.

2. Identificeer onderhoudsmogelijkheden:ga met uw operationele partner om de tafel zitten en identificeer alle onderhoudsmogelijkheden die zich voordoen terwijl u door elk product gaat dat u produceert. Maak ook een schatting van de beschikbare tijd voor onderhoudswerkzaamheden. Geef elke onderhoudsmogelijkheid een code en beschrijf ze op de achterkant van de prioriteitsrichtlijn.
   
   In uw werkverzoeken dienen de aanvragers de onderhoudsmogelijkheid in te vullen als een minimumvereiste volgens uw norm voor "werkverzoeken. "
   
   De waarde hiervan is dat u meer leert over het productieproces, terwijl u tegelijkertijd het partnerschap promoot en meer mogelijkheden opent om onderhoud uit te voeren zonder productie te verliezen. U begint te profiteren van alle geplande en ongeplande shutdowns om noodzakelijke onderhoudswerkzaamheden uit te voeren.

3. Gezamenlijk stopschema:het is niet ongebruikelijk dat er vier tot vijf afsluitingsschema's zijn en deze schema's zijn niet goed op elkaar aangesloten. Er kan één planning zijn voor operationele werkzaamheden, een andere voor mechanische werkzaamheden, etc.
   
   Een indicatie van een goede samenwerking tussen operations en onderhoud – en ook binnen onderhoud – is dat er slechts één planning is voor elke shutdown . Dit schema moet goed op elkaar aansluiten tussen alle betrokken afdelingen.

4. Bedieningspraktijken en onderhoudspreventie:neem bedieningspraktijken op in uw onderhoudspreventieprogramma. Wanneer u de prioriteitsrichtlijn samen met operaties uitvoert, zult u hoogstwaarschijnlijk één gebeurtenis bespreken die "kritiek proces op reserveapparatuur" wordt genoemd.
   
   Dit is wanneer u bijvoorbeeld een reservepomp laat draaien omdat de redundante pomp werkt niet. Deze gebeurtenis roept vaak een lange discussie op. Operations heeft altijd onderhoudspersoneel gebeld om de defecte pomp te repareren, zelfs als het 2 uur 's nachts is.

De oplossing is dat het wisselen van pompen tussen shutdowns de verantwoordelijkheid van operaties wordt. Alle dubbele pompen zijn gemarkeerd met "A" en "B", zodat het gemakkelijk is om te onthouden welke pompen moeten worden gebruikt. (Het is niet ongebruikelijk dat beide pompen onbewust draaien en elkaar tegenwerken).

Er zijn veel andere bedieningsprocedures die u in uw onderhoudspreventieprogramma moet opnemen. Voorbeelden hiervan zijn hoe je een stoomsysteem opwarmt, hoe je een pomp correct start en hoe je schoonmaakt zonder problemen te veroorzaken.

Visie- en missieverklaringen

Zoals de meesten van jullie weten, bestaan ​​visie- en missieverklaringen niet altijd en, als ze wel bestaan, worden ze zelden goed gecommuniceerd of begrepen. Niet lang geleden zat ik in een vergadering om deze uitspraken te bespreken met een groep operations- en onderhoudsmanagers van een groot internationaal bedrijf, samen met hun vice-president productie.

Na het presenteren van de vele verschillende uitspraken die in verschillende planten werden gebruikt, werd het allemaal erg verwarrend. "Begrijpen we allemaal het verschil tussen visie en missie?" vroeg een gefrustreerde manager. Het toonde aan dat de meeste mensen in de vergadering het verschil niet duidelijk konden definiëren, maar toch hadden ze allemaal gedocumenteerde verklaringen.

Om een ​​lang verhaal kort te maken, is besloten dat in een visieverklaring moet worden uitgelegd wat de organisatie zou willen worden of waar de organisatie in de toekomst zou willen staan.

Aan de andere kant moet een missieverklaring het doel van het bestaan ​​van de organisatie uitleggen. Ook werd bepaald dat deze verklaringen bij decreet op ondernemingsniveau zouden worden vastgesteld. Hoe elke organisatie de missie volbracht, werd aan die organisatie overgelaten.

Er volgde een lange discussie over de verschillende rollen van productie en onderhoud en uiteindelijk werd vastgesteld dat productie een partnerschap is en geen interne klantrelatie.

Dit moet tot uiting komen in de visie- en missieverklaringen. De nomenclatuur moest daarom worden gewijzigd, zodat productie de gemeenschappelijke noemer werd voor operaties en onderhoud.

Als je deze column tot nu toe hebt gelezen en akkoord gaat met de aanpak, zou het volgende gemakkelijk moeten zijn om het eens te worden:

1. Het resultaat van onderhoudswerkzaamheden is de betrouwbaarheid van de apparatuur (en behoud/verlenging van de levensduur van activa).

2. Het resultaat van operationeel werk is procesbetrouwbaarheid.

3. Samen is het resultaat productiebetrouwbaarheid.

Daarom werd tijdens onze vergadering overeengekomen dat de missieverklaring voor onderhoud luidde als "Het leveren van kosteneffectieve betrouwbaarheid van apparatuur" en, voor operaties, "Het leveren van kosteneffectieve procesbetrouwbaarheid."

De term kosteneffectief betekent dat de kosten om een ​​resultaat te bereiken lager moeten zijn dan de waarde die het resultaat naar verwachting zal opleveren in vergelijking met andere investeringsalternatieven. De gezamenlijke missie werd besloten als:"Operations en onderhoud zullen samen zorgen voor een kosteneffectieve productiebetrouwbaarheid."

Huidig ​​document met beste praktijken

De visie op onderhoud is gebaseerd op wat wij de huidige best practices (CBP) noemen. Elk belangrijk proces in betrouwbaarheid en onderhoud wordt geïdentificeerd en gedocumenteerd – bijvoorbeeld:leiderschap en organisatie; plannen en plannen; preventief onderhoud; technische databank; beheer van winkels; eliminatie van de oorzaak van het probleem; enzovoort.

Elk van deze sleutelprocessen is onderverdeeld in subprocessen. Binnen het belangrijkste proces van plannen en roosteren is bijvoorbeeld het subproces werkverzoek. Dit subproces bevat elementen zoals gedefinieerde werkomvang, gedefinieerd apparatuurnummer, enzovoort.

Het CBP-document vormt de basis voor het evalueren van de kloof tussen hoe goed een organisatie is en hoe goed ze zou kunnen zijn. Op basis van het overeengekomen CBP-document is tijdens onze bijeenkomst de volgende visieverklaring aangenomen:

Behaal een gemiddelde van 80 voor alle CBP-elementen tegen het jaar 2025

Ik kan je verzekeren dat dit een agressieve visie is; Ik heb nog nooit een audit gedaan die heeft geresulteerd in meer dan 55 op deze schaal van 100 punten. Het realiseren van de visie zal resulteren in een grotere betrouwbaarheid en bijgevolg lagere onderhoudskosten, maar dit kan alleen worden bereikt in samenwerking met operations en engineering.