Best practices voor onderhoudssupervisors

Ik had het voorrecht een aantal jaren geleden een grote farmaceutische fabriek in North Carolina te bezoeken. Het was een reactie op een presentatie die ik had gegeven over wat supervisors precies zouden moeten doen. Mijn organisatie onderging een werksteekproef bij onze 2.800 onderhoudssupervisors om ons te helpen grip te krijgen op wat ze feitelijk aan het doen waren.

De meeste managers waren van mening dat we de supervisor met te veel administratief werk hadden belast en als gevolg daarvan weerhielden dat ze op de vloer stonden voor de operaties, assistentie verleenden aan de vakman en de betrouwbaarheidsprestaties evalueren. Ik vroeg me af of onze supervisors de noodzaak van facetime begrepen en wat dat betekende. Ik moest persoonlijk grip krijgen op wat ik zou definiëren als 'gezichtstijd'.

We maakten kennis met het onderhoudsmanagementteam van de fabriek en de onderhoudscoach van de dagdienst. Hij had een team van 18 vakmensen die het gebouw en de omgevingsapparatuur onderhielden voor een faciliteit van meer dan een miljoen vierkante meter.

Hij vertelde over zijn werkdag. Het begon met een teamvergadering van 15 tot 20 minuten waarin updates werden gemaakt over het dagschema en de fabrieks-/bedrijfsprestaties. Werknemers identificeerden ongebruikelijke situaties die ze voor ogen hadden, potentiële problemen en lessen uit hun voltooide taken. Er was altijd tijd voor sociale interactie.

De coach bekeek de operationele effecten, wat er gepland was voor de volgende dag, ongebruikelijke activiteiten voor de volgende week en zijn verwachtingen voor de dag. Dat was hun enige bijeenkomst van de dag. Het team ging aan de slag met hun toegewezen preventieve en geplande werkorders.

Tot nu toe vond ik niets ongewoons, totdat ik hem vroeg naar 'gezichtstijd'. Waar bestond dit uit? Hij antwoordde dat elk teamlid een belangrijk, uniek persoon was en dat hij minstens vijf minuten per dag met elk van hen doorbracht. Als hij kon, probeerde hij elkaar twee keer per dag te zien. Het was zijn taak ervoor te zorgen dat ze de middelen hadden die nodig waren om hun werk te voltooien. Als hij een telefoontje kreeg, zou hij op de werkplek reageren voor persoonlijke assistentie. Met behulp van het dagelijkse werkschema en de opdrachten werkte hij zich een weg door de fabriek, waarbij hij contact had met operations managers/supervisors over planning en prioriteiten en een persoonlijke dialoog.

Facetime was een persoonlijke dialoog. Het waren voornamelijk uitwisselingen over kinderen, sport, impact op het werk en andere schijnbaar niet-procesmatige items. Niet zo ongewoon, maar dit was de primaire vorm van dialoog tussen hem en zijn teamleden. Hij kende hun doelen in het leven, de namen van echtgenoten en kinderen, enkele van hun thuisproblemen, wat er gebeurde op 4 juli of deze zomer, en andere 'niet-werk'-achtige dingen.

Hij begon onze vragen over 'werkvoortgang' en zei dat hij die dialoog zelden op gang bracht, tenzij hij iets had dat relevant was voor planning of planning. Als de werknemer het werk wilde bespreken, begon de werknemer dat gesprek. De tijd van de coach werd besteed aan het onderhouden van interpersoonlijke relaties met zijn teamleden.

Zijn leden waren de bekwame experts, en hij voelde dat ze het respect wilden dat dat met zich meebracht. Hoe stelde hij de voortgang vast ten opzichte van de werkorder? Tijdens hun sociale interactie observeerde hij wat er was bereikt tegen de PM-checklist of geplande werkorder en kon hij de voortgang redelijk goed inschatten. (Hij had deze documenten eerder bekeken.) Als hij dacht dat ze misschien een beetje achterlopen en misschien hulp nodig hebben, zou hij kunnen zeggen dat "Joe vandaag voorop liep en langs kon komen om nog een paar handen te bieden." Anders bleef de coach weg, tenzij de werknemer een probleem ter sprake bracht.

Tegen het einde van ons bezoek kwamen er verschillende teamleden bij ons. We spraken onze waardering uit voor hun coach, maar wilden hun kijk op zijn benadering om hen te 'coachen'. Aan een persoon uitten ze hun dankbaarheid voor hun 'baas'. Ze voelden zich nodig, gerespecteerd en vertrouwd. Als de coach hen had gevraagd hoe het met ze ging of dat ze hulp nodig hadden, zouden ze dat hebben opgevat als een belemmering voor hun verantwoordelijkheden. De coach stond altijd voor hen klaar als ze hem nodig hadden. Ze keken elke dag uit naar zijn bezoek. Ze kenden hem eerst als persoon en ten tweede als hun coach die het bedrijf voor hen vertegenwoordigde.

Zouden ze later een beterbetaalde baan bij de concurrent aannemen? Echt niet! Wisten we dat als een werknemer een seminar, een conferentie, een cursus of een nieuwe tool vond, hij werd aangemoedigd om het met bedrijfsgeld na te streven? “We hebben de verantwoordelijkheid om het beste product te leveren dat we kunnen. Dat doen we graag en dat wordt meer dan gewaardeerd.”

Hun fabriek was vergeleken met vergelijkbare fabrieken op betrouwbaarheid en kosteneffectiviteit en werd beschouwd als de onderhoudsstandaard voor hun bedrijf en verschillende van hun concurrenten.

Nu had ik een voorbeeld van 'gezichtstijd' dat een best practice vertegenwoordigde. Het vereist geplande vloertijd met een vaste agenda. Het is echter alleen mogelijk met een fabrieksbrede mentaliteit over de empowerment die werknemers zouden waarderen, het hebben van de pijlers van uitmuntend onderhoud die zowel supervisors als de teamleden ondersteunen, en het verstrekken van de informatie, training en communicatie binnen een sfeer van vertrouwen.