De waarde van autonoom onderhoud door operators

Wat betekent onderhoud door autonome operators? De "autonoom" betekent "ik alleen die de onderhoudstaken uitvoert waarvoor ik ben opgeleid en gekwalificeerd." Is het iets nieuws?

Voor degenen onder ons die auto's kenden vóór elektronische ontsteking en computers, bevorderde het bezit van een auto een doe-het-zelf-benadering om hem draaiende te houden. Ik pompte altijd mijn eigen benzine, ververste mijn olie en filters en verwisselde soms mijn riemen.

Ik kon de vloeistofniveaus controleren, meters aflezen en naar de draaiende motor luisteren op afwijkingen. Technologie heeft me diagnostische hulpmiddelen gegeven om op zijn minst motorproblemen te identificeren.

Vóór het industriële tijdperk heeft de operator de apparatuur opgesteld, bestuurd en onderhouden. De industriële revolutie introduceerde specialisten en we hebben de aandrijving opnieuw ontworpen zonder onderhoud en planning.

U zegt dat dit geen bedieningstaken zijn? Waarom niet? Daar zijn te veel antwoorden op, die, wanneer ze echt worden geanalyseerd, niet kunnen worden ondersteund. Ik kan het onverdedigbare niet verdedigen. In plaats van te kijken naar de "waarom niet", hoe zit het met het kijken naar de "hoe kunnen we het laten gebeuren?"

De Duitse Post ontwikkelde nieuwe onderhoudsprogramma's voor enkele tientallen nieuwe fabrieken die in gebruik werden genomen. Voor het programma voor preventief onderhoud (PM) zou een op condities gebaseerde geautomatiseerde checklist voornamelijk bestaan ​​uit een kolom met stapnummers en enkele prestatieaantekeningen.

De monteur vond het stapnummer op de machine en daarnaast de instructies met foto's en afstellimieten. In wezen was het een visuele fabriek met de visuals in en op elke machine. Operators waren gekwalificeerd om een ​​machine te bedienen op basis van de juiste procedures, het vermogen om prestatie-indicatoren te lezen en de materiaalstromen op peil te houden.

In de loop van de tijd groeide de relatie tussen de operators en technici, zodat operators problemen konden identificeren en, met de hulp van de technici, konden oplossen. Ze identificeerden ook PM-taken die ze konden uitvoeren en deden.

Dit alles werd gedaan zonder dat het management of de operationele procedures hen daartoe opdroegen. De machinist en de technieker waren gezamenlijk eigenaar van de apparatuur. De beelden hielpen het toezicht ook om de werking van de machine vast te stellen.

In verschillende Amerikaanse posterijen gebeurde dit op een vergelijkbare manier. Het was niet ongewoon om een ​​machinist over een machine te zien kruipen. Toen er echter een "gelijkspel" opdook, keerde het snel terug. Stropdassen waren mensen van buiten de fabriek. Wat dit deed, was het onderhoudspersoneel vrijmaken om te werken aan continue verbetering en om de kwaliteit te helpen bewaken.

Hoe ging het management hiermee om? Ze hebben het indirect mogelijk gemaakt door begeleiding te bieden die aan verschillende voorwaarden is gekoppeld, waaronder de veiligheid van de werknemer en het niet beschadigen van de apparatuur. Anders gingen ze uit de weg.

Hoe kwam dit tot uiting in plantprestaties? Het leidde tot:

• Verbeterde productie en kwaliteit
• Minder ongeplande afwezigheden
• Minder klachten
• Schonere fabrieksvloeren en toiletten
• Supervisors als coaches en leveranciers van middelen
• Innovaties in onderhoudsprogramma's
• Lagere prestatiekosten
• Glimlacht aan het eind van de dag

Aan het eind van de jaren vijftig en zestig werden twee termen volwassen:werkverrijking en werkuitbreiding. Deze werden gebruikt bij het bespreken van motivatie en werden gezien als manieren om te voldoen aan de hogere behoeften van werknemers, zoals geïdentificeerd door Abraham Maslow. Tegenwoordig wordt aangenomen dat ze dezelfde betekenis hebben, wat een vergissing is.

Het vergroten van het werk werd toegepast op het combineren van opeenvolgende horizontale taken. Waar er vier medewerkers op een vergadering waren, werd het werk voor twee opnieuw ontworpen en werd enige besluitvorming in het werk opgenomen. Het omvatte misschien het bouwen van vier modellen van dezelfde eenheid, waarbij de werknemer beslissingen nam over onderdelen en geschiktheid voor de unieke modellen op basis van informatie waarvoor hij training kreeg.

De verrijking van het werk was een verticale verrijking. Dit hield in dat W. Edwards Deming de kwaliteitsverantwoordelijkheid toekende aan de persoon die het werk doet, een eenheid bouwde en deze vervolgens met een andere reeks vaardigheden op een andere eenheid aansloot, of een deskundige technicus die aan een hydraulische leiding op de vleugel van een vliegtuig om hem in staat te stellen de huid te openen, elektriciteit om te leiden, het probleem op te lossen en alles te sluiten. Ik kwam dit tegen in het onderhoudscentrum van American Airlines in Tulsa, Oklahoma, waar de vakbonden vroegen om een ​​opleiding te krijgen over de grenzen heen.

Beide werkverbeteringen zijn ontworpen om de werknemer enig eigendom en trots te geven op een voltooide taak waar meer dan hun spierkracht nodig was.

Misschien wilt u nadenken over hoe werk vóór het industriële tijdperk en assemblagelijnen werd ontworpen. Wat gebeurde er met de arbeider aan het eind van de 19e eeuw en tot het midden van de 20e eeuw?

• De rol van Fredrick Taylor in zijn studie van werk

• De tactieken van de roofridders, die de waardigheid van de arbeider tot nul reduceerden

• De noodzakelijke rol van de vakbonden en de waardigheid van het individu

• Wetten aangenomen door onze regering die een regel van engagement instelden voor de vijandige relatie tussen vakbonden en management

• Hoe dat onze productie, innovatie en creativiteit in de 21e eeuw heeft beïnvloed

Vanaf het einde van de jaren vijftig werden er echte doorbraken gemaakt op het gebied van motivatie en verbeterde waardigheid van de werknemer. Acceptatie en implementatie waren (en zijn nog steeds) de problemen vanwege de hierboven genoemde geschiedenis van het industriële tijdperk.

Twee Amerikanen die door hun eigen land waren afgewezen, introduceerden een herontwerp van werk bij de Japanners:Deming met zijn kwaliteitsprogramma's en Mary Parker Follet met het concept dat de werknemer een burger van het bedrijf is en wat dat betekent in de erkenning van waardigheid en prestatie .

Dit paste goed in het Japanse concept van ruimte of tijd. Dit herontwerp van de werkplaats was verantwoordelijk voor de uitmuntende fabricage na de Tweede Wereldoorlog. Deming haalde ze uit het kwaliteitsgat en Mary zorgde voor het waardige burgerschap van de werknemer.

In de jaren tachtig dook de Japanse ervaring op in de VS met totaal productief onderhoud, totaal kwaliteitsbeheer, zelfsturende teams, continue verbetering, kaizen, just-in-time en poka-yoke. Dat alles was gebouwd rond de waardigheid van het individu.

Ik geloof dat werken en leren integrale vereisten van ons karakter zijn. Ze bevredigen een spirituele behoefte. We zijn ontworpen om te werken en de vruchten te plukken van het volbrengen van een taak. We hebben prestaties en uitdagingen nodig om de toekomst in te kunnen blijven gaan.

Werk is slechts een onderdeel van de levensloopbaan. We moeten leren hoe we het kunnen ontwerpen en gebruiken om de andere onderdelen te verbeteren. Ik hoop dat dit nog steeds een mantra is voor ons land.