Hoe IIoT kan leiden tot verstoring van het bedrijfsmodel

Het verkooppraatje voor het industriële internet der dingen en gerelateerde termen is alles maar subtiel. Een van de basishuurders is dat verbonden technologie biljoenen dollars aan inkomsten kan genereren door efficiëntiewinsten en door nieuwe inkomstenbronnen aan te sporen. Een verwant idee houdt in dat verbonden technologie fabrikanten kan helpen de sprong te maken naar het verkopen van resultaten in plaats van producten - of in ieder geval om hun producten te herschikken als diensten. De Duitse term "Industrie 4.0" suggereert zelfs dat geconnecteerde technologie de basis kan leggen voor de volgende industriële revolutie. De term IIoT, die nu vaak wordt besproken in relatie tot digitale transformatie, heeft een vergelijkbare connotatie.

Maar het verkopen van producten als een service, of het nu gaat om software of materiële goederen, is voor nieuwkomers op de markt minder een uitdaging dan voor gevestigde exploitanten. "De problemen doen zich voor wanneer je een oud bedrijf hebt dat overgaat op het nieuwe model en veel inkomsten naar buiten duwt die ze vroeger in één keer kregen", zegt Chris Kocher, algemeen directeur van Gray Heron, een management- en strategisch marketingadviesbureau. firma. Een aantal grote softwarebedrijven zoals Adobe en Microsoft hebben de afgelopen jaren een soepele overstap gemaakt naar het “as-a-service”-model.

Terwijl 'as-a-service'-bedrijfsmodellen nog geen omslagpunt hebben bereikt voor fysieke goederen, worden ze steeds gebruikelijker voor toepassingen zoals beheerde printservices. Het is ook mogelijk dat het model helpt om de vraag naar fysieke producten weg te nemen. Een van de meest prominente recente voorbeelden hiervan uit de consumentensector is de opkomst van de mp3, die in 1993 debuteerde en uiteindelijk de weg vrijmaakte voor eerst muziekdownloads in de vroege jaren 2000 en later muziekdiensten met abonnementen, die populair werden na het debuut van Spotify in 2008. Voor consumenten die gewoon naar muziek wilden luisteren, was het kopen van cd's of digitale muziekbestanden slechts een middel om een ​​doel te bereiken. En voor minder geld dan het kopen van een typische cd, zou een consument een dienst als Spotify kunnen gebruiken voor maandelijkse toegang tot meer dan 30 miljoen nummers.

Hoewel het concept voor veel fabrikanten nog in de kinderschoenen staat, heeft het een geschiedenis die tientallen jaren teruggaat, met name in de luchtvaart. In 1962 bedacht het luchtvaartbedrijf Bristol Siddeley de term om te verwijzen naar op gebruik gebaseerde onderhoudscontracten voor de Viper-motor op British Aerospace 125-zakenjets. Nu een handelsmerk van Rolls-Royce, "Power by the Hour" is een populair model bij motorfabrikanten omdat het zorgt voor hogere aftermarket-inkomsten. "Het klassieke verhaal is dat General Electric en Rolls Royce en dergelijke je een motor zullen verkopen zoals ze hem altijd hebben verkocht - voor 80 procent", zegt Richard Soley, Ph.D., de uitvoerend directeur van het Industrial Internet Consortium. . "En dan zullen ze hun geld verdienen - vijf keer zoveel - in onderdelen [en servicekosten] in de komende 20 tot 40 jaar." Het model biedt ook verschillende voordelen voor hun klanten - met name verbeterde budgetvoorspelbaarheid van onderhoudskosten, terwijl vliegtuigeigenaren zich geen zorgen hoeven te maken over het opslaan van reservemotoren of accessoires.

Het concept wint terrein in de industriële sector met bijvoorbeeld het compressorbedrijf Kaeser Kompressoren dat zijn bedrijf herschikt als "air as a service" of de tractorfabrikant zoals John Deere die landbouwresultaten biedt of een fabrikant die "uptime" verkoopt in plaats van een stuk van de apparatuur.

In beide voorbeelden, en in vele andere, helpt de Internet of Things-technologie dergelijke "as a service"-regelingen mogelijk te maken door fabrikanten een duidelijker beeld te geven van de behoeften van hun klanten.

Maar hoewel de bedrijfslogica achter dergelijke "as-a-service"-regelingen duidelijk is, roept het concept een aantal vragen op voor zowel de organisaties die ervoor kiezen om ze aan te bieden als de organisaties die ervoor kiezen om dergelijke regelingen aan te gaan. Een bedrijf dat een straalmotor als service aanbiedt, moet beslissen of het bereid is om kostenbesparingen door IIoT-geïnformeerd onderhoud aan zijn klanten aan te bieden (een praktijk die bekend staat als 'gainsharing') of dat de besparingen rechtstreeks naar hun winst gaan. In het voorbeeld van winstdeling kan een aanbieder van een product als een service een maandelijkse vergoeding ontvangen, evenals een deel van de kostenbesparingen voor de klant. "Het kan heel aantrekkelijk zijn voor klanten, omdat ze de koppeling met daadwerkelijke resultaten en besparingen prettig vinden", aldus Kocher. "In de praktijk kan dit heel moeilijk te meten zijn en de CFO's van klanten trekken zich er meestal van terug, omdat het erg onvoorspelbaar kan zijn. Als een klant het ene jaar 1 procent bespaart en het andere jaar 3 procent, schrijft hij misschien drie keer zo grote cheques uit. CFO's geven de voorkeur aan een mooi voorspelbaar aantal dat ze in hun budget kunnen stoppen."

De andere mogelijkheid is dat een "as-a-service"-regeling boekhoudkundige uitdagingen kan veroorzaken voor veel organisaties die de overstap hebben gemaakt van de verkoop van een enkel product of licentie naar een doorlopende maandelijkse of jaarlijkse vergoeding zoals een SaaS-product. "De uitdaging is dat wanneer je van de ene naar de andere gaat, het niet langer een kapitaaluitgave in de boeken is, die over vele jaren kan worden afgeschreven, maar een bedrijfskost wordt die maandelijks wordt betaald", zei Kocher. “Het heeft ook invloed op de omzetherkenning. Als je de motor verkoopt, kun je de bestelling boeken, het geld ontvangen en alle opbrengsten (behalve onderhoud) direct erkennen.” Maar een maandelijkse vergoeding kan alleen worden erkend als het geld in de loop van de jaren wordt ontvangen. Een bedrijf dat overstapt van de verkoop van discrete goederen naar producten als een dienst, kan er enkele jaren over doen om alle inkomsten die ze voorheen ontvingen in één enkele betaling te erkennen.

Maar het verkopen van producten als een service, of het nu gaat om software of materiële goederen, is voor nieuwkomers op de markt minder een uitdaging dan voor gevestigde exploitanten. "De problemen doen zich voor wanneer je een oud bedrijf hebt dat overgaat op het nieuwe model en veel inkomsten naar buiten duwt die ze vroeger in één keer kregen", zei Kocher. En een aantal grote softwarebedrijven hebben de afgelopen jaren een soepele overstap gemaakt naar het “as-a-service”-model, zoals Adobe en Microsoft.

Andere ideeën voor alternatieve bedrijfsmodellen en transacties - waaronder het genereren van inkomsten met IoT-gegevens en het gebruik van slimme productietechnologie om geïndividualiseerde producten te maken - bevinden zich nog in de testfase. In het eerste geval kunnen kopers andere organisaties zijn met een belang in het bedrijf, datawetenschappers of verzekeringsmaatschappijen die het gebruiken voor het beoordelen van risico's. Ondertussen kunnen blockchain-aangedreven slimme contracten vooral veelbelovend zijn in de logistiek.

Nu industriële bedrijven IoT-technologie inzetten in hun fabrieken en in de hele waardeketen, moeten marktleiders beginnen met het verkennen van gloednieuwe manieren om zaken te doen in plaats van zich alleen te concentreren op operationele efficiëntie. “De echte voordelen komen als bedrijven zeggen:‘we kunnen op een geheel nieuwe manier zaken doen’ en met compleet nieuwe producten en bedrijfsmodellen komen. In het begin heb je misschien een kleine winst en naarmate je verder komt, kun je je hele proces heroverwegen, "zei Kocher. "Dat vereist betrokkenheid en richting op topniveau."