Ontgrendel Echte Innovatie in de Productie: 6 Belangrijke Focusgebieden

We worden herhaaldelijk geconfronteerd met de boodschap dat de productiesector zich moet ontwikkelen en innovatiever moet worden. Maar volgens welke criteria gaat de toekomst van de productie? Wat is de nieuwe groeifabriek voor een bedrijf?

In dit artikel schets ik de evolutie van de productie door middel van innovatie, de echte innovatie in de productie.

Er zijn zes kerngebieden waarop organisaties zich moeten richten voor echte innovatie in de productie:

1. Productiviteit Verhogen

• Operationele productiviteit verhogen door bekende tools uit de Operationele Excellentie te verkennen en te implementeren, zoals Lean Manufacturing, Six Sigma, Theory of Constraints (TOC), Business Process Management, en technologieën zoals ERP, een magazijnbeheersysteem en een transportmanagementsysteem om de transportafdeling onder controle te krijgen.

• Resourceproductiviteit verhogen over de gehele toeleveringsketen. Volgens Manufacturing Resource Productivity kunnenfabrikanten nieuwe waarde creëren, kosten minimaliseren en operationele stabiliteit vergroten door zich te richten op vier brede gebieden: productie, productontwerp, waardeterugwinning en toeleveringsketenbeheer.

In de productie moeten fabrikanten programma's implementeren om arbeids- en kapitaalproductiviteit te verbeteren via Operationele Excellentie. Door energie- en materiaalparameters in productontwerpaanpakken te integreren, kunnen fabrikanten het gebruik van niet-hernieuwbare, gevaarlijke, moeilijk te verkrijgen of dure materialen reduceren.

Wijzigingen in het productontwerp kunnen de kansen op recycling en hergebruik van componenten en materialen aan het einde van de productlevenscyclus vergroten.

Voor waardeterugwinning kunnen bedrijven hun resourcebehoefte vervullen door materialen die historisch gezien als afval werden weggegooid, te recyclen en her te gebruiken. Dit proces van verhoogde waardeterugwinning wordt bereikt met een uitstekend omgekeerd logistiekprogramma. Afvalbeheerders en technologische vooruitgang banen de weg door diensten te ontwikkelen die fabrikanten in staat stellen waarde te halen uit restmaterialen na productie of aan het einde van de levenscyclus van een product.

In toeleveringsketenbeheer kunnen bedrijven hun toeleveringsketens omzetten in toeleveringscirkels, waarbij benadrukt wordt dat materialen na hun nut over de levensduur van een product terug in het productieproces kunnen worden gelopen.

Met echte innovatie in de productie moeten fabrikanten veel inspanning wieden aan het optimaliseren van resources en tegelijkertijd hun businessmodellen heroverwegen om de waarde vast te leggen die in resource-eigendom schuilt.

2. Een Cultuur van Continue Verbetering Implementeren

Kaizen of Continue Verbetering is een Japanse term die breed bekend en toegepast is. Dit maakt deel uit van Operationele Excellentie, waarbij de hoofddoelstelling gericht is op het verminderen van operationele kosten, het verbeteren van processen en het werken binnen een permanente cultuur van verbetering. Kaizen en een focus op echte innovatie in de productie creëren een standaardmodel voor 'excellentie in organisaties door de toepassing van universeel geaccepteerde principes van operationele excellentie, afstemming van managementsystemen en de wijsgezinde toepassing van verbeteringstechnieken'.

3. Een Innovatiecultuur Creëren: Innovatie in de Productie als Kerncompetentie van Bedrijf, Organisatie en Cultuur

Hoe veranderen fabrikanten 'gewone' werknemers in buitengewone innovators? Hoe drijft een manager of topman innovatie naar de kern? Een bedrijf moet een innovatie-infrastructuur opbouwen en in stand houden, een diepgaande, bedrijfsbrede capaciteit voor innovatie, waarbij werknemers snel de benodigde middelen en managementondersteuning kunnen vinden om hun ideeën om te zetten in marktsuccessen. Fabrikanten moeten trachten de verbeelding van werknemers, klanten en zakelijke partners elke dag, overal te monetariseren.

Volgens Innovation to the Core van Gibson en Skarzynski, waren binnen Kwaliteitssystemen Six Sigma Black Belts getraind in de wapens van statistische procesanalyse en continue verbetering. Op deze manier moeten fabrikanten het innovatie-gen in het bedrijf implanteren en 'Intrapreneurs' of 'Innovatiekampioenen' trainen en ondersteunen. Hierdoor evolueert innovatie naar een systemische capaciteit binnen de organisatie. Iedere medewerker, op elk niveau en op elke locatie, moet getraind worden in de principes, vaardigheden en tools van innovatie. Het inbedden van zo'n innovatiecultuur in de productie versterkt de vermogen om nieuwe inzichten te ontdekken, onbenutte kansen te zien en nieuwe zakelijke ideeën te genereren.

Er zijn twee uitstekende voorbeelden van echte innovatie in de productie. In 2001 lanceerde Jeff Immelt, GE's chairman en CEO, een 'Culturele Revolutie'. Hij en zijn team bij GE duwden de strategische focus, van boven naar beneden, verder dan continue verbetering en resultaten op de balans, naar de creatie van dure, verbeeldingsrijke ideeën. Toen Whirlpool's voormalige CEO Dave Whitwam in 1999 de globale innovatiestrategie van zijn bedrijf definieerde, waren de exacte woorden die hij gebruikte: 'Innovatie van Iedereen en Overal'.

Volgens diverse succesvolle bedrijven zoals Whirlpool, P&G, CEMEX, GE, zijn enkele modellen om veranderingen of activiteiten te introduceren die een Cultuur van Innovatie in de Productie creëren:

• Het opzetten van cross-functionele 'innovatieteams' in elke regio van de operaties. Het team wordt geleid door een innovatiedirecteur. Elk team bestaat uit 10 tot 12 leden uit het hele bedrijf, met als mandaat het genereren van nieuwe ideeën en doorbrekende voorstellen.

• De participatie van 'innovatiementoren' en 'innovatieconsulenten', in deeltijd of voltijd, die fungeren als hooggeschoolde adviseurs voor nieuwe projectontwikkelingsteams.

• De invoering van een bedrijfsbreed trainingsprogramma gericht op het ontwikkelen en verspreiden van de mindset en vaardigheden van innovatie. Ondersteuning voor 'innovatiekampioenen' in elk deel van de organisatie, die er zijn om elke medewerker met een idee te begeleiden en te mentoren.

• Het creëren van 'innovatieborden' in elke regio en elke grote business unit om de beste voorstellen te screenen en te financieren.

• De organisatie van grote communicatie-evenementen genaamd 'innovatiedagen' waar innovatieteams hun ideeën presenteren aan stakeholders. Deze evenementen zijn noodzakelijk om het werk van innovators te erkennen en te vieren.

• Het creëren van een uitgebreide set met metrics om de innovatieprestaties van het bedrijf en de voortgang in het inbedden van innovatie als kerncompetentie continu te meten.

• Het vestigen van een complete IT-infrastructuur, die alle werknemers integreert in de innovatie-inspanning en hen in staat stelt de voortgang van innovatie-activiteiten over de gehele corporatie te volgen. Veel enterprise social networks, zoals Yammer (nu geïntegreerd in recente versies van Microsoft-intranetten), zijn zeer nuttig om iedereen te betrekken en nieuwe werknemers snel op weg te helpen naar een cultuur van innovatie.

Op basis van de ervaring van deze experts, bouwt u de vaardigheden, tools, managementprocessen, metrics, waarden en IT-systemen die nodig zijn om een innovatiecultuur te creëren en met lopende ondersteuning kunt u een organisatie in drie tot vijf jaar naar echte innovatie in de productie brengen.

4. Talent Ontwikkelen en het Vermogen om te Innoveren

Terwijl een bedrijf werkt aan het implementeren van een innovatiecultuur, is het ook cruciaal om te focussen op de ontwikkeling van talent en vaardigheden om werknemers het vermogen te geven te innoveren.

Het rapport 'Talent is Key to Future of Manufacturing Industry' wijst erop dat het vermogen om te innoveren de capaciteit is voor het ontwikkelen van creatieve ideeën. Het rapport benadrukt dat het leveren van innovatieve producten en diensten aan wereldwijde markten de capaciteiten zijn die het meest begeerd zullen zijn door landen en bedrijven. Craig Giffi, Vice-Chairman en Consumer & Industrial Products Industry Leader bij Deloitte LLP, zei in dit rapport: 'Vandaag, en voor de toekomst, zal het productiespel eruitzien als een mondiale talentenwedstrijd, waarin landen en bedrijven strijden om hooggeschoolde werknemers te vinden en te ontwikkelen die de geavanceerde productieprocessen kunnen aan die nodig zijn om innovatieve, hoogwaardige producten te maken'. Amen en wel gezegd. Ik geloof eigenlijk dat de onvermogen van fabrikanten om talent te werven, in het algemeen, een kernreden is voor het tekort aan vaardigheden wat een valse skills gap creëert.

In dit nieuwe productieparadigma van echte innovatie in de productie, moeten bedrijven begrijpen dat er bepaalde competenties zijn bij Wetenschappers, Ingenieurs, Technologiemanagers, Technici en vakmensen die geassocieerd zijn met de productie van bepaalde geavanceerde producten. Als fabrikanten en landen die competenties verliezen, kan dat de algehele competitiviteit van de naties beïnvloeden. (Opmerking: Opnieuw, dit is de reden waarom, naast talentwerving, we een 'makers'-mindset in Amerika moeten creëren door te beginnen met STEM en bewustwording voor jongere generaties).

Om die reden is het duidelijk dat er een belangrijke uitdaging is voor fabrikanten om te investeren en zich te engageren in het versterken van hun vermogen en capaciteit om te innoveren.

5. Een Nieuwe-Groei Fabriek Ontwerpen en Bouwen – Van R&D naar C&D

Om innovatie en groei in een productiebedrijf te systematiseren, is het volgens Scott D. Anthony's artikel 'How P&G Tripled Its Innovation Success Rate' noodzakelijk om de juiste organisatiestructuur te creëren voor het Ontwerpen en Bouwen van Nieuwe-Groei Fabrieken. Dit omvat grote nieuwe-zakelijke-creatiegroepen, gefocuste projectteams en ondernemerlijke gidsen die teams helpen om snel prototypes te bouwen en nieuwe producten en businessmodellen op de markt te testen. De teams volgen een stapsgewijze business development handleiding en gebruiken gespecialiseerde project- en portfoliomanagementtools.

In het kader van echte innovatie in de productie, overweeg het toepassen van het innovatiemodel dat door P&G is gecreëerd en geïmplementeerd, waarmee u van R&D naar Connect and Develop (C&D) kunt gaan. Het Connect and Develop innovatiemodel heeft een helder zicht op de behoeften van consumenten. Een fabrikant kan veelbelovende ideeën over de hele wereld identificeren en hun eigen R&D, productie, marketing en inkoopcapaciteiten erop toepassen om betere en goedkopere producten sneller te creëren.

6. Collaboratie

Om innovatie te stimuleren, bekijken fabrikanten serieus collaboratie. Innovatie ontstaat niet in isolatie. Het is noodzakelijk om betrokken te raken bij collaboratieve arrangementen met leveranciers, klanten en partnerbedrijven. Fabrikanten zullen met klanten samenwerken voor maatwerkproductontwikkeling en met leveranciers voor productontwerp.

Volgens het artikel 'Global Manufacturers Balancing Innovation, Cost Management', is er een duidelijke verschuiving naar collaboratie in de vroegste fasen van productontwikkeling. Jeff Dobbs, KPMG's globale hoof van Diversified Industrials, zei in dit rapport: 'Deze inclusieve benadering van innovatie verdeelt niet alleen potentiële risico's, kosten en beloningen over de toeleveringsketen, maar het stelt fabrikanten ook in staat om zich te richten op wat ze het beste doen door de expertise van externe partners te benutten en de time-to-market te versnellen.'

Bedrijven die echte innovatie in de productie willen bereiken, moeten enerzijds hun operaties transformeren door een innovatiecultuur, zodat ze een Nieuwe-Groei Fabriek kunnen bouwen. Op die manier zullen fabrikanten hun productiviteit (operationeel + resource) dramatisch verhogen en binnen continue verbetering blijven. In de toekomst zullen slimme bedrijven hun talentwerving en -beheer inzetten om al hun resources te optimaliseren, terwijl ze tegelijkertijd hun businessmodellen heroverwegen om de waarde vast te leggen die in resource-eigendom schuilt.