Menselijk vermogen

Noem de meest waardevolle bron van uw winkel. Zijn het de bestellingen die geboekt zijn? De uitrusting? Nee, de meest waardevolle hulpbron zijn de mensen.

Dat is niet alleen het gevoelig klinkende antwoord. In veel winkels zijn arbeidskosten de grootste categorie van productiekosten. Maar zelfs als dit niet het geval is, blijft het waar dat alleen mensen de bestelling van een klant kunnen vullen door de klus tot het einde uit te voeren, en alleen mensen kunnen de apparatuur van de winkel gebruiken. De medewerkers van de winkel zijn de grootste bron van waarde in de winkel, omdat zij de initiatoren zijn van alle waarde die de winkel kan toevoegen.

Maar hoeveel winkels hebben deze manier van denken naar de volgende logische stap gebracht? Namelijk:als de medewerkers een bron van waarde zijn, is het dan mogelijk om meer van deze waarde te realiseren?

Heb je gekeken naar de medewerkers van je eigen winkel in termen van hoeveel meer waarde ze zouden kunnen toevoegen?

Luke Niels zegt dat productiemedewerkers routinematig onvoldoende zijn toegerust om optimaal te presteren. Hij denkt dat dit in bijna elke winkel zo is. In zijn winkel is dat zeker het geval geweest. Een medewerker werkt misschien met geavanceerde apparatuur, maar diezelfde medewerker mist misschien de informatie, kennis of vaardigheid die nodig is om ongebruikelijke fouten te ontdekken, procesverbeteringen te identificeren of zijn of haar rol optimaal uit te voeren.

Al deze tekortkomingen vertegenwoordigen waardevolle gemiste kansen.

De winkel van de heer Niels is Progressive Turnings, een contractbewerkingsbedrijf in Aurora, Illinois. Hij en zijn vader Dave Niels runnen het bedrijf, dat werd opgericht door de grootvader van Luke. Tijdens de economische malaise van 2008 en 2009 veranderde er iets voor deze winkel, toen deze winkel (net als vele andere) een existentiële crisis doormaakte. Het bedrijf moest voldoende in de kosten snijden om winst te kunnen maken op aanzienlijk lagere inkomsten.

Inkrimping van het personeel alleen zou niet voldoende zijn om de uitdagingen het hoofd te bieden. De heer Niels zegt dat het enige andere dat hij en zijn vader konden doen, was "een cent hier, een cent hier en een cent hier" besparen, en dat allemaal door de ene bron van inefficiëntie na de andere uit te schakelen. Met dat doel en die aanpak begonnen de bedrijfsleiders een traject van procesverbetering dat sindsdien deze winkel zowel heeft gestroomlijnd als opnieuw uitgevonden. Onlangs sloot Progressive zijn meest winstgevende jaar af sinds voor de recessie. Vergeleken met 2008 doet de winkel nu meer omzet en uitdagender werk met minder mensen. De heer Niels zegt dat de impact van de aandacht voor procesverbetering zelfs hem blijft verbazen, en dat de transformatie nog niet voorbij is.

Maar op een gegeven moment veranderde de focus van deze transformatie. Door personeelsreducties waren er minder personeelsleden die toezicht hielden op een groeiend werkvolume. In die situatie wordt wat elk personeelslid doet – en kan – des te belangrijker.

Ondertussen bleek de manier waarop de heer Niels zelf tijd besteedde een rem te zijn op de opmars van het bedrijf. In plaats van nieuwe zaken te ontwikkelen, merkten hij en zijn vader allebei dat hun aandacht verloren ging bij het oplossen van problemen met de dagelijkse productie. Luke Niels werkte dagelijks van voor zonsopgang tot na zonsondergang in de winkel. Hij zegt dat zijn vader hem hielp inzien dat dit onhoudbaar was. Het werk was waardevol, maar waarom konden anderen in het bedrijf er geen aandacht aan besteden? Waarom konden medewerkers niet worden verhoogd tot het niveau waarop ze meer van het initiatief en het oplossen van problemen in de procesbehoeften kunnen voorzien? Toen de Niels dit punt eenmaal inzagen - dat wil zeggen, toen ze eenmaal de waarde inzagen die wacht om te worden gewonnen door delegatie - erkenden ze dat onderontwikkeld werknemerspotentieel de grootste bron van inefficiëntie was die het proces van deze winkel nog steeds achtervolgt.

Die erkenning veranderde de hele opvatting van de zoon over zijn eigen baan. Tegenwoordig worden werknemers routinematig uitgenodigd om te groeien in hun begripsniveau. Formele trainingsmogelijkheden vinden wekelijks plaats en informele trainingsmogelijkheden gedurende de werkdag.

Meneer Niels probeert nu een probleem nooit alleen en stilletjes op te lossen. In plaats daarvan probeert hij bijvoorbeeld bij het aanpakken van een geval van gebabbel altijd de tijd te nemen om de oplossing uit te leggen aan de medewerker die het tegenkwam. Als gevolg daarvan is de manier waarop meneer Niels nu zijn dagen doorbrengt veranderd. Hij is nu minder een technicus of probleemoplosser. Hij is meer een leraar.

Weigeren "Her-"

De heer Niels gebruikt vaak de handige term 'lean' om de transformatie van zijn winkel in de afgelopen jaren te beschrijven, maar andere keren, wanneer hij meer letterlijk spreekt, verzet hij zich tegen het gebruik van dit woord. "Lean manufacturing" verwijst naar een specifieke reeks disciplines en praktijken. Hij en zijn vader, samen met bedrijfsingenieur Tony Rante, waren niet van plan om precies die disciplines en praktijken te implementeren. In plaats daarvan wilden ze verspilde kosten identificeren en elimineren. Het resultaat is een transformatie die in veel opzichten op lean lijkt, waaronder een toewijding aan 5S en het maken van diagrammen die wijzen op waardestroomkaarten, maar die niet past in de definitie die formeel wordt geassocieerd met lean manufacturing.

Dave Niels zegt dat ze eigenlijk alles wilden elimineren dat begon met 're-'. Herbewerking, herbewerking en afkeuringen zorgden ervoor dat er voortdurend aanzienlijke kosten aan het proces werden toegevoegd. Om de productiekosten te verlagen, besloten deze mannen over te stappen op een proces dat strak genoeg werd gecontroleerd, zodat het niet nodig was om deze kosten te blijven accepteren. Om dit te bereiken, probeerden ze gewoon hun best te doen om elke kans op fouten die tot herbewerking of afval zouden kunnen leiden, te elimineren. Alles wat de winkel implementeerde dat lijkt op lean manufacturing is ontstaan ​​uit het nastreven van dit eenvoudige doel.

In feite, in het streven naar efficiëntie, besloten de winkeleigenaren dat ze bereid waren processen te accepteren die inefficiënt leken. Ze wisten dat batchbewerking een deel van het probleem was waarmee de winkel te maken had, omdat batches de kosten van eventuele fouten vergroten. Een bewerkingsfout bij bewerking 1 kan van invloed zijn op elk stuk in een batch van honderden voordat die fout stroomafwaarts bij bewerking 2 werd ontdekt. ​​Om dit soort problemen te voorkomen, implementeerde de winkel daarom een ​​praktijk om stukken alleen in hoeveelheden op ordergrootte te laten lopen. In de frequente gevallen waarin een taak bewerkingen op afzonderlijke machines vereist, houdt deze strategie in dat elk onderdeel één voor één van bewerking naar bewerking wordt vervoerd.

Natuurlijk was het gemakkelijker om op deze manier te produceren toen het bedrijfsvolume laag was. De winkeleigenaren konden op hun tanden bijten en machines stil laten staan, terwijl medewerkers ervoor zorgden dat elk afzonderlijk onderdeel eerst op de ene machine en vervolgens op de volgende werd bewerkt. Maar toen de winkeleigenaren de contra-intuïtieve concessie accepteerden om machines inactief te laten wachten terwijl medewerkers zich op kwaliteit concentreerden, gebeurde er iets magisch.

De winkel was er getuige van dat op deze manier machinaal bewerken eigenlijk de meest efficiënte manier is om te produceren. Dit bleek waar te zijn, zelfs toen het bedrijfsvolume toenam. In het verleden was de visuele controle of het proces goed verliep om te zien hoeveel werktuigmachines aan het snijden waren. Dit leek een goede maatregel. Als alle spindels in de snede waren, dan moet de efficiëntie hoog zijn - zo ging het denken. In werkelijkheid verborgen die drukke spindels verspilde kosten . In de tijd dat de winkel grote partijen door de winkel bewoog, waren die spindels vaak bezig met het maken van onderdelen die gewoonweg bestemd waren om te worden afgekeurd. De kosten van dat afval houden niet eens rekening met de voorraad- en doorlooptijdgerelateerde kosten die batchproductie ook met zich meebrengt.

Tegenwoordig wordt een onderdeel daarentegen helemaal door zijn bewerkingen geleid en aan het einde van de bewerking geïnspecteerd. Als voor een onderdeel een serie machines nodig is, worden al die machines leeggemaakt zodat de klus stuk voor stuk kan worden uitgevoerd. Als er aan het einde een fout wordt ontdekt, dan wordt de onderliggende oorzaak van die fout meteen opgespoord en aangepakt, zelfs als dat direct machine-onderhoud met zich meebrengt, zodat de fout zich niet kan herhalen wanneer het volgende stuk wordt uitgevoerd. Als gevolg van deze aanpak zal elk kwaliteitsprobleem ertoe leiden dat één stuk veel moeite en aandacht krijgt, maar alleen dat ene stuk. Uiteindelijk is dit een veel effectiever systeem dan een systeem waarbij een fout leidt tot extra inspanning en aandacht voor elk stuk in een batch van honderden.

De werknemerskans

Maar nu, terug naar het besef van de winkel dat drukke werktuigmachines niet noodzakelijkerwijs duiden op een efficiënt verlopend proces. Om echte efficiëntie te bereiken, moest de winkel een standpunt innemen dat accepteert dat machines soms inactief zijn vanwege actieve productie. Als de medewerkers nog waardevoller zijn dan de apparatuur, zou zoiets dan niet ook voor hen moeten gelden?

Dat moet wel, zegt meneer Niels. Een werknemer die altijd bezig is, maar nooit groeit in zijn of haar vermogen om waarde te leveren aan het bedrijf, is een onderbenutte hulpbron, zegt hij. Verder is het aan de werkgever om de werknemer te begeleiden naar deze waardevolle groeimogelijkheden.

Meneer Niels zegt dat de reiziger is misschien wel het enige item dat dit punt over de onbenutte kans het beste illustreert. Zijn winkel heeft, net als vele anderen, veel aandacht besteed aan het ontwerpen van dit werkvloerdocument, zodat het alle informatie die relevant is voor de voortgang van een taak duidelijk vastlegt en weergeeft. Het denken dat in dit document is gestoken, vond echter plaats op kantoor. Het management heeft het ontworpen en besproken op kantoor. Daarna werd het in de winkel geïntroduceerd en het gebruik ervan werd daar ingeburgerd. Maar weet iedereen in de winkel hoe hij het document grondig genoeg moet lezen om alles wat erin staat te begrijpen en te interpreteren?

In feite, doet iedereen in de winkel deze kennis bezitten?

Als ze dat niet doen, zegt hij, waarom doen ze dat dan niet? Het productiepersoneel is in een positie om te dienen als de ogen van het bedrijf en houdt elke taak in de gaten terwijl deze op weg is naar de levering. Als elke medewerker kan begrijpen wat de reiziger zegt over de manier waarop het werk zou moeten zijn, en dit kan vergelijken met hoe het werkelijk is, dan wordt dit kennisniveau een extra bescherming tegen dure fouten.

Tegenwoordig zegt de heer Niels dat elke werknemer is geleerd hoe hij een reiziger moet lezen, en het bedrijf neemt de tijd om deze training aan elke nieuwe medewerker te geven. Sinds het toevoegen van training over de reiziger als een formeel en vast onderdeel van het productieproces, meldt de heer Niels dat "we nooit meer een baan hebben uitgevoerd met een verouderde revisie." Dergelijke problemen zijn verdwenen.

Vanaf dat uitgangspunt heeft Progressive dit idee veel verder doorgevoerd. Instructie in het lezen van de reiziger is nu onderdeel van een groter trainingsprogramma. Toen het steeds meer gestroomlijnde, lean-achtige productieproces van de winkel vorm begon te krijgen, werd het duidelijk dat een cultuurverandering een onderdeel was van wat het bedrijf nodig had. Het compleet vervaardigen van elk stuk, zonder batches onderhanden werk, was voor de werknemers misschien wel een nog bizarrere ontwikkeling dan voor het management, omdat het management in ieder geval een context had om te begrijpen waarom deze verandering waardevol was. Daarom gaf het bedrijf de werknemers dezelfde context. Alle medewerkers krijgen nu ook training in de grondgedachte achter het nieuwe productiesysteem van Progressive.

Ingenieur Tony Rante kwam in 2010 bij het bedrijf. De zaken stegen tegen die tijd en de bedrijfseigenaren hadden iemand in zijn rol nodig, niet alleen om te helpen bij het voldoen aan de programmeervraag, maar ook om hen te helpen de procesverbeteringen die ze nodig hadden te beveiligen, te behouden en te institutionaliseren. had gewonnen. Ze realiseerden zich dat training hiervoor de sleutel zou zijn. De heer Rante werkte samen met de jongere heer Niels om een ​​curriculum te ontwikkelen dat medewerkers nu volgen. Het bestaat uit acht lessen van ongeveer een uur die elk van hen kan geven. Bestaande medewerkers hebben deze lessen gevolgd en elke nieuwe medewerker wordt geacht in het eerste jaar van indiensttreding alle lessen te volgen. Onderwerpen variëren van algemene ideeën over lean - de eerste les is een inleiding tot 5S - tot zeer specifieke procedures met betrekking tot de methoden van Progressive voor het opzetten en hanteren van onderdelen.

De heer Niels en de heer Rante zeggen dat dit onderwijs voordelen heeft die zelfs verder gaan dan de voordelen van het informeren van werknemers. Alleen al het ontwikkelen van het curriculum verbetert het proces. De heer Niels zegt:"Totdat je je proces kunt documenteren, heb je geen proces." Hij en de heer Rante liepen door de productieactiviteiten van de winkel en zochten naar elke stap waarbij verschillende medewerkers die stap op aanzienlijk verschillende manieren uitvoerden. Elk geval hiervan bracht een punt aan het licht waarop een standaardprocedure moest worden gedefinieerd en gedocumenteerd, zodat deze kon worden gedeeld.

Een ander voordeel van het lesgeven is de manier waarop het een houding van wederzijds respect binnen de winkel versterkt. Het onderwijs is een manier om bewust de tijd te nemen om uit te leggen waarom het bedrijf de veranderingen heeft doorgevoerd en waarom het vasthoudt aan de disciplines die het onderhoudt. Dit is misschien een voor de hand liggend punt, maar het is de moeite waard om te benadrukken, zegt hij:mensen volgen eerder procedures die ze begrijpen. Een punt dat alleen iets minder voor de hand ligt, is dit:mensen die met waarde worden behandeld, hebben meer kans om waardevol werk te leveren.

De hoop is nu dat die waarde zal groeien. Dave Niels had een aantal redenen om zijn zoon te vertellen dat hij te hard werkte, en dat aantal zou nog toenemen. Luke was een vader van vier kinderen wiens vrouw zwanger was van hun vijfde. Hij moest zich terugtrekken, zei zijn vader, niet alleen in het belang van zijn gezin, maar ook omdat zijn overwerk een slecht fundament was om het bedrijf op te bouwen. Om dit terugtrekken mogelijk te maken, werd de opleiding van de medewerkers nog verder doorgevoerd. Vandaag de dag worden medewerkers niet alleen getraind in de huidige behoeften van het proces, maar ook met het doel dat ze morgen deel uitmaken van de vooruitgang van de capaciteit en capaciteiten van het bedrijf.

Onlangs kwam een ​​vertegenwoordiger van Sandvik Coromant binnen om het personeel van Progressive verschillende aspecten van het correct toepassen van snijgereedschappen bij te brengen. Met deze kennis zijn medewerkers beter toegerust om tooling-gerelateerde keuzes te maken en zelf te reageren op sommige tooling-gerelateerde problemen, zonder dat de heer Niels of iemand van het kantoor erbij betrokken raakt. Evenzo zal een vertegenwoordiger van Tsugami tijd doorbrengen met winkelpersoneel. De heer Niels was de enige in het bedrijf die de negenassige CNC-draaibanken van het Zwitserse type weet in te stellen en te programmeren, maar daar komt binnenkort verandering in.

Van zijn kant is meneer Niels niet langer een van die mensen van kantoor. Hoewel hij tegenwoordig minder tijd op zijn werk doorbrengt, brengt hij letterlijk meer tijd door in de winkel, omdat hij zijn bureau heeft verplaatst naar de productievloer. Wanneer zich op de werkvloer een probleem voordoet, wil hij de betrokken medewerker leren hoe dit op te lossen. Als er moeilijkheden opduiken, of als medewerkers opfrissing nodig hebben over de procedures in de winkel, geeft hij informele, spontane trainingen. Het hebben van zijn bureau op de werkvloer helpt om deze kansen te faciliteren, omdat dit voor medewerkers duidelijk maakt dat de communicatielijn naar hem open is. Zelfs over iets kleins met hem overleggen, is een gemakkelijke zaak, omdat er geen deur is om te openen en geen kantooromgeving om door te gaan. Hij is al in zicht en gemakkelijk aan te spreken.

Daarnaast volgen enkele productiemedewerkers die verantwoordelijk zijn voor de opbouw nog een andere les:een programmeerles die meneer Niels elke vrijdag geeft. Programmeren blijft een van de meest beperkende knelpunten in het bedrijf. Het vergroten van de programmeercapaciteit zal het reactievermogen van de winkel verbeteren en het zal de heer Niels ook de vrijheid geven om meer zaken na te streven. Eén keer per week trainen lijkt misschien traag, maar na een jaar van de relatief onopvallende wekelijkse training hebben deze medewerkers elk 50 uur programmeerinstructie gekregen.

Geen van de werknemers die deze training kregen, was oorspronkelijk ingehuurd om programmeurs te zijn, dus de vraag is de moeite waard om te stellen:kan iedereen die toevallig in het personeel zit doorgroeien naar een hoger niveau van vaardigheden en verantwoordelijkheid? Is dit een gegeven?

Tot nu toe wel, zegt de heer Niels. Al zijn medewerkers die de kans hebben gekregen om meer te doen, wilden meer doen. Verder is iedere medewerker die een training heeft gevolgd uit deze training gegroeid en heeft deze kunnen toepassen. Als het onderbenutte potentieel van medewerkers een bron van waarde vormt die niet wordt gerealiseerd, dan moet de heer Niels nog ontdekken hoeveel waarde er nog te behalen valt.