Het Echte Actief: Humaan Kapitaal in Detailhandeloperaties

Noem de meest waardevolle bron van je shop. Zijn het geboekte orders? De apparatuur? Nee, de meest waardevolle bron zijn de mensen.

Dat is niet alleen het gevoelige antwoord. In veel shops is arbeidskosten de grootste categorie productiekosten. Maar zelfs waar dit niet het geval is, blijft het waar dat alleen mensen een klantorder kunnen vervullen door de taak door te voeren tot voltooiing, en alleen mensen de apparatuur van de shop in gebruik kunnen brengen. De medewerkers van de shop zijn de grootste bron van waarde, omdat ze de oorsprong en de mogelijk-makers zijn van alle waarde die de shop kan toevoegen.

Toch hoeveel shops hebben deze redenering doorgevoerd naar de volgende logische stap? Namelijk: Als de werknemers een bron van waarde zijn, is het mogelijk om meer van deze waarde te realiseren?

Heb je je eigen shop's medewerkers bekeken in termen van hoeveel meer waarde ze kunnen toevoegen?

Luke Niels zegt dat productiemedewerkers routinematig onderuitgerust zijn om tot hun potentieel te presteren. Hij denkt dat dit in bijna elke shop waar is. Het is zeker waar in zijn shop. Een medewerker kan werken met geavanceerde apparatuur, maar diezelfde medewerker kan de informatie, kennis of vaardigheid missen om ongewone fouten te spotten, procesverbeteringen te identificeren, of zijn of haar rol tot maximaal effect uit te voeren.

Al die tekortkomingen vertegenwoordigen waardevolle gemiste kansen.

Meneer Niels' shop is Progressive Turnings, een contractbewerkingsbedrijf in Aurora, Illinois. Hij en zijn vader Dave Niels runnen het bedrijf, dat opgericht werd door Luke's grootvader. Dingen veranderden voor deze shop tijdens de economische crisis van 2008 en 2009, toen deze shop (zoals velen anderen) een existentiele crisis ondervond. Het bedrijf moest de kosten voldoende drukken om winst te kunnen maken op aanzienlijk verminderd inkomen.

Personeelsvermindering alleen zou niet voldoen aan de uitdagingen. Meneer Niels zegt dat het enige andere wat hij en zijn vader zagen te doen was “een cent hier, een cent daar en een cent ergens anders” te besparen, allemaal door de ene bron van inefficiëntie na de andere te elimineren. Met dat doel en die aanpak begonnen de bedrijfsleiders een cursus van procesverbetering die, sindsdien, de shop zowel gestroomlijnd als heruitgevonden heeft. Onlangs haalde Progressive zijn meest winstgevende jaar sinds voor de downturn. Vergeleken met 2008 doet de shop nu een hoger zakelijk volume van uitdagender werk met minder mensen. Meneer Niels zegt dat de impact van de aandacht voor procesverbetering hem nog steeds verrast, en de transformatie is nog niet afgelopen.

Maar op een gegeven moment veranderde de focus van deze transformatie. Personeelsvermindering had minder medewerkers achtergelaten die een groeiend werkvolume bewaakten. In die situatie wordt wat elk medewerker doet – en kan doen – nog belangrijker.

Terwijl de manier waarop meneer Niels zelf tijd besteedde, bleek een rem op de vooruitgang van het bedrijf. In plaats van nieuw business te ontwikkelen, vonden hij en zijn vader beide hun aandacht verloren in het oplossen van dagelijkse productieproblemen. Luke Niels werkte dagelijks in de shop van voor de dageraad tot na zonsondergang. Hij zegt dat zijn vader hem liet zien dat dit onhoudbaar was. Het werk was waardevol, maar waarom konden anderen in het bedrijf er niet voor zorgen? Waarom konden werknemers niet getild worden naar het niveau waarop ze meer van de initiatief en probleemoplossing konden bieden die het proces nodig heeft? Eenmaal de Niels dit inzag – dat onontwikkeld werknemerspotentieel de grootste bron van inefficiëntie was die nog steeds dit shop's proces plaagde – herkenden ze dat.

Die erkenning veranderde de zoon's hele conceptie van zijn eigen baan. Vandaag worden medewerkers routinematig uitgenodigd om te groeien in hun begripsniveau. Formele trainingskansen vinden wekelijks plaats, en informele trainingskansen ontstaan door de werkdag heen.

Meneer Niels probeert nu nooit een probleem alleen en stil op te lossen. In plaats daarvan, bij het adresseren van een geval van ratelen, probeert hij altijd de tijd te nemen om de oplossing uit te leggen aan de medewerker die het tegenkwam. Als resultaat is de manier waarop meneer Niels nu zijn dagen besteedt, veranderd. Hij is minder een technicus of troubleshooter nu. Hij is meer een leraar.

“Re-” Afwijzen

Meneer Niels gebruikt vaak het handige terme “lean” om de transformatie van zijn shop de afgelopen jaren te beschrijven, maar andere keren, als hij letterlijker spreekt, weerstaat hij het gebruik van dit woord. “Lean manufacturing” verwijst naar een specifieke set disciplines en praktijken. Hij en zijn vader, samen met bedrijfsingenieur Tony Rante, zochten niet precies die disciplines en praktijken te implementeren. In plaats daarvan zochten ze verspilde kosten te identificeren en te elimineren. Het resultaat is een transformatie die op veel manieren op lean lijkt – inclusief een toewijding aan 5S en het creëren van diagrammen suggestief voor waardestroomkaarten – maar niet formaal past bij de definitie geassocieerd met lean manufacturing.

Dave Niels zegt wat ze eigenlijk wilden doen was alles elimineren wat begint met “re-.” Opnieuw bewerken, herwerk en afkeur voegden significant kost toe aan het proces op doorlopende basis. Om productiekosten te verlagen, besloten deze mannen over te schakelen naar een proces strak genoeg gecontroleerd dat er geen behoefte meer zou zijn om deze kosten te blijven accepteren. Om dit te bereiken, stonden ze simpelweg voor om het beste te doen om elke potentieel fout die tot herwerk of schroot kan leiden, te elimineren. Alles wat de shop implementeerde wat op lean manufacturing lijkt, voortkwam uit het nastreven van dit eenvoudige doel.

Feitelijk, in de nasleep van efficiëntie, besloten de shop-eigenaren ze bereid te zijn processen te accepteren die onefficiënt leken. Ze wisten dat batch-bewerking deel was van het probleem dat de shop confronteerde, omdat batches de kosten van elke fout vergroten. Een bewerkingsfout bij operatie 1 kan elk stuk in een batch van honderden beïnvloeden voordat die fout ontdekt wordt stroomafwaarts bij operatie 2. Daarom, om dit soort probleem te vermijden, implementeerde de shop een praktijk van het draaien van stukken alleen in order-grootte hoeveelheden. In de frequente gevallen waarin een taak operaties op afzonderlijke machines vereist, impliceert deze strategie het dragen van elk stuk van operatie tot operatie, één voor één.

Natuurlijk was zo produceren makkelijker toen het zakelijke volume laag was. De shop-eigenaren konden hun tanden op een zetten en machines laten stilstaan terwijl medewerkers zorgden dat elk individueel onderdeel eerst op de ene machine en dan de volgende bewerkt werd. Maar toen de shop-eigenaren de tegenintuïtieve toestemming gaven om machines laten wachten terwijl medewerkers zich richtten op kwaliteit, gebeurde er iets magisch.

De shop zag dat zo produceren eigenlijk de meest efficiënte manier is om te produceren. Dit bleek waar te zijn zelfs toen het zakelijke volume steeg. vroeger was de visuele check op of het proces goed presteerde om te kijken hoeveel machine tools sneden. Dit leek een goede maat. Als alle spils in de snede waren, dan moest de efficiëntie hoog zijn – of zo dacht men. In werkelijkheid verbergden die drukke spils verspilde kosten. Tijdens de tijd dat de shop grote batches door de shop bewoog, waren die spils vaak bezig met het maken van onderdelen die bestemd waren om geweigerd te worden. De kosten van die afval rekenen niet eens mee met de voorraad- en levertijd-gerelateerde kosten die batchproductie ook oplegde.

Vandaag, in tegenstelling, wordt een onderdeel volledig door zijn operaties gedraaid en aan het einde van de bewerking geïnspecteerd. Als een onderdeel een reeks machines vereist, worden al die machines vrijgemaakt zodat de taak stuk voor stuk gedraaid kan worden. Als een fout aan het einde ontdekt wordt, wordt de onderliggende oorzaak van die fout onmiddellijk gelokaliseerd en aangepakt, zelfs als dat onmiddellijk machine-onderhoud vereist, zodat de fout niet kan herhalen wanneer het volgende stuk gedraaid wordt. Als resultaat van deze aanpak zal elk kwaliteitsprobleem resulteren in één stuk dat een hoog niveau van inspanning en aandacht krijgt, maar alleen dat ene stuk. Uiteindelijk is dit een veel effectiever systeem dan een systeem waarin een fout leidt tot extra inspanning en aandacht voor elk stuk in een batch van honderden.

De Werknemerskans

Maar nu, terug naar de realisatie van de shop dat drukke machine tools niet noodzakelijk wijzen op een efficiënt proces. Om echte efficiëntie te bereiken, moest de shop een kijkwijze aannemen die accepteert dat machines soms stil zullen staan van actieve productie. Als de medewerkers nog waardevoller zijn dan de apparatuur, dan zou iets van diezelfde principe op hen ook moeten gelden?

Het zou, zegt meneer Niels. Een medewerker die altijd bezig is maar nooit groeit in zijn of haar vermogen om waarde aan het bedrijf te leveren, is een onderbenutte bron, zegt hij. Verder valt het aan de werkgever om de medewerker in deze waardevolle groeikansen te leiden.

Meneer Niels zegt dat de traveler misschien wel het ene item is dat dit punt over de onbenutte kans het best illustreert. Zijn shop, zoals veel anderen, heeft aanzienlijke gedachte gestoken in het ontwerpen van deze shopfloor-document zodat het alle relevante informatie over de voortgang van een taak duidelijk vastlegt en vertegenwoordigt. Echter, de gedachte die in dit document ging, vond plaats in het kantoor. Management ontwierp het en besprak het in het kantoor. Daarna werd het in de shop geïntroduceerd en het gebruik vestigde zich daar. Maar weet iedereen in de shop het document grondig genoeg te lezen om alles wat het vermittelt te begrijpen en te interpreteren?

Feitelijk, bezit iemand in de shop deze kennis?

Als ze het niet hebben, zegt hij, waarom dan niet? De productiepersoneel is in de positie om de ogen van het bedrijf te zijn, elke taak te monitoren terwijl deze naar levering beweegt. Als elke medewerker kan begrijpen wat de traveler zegt over hoe de taak moet zijn, en dit kan vergelijken met hoe het eigenlijk is, dan wordt dit kennisniveau een extra bescherming tegen dure fouten.

Vandaag, zegt meneer Niels, is elke medewerker geleerd hoe men een traveler leest, en het bedrijf neemt de tijd om deze training aan elke nieuwe aanwinst te geven. Sinds het toevoegen van training over de traveler als een formeel en gevestigd deel van het productieproces, rapporteert meneer Niels dat “we nooit weer een taak hebben gedraaid naar een verouderde revisie.” Problemen als die zijn verdwenen.

Vanaf dat startpunt heeft Progressive dit idee veel verder getild. Instructie in het lezen van de traveler is nu onderdeel van een groter trainingsprogramma. Toen de shop's steeds meer gestroomlijnde, lean-achtige productieproces vorm begon te krijen, werd duidelijk dat deel van wat het bedrijf nodig had een cultuurverandering was. Elk stuk compleet produceren, zonder work-in-process batches, was wellicht een nog bizardere ontwikkeling voor de medewerkers dan voor management, omdat management tenminste een context had om te begrijpen waarom deze verandering waardevol was. Daarom gaf het bedrijf de medewerkers deze zelfde context. Alle medewerkers ontvangen nu ook training in de rationale achter Progressive's nieuwe productiesysteem.

Ingenieur Tony Rante trad het bedrijf in 2010 toe. Het zakelijke volume was toen aan het stijgen, en de bedrijfseigenaren hadden iemand in zijn rol nodig niet alleen om te helpen aan de programmeervraag, maar ook om hen te helpen de procesverbeteringen die ze hadden gewonnen, te beveiligen, te bewaren en te institutionaliseren. Ze realiseerden zich dat training de sleutel zou zijn tot dit. Meneer Rante werkte met de jongere meneer Niels aan een curriculum dat medewerkers nu volgen. Het bestaat uit acht lessen van ongeveer een uur elk die een van hen kan geven. Bestaande medewerkers hebben deze lessen gevolgd, en elke nieuwe medewerker wordt verwacht elke les tijdens het eerste dienstjaar te volgen. Onderwerpen variëren van algemene ideeën in lean – de eerste les is een introductie tot 5S – tot zeer specifieke procedures gerelateerd aan Progressive's methoden voor opstellen en hanteren van onderdelen.

Meneer Niels en meneer Rante zeggen dat er voordelen zijn van dit onderwijs die zelfs verder reiken dan de voordelen van het informeren van medewerkers. Alleen het ontwikkelen van het curriculum verbetert het proces. Meneer Niels zegt: “Totdat je je proces kunt documenteren, heb je geen proces.” Hij en meneer Rante liepen door de productieoperaties van de shop op zoek naar elke stap waarop verschillende medewerkers die stap op aanzienlijk verschillende manieren uitvoerden. Elke instantie van dit onthulde een punt waar een standaardprocedure gedefinieerd en gedocumenteerd moest worden zodat het gedeeld kon worden.

Een ander voordeel van het onderwijs is de manier waarop het een houding van wederzijds respect binnen de shop versterkt. Het onderwijs is een manier om bewust de tijd te nemen om uit te leggen waarom het bedrijf de veranderingen heeft gemaakt die het heeft en waarom het op de disciplines die het handhaaft, insisteert. Dit mag een voor de hand liggend punt zijn, maar het is de moeite waard om te benadrukken, zegt hij: Mensen zijn geneigder procedures te volgen die ze begrijpen. Een punt dat net iets minder voor de hand ligt is dit: Mensen die met waarde behandeld worden, zijn geneigder waardevol werk te leveren.

De hoop is nu dat die waarde zal groeien. Dave Niels had een aantal redenen om zijn zoon te vertellen dat hij te hard werkte, en dat aantal redenen stond te toenemen. Luke was vader van vier wie zijn vrouw zwanger was van hun vijfde. Hij moest terugtrekken, zei zijn vader, niet alleen voor het gezondheid van zijn gezin, maar ook omdat zijn overwerk een slechte basis was om het bedrijf op te bouwen. Om deze terugtrekking toe te staan, werd werknemerstraining nog verder getild. Vandaag worden medewerkers niet alleen getraind in de huidige behoeften van het proces, maar ook met het doel dat ze deel zullen uitmaken van de vooruitgang van de capaciteit en mogelijkheden van het bedrijf morgen.

Een vertegenwoordiger van Sandvik Coromant kwam onlangs langs om Progressive-personeel verschillende aspecten van het correct toepassen van snijgereedschappen te leren. Met deze kennis zullen medewerkers beter uitgerust zijn om tooling-gerelateerde keuzes te maken en op sommige tooling-gerelateerde problemen zelf te reageren, zonder meneer Niels of iemand van het kantoor betrokken te hoeven krijgen. Op dezelfde manier zal een vertegenwoordiger van Tsugami tijd doorbrengen met shop-personeel. Meneer Niels is de enige in het bedrijf geweest die weet hoe de negen-as CNC Zwitserse toebanken op te stellen en te programmeren, maar dat zal spoedig veranderen.

Voor zijn eigen deel is meneer Niels niet langer een van die mensen uit het kantoor. Hoewel hij minder tijd op werk doorbrengt deze dagen, doorbrengt hij letterlijk meer tijd in de shop, omdat hij zijn bureau naar de productievloer heeft verplaatst. Wanneer een probleem op de shopfloor optreedt, wil hij de betrokken medewerker leren hoe het op te lossen. Als moeilijkheden opduiken, of medewerkers herhalingen nodig hebben op de shop's procedures, houdt hij informele, op het moment geboren trainingssessies. Zijn bureau op de shopfloor helpt deze kansen faciliteren, omdat het voor medewerkers duidelijk maakt dat de communicatielijn naar hem open is. Met hem overleggen zelfs over iets kleins is een makkelijke zaak, omdat er geen deur te openen is en geen kantoeromgeving te doorstaan. Hij is al in zicht en gemakkelijk te benaderen.

Daarnaast volgen sommige productiemedewerkers die verantwoordelijk zijn voor opstelling nog een extra les: een programmeerles die meneer Niels elke vrijdag geeft. Programmeren blijft een van de meest beperkende knelpunten in het bedrijf. Programmeercapaciteit vergroten zal de reactiesnelheid van de shop verbeteren, en het zal ook meneer Niels vrijmaken om meer business na te jagen. Eén keer per week trainen kan langzaam lijken, maar na een jaar van de relatief onopvallende wekelijkse training, zullen deze medewerkers elk 50 uur programmeerinstructie hebben ontvangen.

Geen van de medewerkers die deze training ontvangen, was oorspronkelijk aangenomen om programmeurs te zijn, dus de vraag is de moeite waard: Kan iedereen die toevallig in dienst is, vorderen naar een hoger niveau van vaardigheid en verantwoordelijkheid? Is dit een gegeven?

Tot nu toe is het dat, zegt meneer Niels. Elke ene van zijn medewerkers die de kans gekregen heeft om meer te doen, heeft gewild om meer te doen. Verder is elke medewerker die training gekregen heeft, uitgegroeid uit deze training en in staat geweest het te gebruiken. Als onbenut werknemerspotentieel een bron van waarde vertegenwoordigt die onberealiseerd blijft, dan heeft meneer Niels nog niet ontdekt hoeveel waarde er nog te winnen is.