Bemanningssupervisors bepalen dagelijks schema

Mijn vorige betrouwbare fabriek kolommen presenteerden de zes principes van planning en begonnen toen met het presenteren van de zes principes van planning, om nu te komen tot het vijfde planningsprincipe. Deze principes zijn op elkaar voortgeborduurd en zijn uiteindelijk aangekomen in de laatste kolom bij het maken van het weekschema. Desalniettemin wijst elk principe op concepten die elke planningsorganisatie op zichzelf kunnen helpen. Dit geldt nog meer voor het vijfde principe, dat stelt dat de planningsgroep niet de dagelijkse planning maakt. Wat vind je ervan? De planners zijn niet betrokken bij de dagelijkse planning. Om precies te zijn, dit principe geeft de controle over het dagelijkse schema aan de crew supervisor.

Deze overdracht van verantwoordelijkheid heeft vooral te maken met het onzekere karakter van de individuele functie-inschattingen van de planners. Onderhoudswerk is geen werk aan de lopende band waar industriële normen voor beweging en handelingen nauwkeurig de tijdsschattingen voor individuele werkorders kunnen bepalen. Veel onderhoudswerkzaamheden aan specifieke apparatuur worden minder dan één keer per jaar uitgevoerd en zelden door dezelfde vakman. Zelfs door elke baan zijn eigen leercurve op te schuiven met een goed bestandssysteem, beweer ik nog steeds dat "taakschattingen slechts plus of min 100 procent nauwkeurig zijn." Een baan die naar schatting vier uur duurt, kan in feite in slechts één tot twee uur worden gedaan of zelfs acht uur duren. (Iedereen die ooit aan zijn of haar eigen auto heeft gewerkt, kan het hiermee eens zijn.) Toch hebben de schattingen een zeer gelijkmatige verdeling van de nauwkeurigheid, en een week werk is doorgaans gemiddeld slechts 10 procent minder nauwkeurig.

Door deze nauwkeurigheid toe te passen kan de planningsgroep een eenvoudige lijst met werkorders samenstellen als een weekplanning, maar de dagelijkse planning zelf moet elke dag worden beheerd. De planners moeten in de toekomst werken, terwijl de dagelijkse planningsactiviteit in het heden moet worden beheerd. Dagelijkse planning is geen plannerfunctie.

Om dit punt te illustreren, kijk eens naar de eerste dag van een typische werkweek (bijvoorbeeld maandag). De bemanningssupervisor gebruikte de geschatte werktijden in de wekelijkse planningslijst om een ​​dagelijkse planning te maken voor individueel ambachtspersoneel. Halverwege de dag merkt de supervisor echter op dat sommige van de taken die vandaag moeten worden voltooid, eruitzien alsof ze morgen wat extra tijd zullen vergen. De supervisor constateert ook dat twee klussen die de hele dag zouden duren, bijna klaar zijn. Bovendien besluit de supervisor een baan met een lagere prioriteit te onderbreken voor een nieuwe urgente taak waarvan de operations erop staat dat deze niet tot morgen kan wachten. De toezichthouder heeft wel enig succes door een akkoord van de operator te krijgen dat een nieuwe crisis kan wachten tot later in de week. De maker van het schema van dinsdag moet dus weten wat er gaande is met het schema van vandaag.

Dit is de perfecte opdracht voor de supervisor, die het grootste deel van de dag in het veld moet zijn. Dit is niet het geval met de planner, die het grootste deel van de dag op kantoor zou moeten zijn om toekomstige werkplannen te maken.

Onthoud bovendien dat de planningsfunctie is om de supervisor te helpen, niet om alle supervisortaken weg te nemen. Naast het feit dat dagelijkse planning een supervisortaak is, is het toewijzen van namen duidelijk een supervisorverantwoordelijkheid. De leidinggevende weet wie zich vandaag ziek heeft gemeld. De supervisor weet wie de beste persoon is voor deze pompklus. De supervisor weet wie meer ervaring met fans nodig heeft en moet die taak krijgen. De leidinggevende weet wie het beste met wie samenwerkt en vice versa met wie hij zich van wie moet scheiden. (Ah, we kunnen niet ontsnappen aan het menselijke element.)

Naast het maken van de dagelijkse planning, moet de supervisor ook de dagelijkse planning beheren met betrekking tot werkvergunningen voor apparatuur. Het dagelijks aanvragen van toestemming voor apparatuur van operaties vereist nauwkeurige kennis van wanneer de bemanning beschikbaar zal zijn om te werken, dus het coördineren van toestemmingen is ook het beste voor de supervisor.

Ten slotte, om dit punt te benadrukken, is het de verantwoordelijkheid van de supervisor om te reageren op echte noodsituaties, zelfs in de mate dat de hele bemanning moet worden verplaatst en indien nodig het dagelijkse schema moet worden verlaten.

Ga, begeleiders! Deze mensen zijn cruciaal voor ons onderhoudssucces. Probeer ze niet te elimineren met planners. Geef hen in plaats daarvan rolduidelijkheid in de planningsstrategie.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.