Betrouwbaarheid loont bij Alcoa-centrale

Plant: Alcoa Power Generating Inc.-fabriek in Newburgh, Ind. De site bestaat uit vier kolengestookte elektriciteitsopwekkingseenheden, samen met bijbehorende kolenwerven. Eenheden 1 en 2 werden gebouwd in 1956. Eenheid 3 werd gebouwd in 1962. Eenheid 4 werd in 1970 toegevoegd.

Plantgrootte: Alcoa's Warrick Operations, inclusief de faciliteiten van de energiecentrale, beslaat in totaal 9.000 acres, waarvan 120 acres onder dak.

Werkgelegenheid fabriek: 150 medewerkers elektriciteitscentrale, waarvan 45 op de onderhoudsafdeling. Het onderhoudstotaal omvat 22 monteurs, 15 elektriciens en 8 loonwerkers. International Brotherhood of Electrical Workers Local 702 vertegenwoordigt de arbeiders per uur.

Producten: De faciliteit levert elektriciteit, stoom, warm water en drinkwater aan Alcoa's aluminiumsmelt- en fabricagebedrijf in Newburgh.

Productie: De site genereert 732 megawatt aan stroom.

Ter info: De centrale produceert genoeg stroom om een ​​stad van 200.000 mensen van stroom te voorzien. ... Het werd oorspronkelijk beheerd en onderhouden door Vectren Corp. ... Alcoa nam de exploitatie en het onderhoud van de site in maart 2001 over. ... Vectren bezit nog steeds 50 procent van Unit 4.

VOLGENS HET PLAN
De volledige procesimplementatie begon eind 2005. Met processen, training, vakbondsinkoop, managementondersteuning en een solide basis, boekte de energiecentrale snelle resultaten.

Aandachtsgebieden en groei omvatten:

Planning en planning: Drie jaar geleden zou de onderhoudsorganisatie een shift beginnen, met operators overleggen en uitzoeken welke assets kapot waren. Het werk werd vervolgens uitgedeeld door een enkele "planner". De weerhaak was dat het plan een blanco vel papier was. Tegenwoordig wordt het reguliere werk twee weken van tevoren in kaart gebracht door een team van drie planners en ingepland door onderhouds- en operationele leiders.

"Iedereen weet wat ze dagelijks gaan doen", zegt Fox. "Ze weten wat ze moeten bereiken. Ze weten hoeveel manuren het kost en wat er nodig is om het correct te bereiken."

Het plan is geen suggestie. Het is een verwachting die op het hoogste niveau wordt gemeten en bewaakt.

"Het naleven van schema's is groot", zegt DeQuattro. "We volgen onszelf elke dag en elke week op hoe we het hebben gedaan versus schema. We hebben redelijke verwachtingen (RE's) voor elke persoon voor elke dag. Iemand zou in staat moeten zijn om X hoeveelheid werk per dag gedaan te krijgen. We leggen dat vast en problemen op te lossen waardoor ze hun RE's niet bereiken. We pareto die administratieve of productiviteitsbelemmerende problemen. We richten ons op de grootste knelpunten en wat ons de meeste tijd en geld kost."

Ook bij grootschalige storingen wordt maanden van tevoren ingepland. Er zijn 165 uitvaldagen gepland voor 2008. Elke dag wordt niet alleen op de dag, maar in sommige gevallen op het hele uur georkestreerd, om uiteindelijk de voortgang bij te houden en ervoor te zorgen dat de planning wordt gehaald.

Maximaliseer geplande uitvaltijd: Een zorgvuldige planning zorgt er ook voor dat onderhoud meer hulpwerkzaamheden kan uitvoeren en voltooien wanneer een activum volgens de planning uitvalt.

"We krijgen meer kwaliteitswerk gedaan in een kortere tijd, wat zorgt voor een betere betrouwbaarheid terwijl de unit in bedrijf is", zegt Fox. "Wat vroeger een storing van drie weken was, is nu 12 tot 14 dagen. Dat komt allemaal door het plannen en uitvoeren van het plan en om voorbereid te zijn om dat plan uit te voeren zodra de eenheid offline gaat.

"Als je meer werk aan het apparaat krijgt als het uitvalt, gaat het langer mee en valt het niet voor alles uit elkaar. We zorgen voor alles wat we kunnen in dat tijdsbestek."

Itemgeschiedenis: Drie jaar geleden had de onderhoudsorganisatie geen geschiedenis van apparatuur.

"Het was allemaal stamkennis", zegt elektrotechnisch planner Mark Payne. "Er is niets gedocumenteerd."

Evenzo waren blauwdrukken, tekeningen en technische handleidingen verouderd en/of ontbraken.

"We moesten zeggen:oké, de geschiedenis begint nu", zegt Fox.

Voltooide werkorders en conditierapporten zijn nu gekoppeld aan individuele activa en ondergebracht in het Oracle-softwaresysteem van de fabriek (dat in oktober 2003 live ging en vanaf 2005 effectiever werd gebruikt).

Opruimactiviteiten hebben ruimtes ingericht waar materialen zijn ondergebracht. Werknemers hebben prenten, tekeningen en handleidingen onderzocht en aangegeven welke een update nodig hebben. Correcte en actuele handleidingen worden gedigitaliseerd en opgeslagen als pdf-bestanden op onderhoudscomputers.

Tegenwoordig bevat een werkorderpakket alle informatie die de vakman nodig heeft om de klus te klaren. Het bevat ook een feedbackformulier aan het einde van de taak dat werkt om geschiedenis op dat apparaat te bouwen. Het formulier wordt ingevuld door de technicus en ingevoerd in Oracle door een administratief medewerker.

Gestandaardiseerd werk: Formele, schriftelijke standaardisatie van werkprocedures en -processen was een andere grote stap. Deze instructies zijn opgesteld, beoordeeld en goedgekeurd door monteurs, elektriciens en operators. Ze beschrijven stap voor stap hoe een taak moet worden uitgevoerd om de veiligheid, kwaliteit, betrouwbaarheid en tijdigheid het beste te waarborgen. Deze informatie is ondergebracht in het werkorderpakket.

"Het heeft geleid tot een mentaliteitsverandering", zegt Dan DeCastra, groepsleider elektrisch onderhoud. "Het hele personeelsbestand hier realiseert zich dat betrouwbaarheid winst op de lange termijn oplevert. Pak het uit en doe het op de juiste manier. U wordt op de lange termijn beloond."

Focus op de hoofdoorzaak: De fabriek heeft getracht patchworkoplossingen te mijden en oplossingen te zoeken die de oorzaak van een probleem aanpakken.

"Het is niet 'repareer het en vergeet het'. Het is 'laten we de echte reden zoeken, zodat het niet nog een keer gebeurt'", zegt planner Tom Schmitt.

Dat is een grote verandering ten opzichte van de tijd van de brandweer.

"Vroeger waren we erg bedreven in het hebben van een storing, het zo snel mogelijk oplossen en het apparaat weer online krijgen", zegt Fox. "Soms hadden we een storing zonder bekende oorzaak. We konden de oorzaak van de storing niet vinden, maar we zouden de eenheid weer online zetten. Nu kan een eenheid pas weer worden ingeschakeld als we weten wat er is gebeurd. Dat komt rechtstreeks van de fabrieksmanager, en dat is ongeacht de kosten. Dat toont voor mij de steun van de hoofdman aan."

Om te helpen bij het oplossen van problemen, krijgen onderhoudsmedewerkers training in het analyseren van de oorzaak van storingen. Ze leren ook hoe ze lean-methoden kunnen gebruiken, zoals vijf-waarom kritisch denken en visgraatdiagrammen.

Voorspellend onderhoud: Zoals eerder in dit artikel vermeld, draait Alcoa's Warrick Power Plant meestal op 40 en 50 jaar oude apparatuur. Dat levert uitdagingen op die worden aangepakt met voorspellende technologieën.

Het PdM-arsenaal van de fabriek bestaat uit krachtige tools - infraroodthermografie, trillingsanalyse, ultrageluid, weerstandstemperatuurapparatuur, reticulerende borescopen en (binnenkort) volledig geïntegreerde smering/oliestandaardisatie en conditiebewakingsprocessen.

"Hoewel deze fabriek in veel gevallen ongeveer 50 jaar oud is, hebben we een aantal zeer geavanceerde apparatuur ingezet en de jongens opgeleid hoe ze deze moeten gebruiken", zegt Fox. "Als deze jongens mij vragen om apparatuur die ons efficiënter en betrouwbaarder gaat maken, dan krijg ik die. Als onderhoudsmanager moet je op de hoogte blijven van alle nieuwe technologieën. Je moet scheiden wat goed is en bruikbaar is voor uw faciliteit en wat niet."

De afdeling heeft de grootste impact van infrarood gezien. Met een recente toepassing kon het een hotspot in een transformator identificeren. Een storing in de transformator zou de fabriek miljoenen dollars aan reparatiekosten en verloren capaciteit hebben gekost. Door het probleem vroeg op te sporen en de vereiste reparaties op een geplande basis uit te voeren, bedroegen de totale kosten $ 55.000.

IR bespaart de afdeling ook tijd en moeite.

Alcoa werkt volgens de elektrische hoogspanningsveiligheidsnorm 32.60, die zelfs strenger is dan de NFPA-norm 70E. Het gevaar van boogflitsen is een serieus probleem. Als gevolg hiervan moeten twee elektriciens, om een ​​elektrisch compartiment te openen om een ​​standaard infraroodonderzoek uit te voeren, 100 calorieën, niveau 5 outfits aantrekken die bekend staan ​​als 'het astronautenpak'. Het pak is noodzakelijk maar omslachtig. Bij het gebruik van deze methode doen twee arbeiders er normaal gesproken vier uur over om de 18 stroomonderbrekers in één unit te scannen.

Opluchting kwam toen infraroodleverancier Mikron een SpyGlass fish-eye-lens aanbood voor zijn infraroodcamera's. Alcoa installeerde tijdens stroomstoringen kleine poorten aan de achterkant van de elektrische kasten. Om nu een IR-scan uit te voeren, haalt een elektricien het poortdeksel eraf, plaatst de camera met SpyGlass-lens op de poort en fotografeert de achterkant zonder een van de compartimenten te openen. Een pak van 100 calorieën is niet vereist. Veiligheidsuitrusting van niveau 2, die een werknemer van een elektriciteitscentrale normaal op de vloer draagt, is voldoende. De lensoplossing verkortte de IR-onderzoekstijd per eenheid van vier uur tot 20 of 30 minuten. En één persoon voert de taak uit.

DE GRAFIEK STIJGEN
Door spaken aan het wiel toe te voegen, schakelde de Alcoa-fabriek inderdaad over naar een proactieve modus. Een tweede Reliability Excellence-beoordeling, uitgevoerd door LCE begin 2006, bracht de site op .652, waardoor het in het hart van "proactief" gebied op de groeigrafiek van het adviesbureau terechtkwam.

LCE zegt dat de stijging van 124 punten de grootste sprong van de eerste naar de tweede beoordeling is in de geschiedenis van de implementatie van het Rx-proces. De smelter had een van de vorige topverbeteringen, met een stijging van 106 punten (van 0,444 in 2003 tot 0,550 in 2004).

DeQuattro bagatelliseerde het concurrentievermogen tussen de twee fabrieken, maar merkte wel op:"af en toe vind je het niet erg om een ​​betere score neer te zetten dan je grote broer."

Een derde beoordeling, uitgevoerd in januari 2007, plaatste de energiecentrale 62 punten hoger, met 0,714 - 36 punten verlegen om door te breken in de categorie "excellentie". (Dat doel moet worden bereikt met de vierde beoordeling, gepland voor juni 2008.)

Bovendien werd het masterplan van 36 maanden in 30 maanden voltooid.

Al met al was het een enorme inspanning.

"We hadden geen tijd om door de woestijn te dwalen", zegt Fox. "We hadden er geen 10-jarige onderneming van kunnen maken. We hadden een plan en we hebben het gevolgd. Dit alles zou niet zijn gebeurd zonder dat iedereen in de fabriek had meegewerkt."

UITBETALINGEN EN UITBETALINGEN
Naast een solide Rx-score zijn er tal van extra voordelen.

Het meest in het oog springend en veelzeggend is de kapitaalinvestering van $ 440 miljoen die Alcoa in 2005 in de fabriek heeft geïnvesteerd. Grootschalige bouwprojecten die momenteel aan de gang zijn, veranderen de voetafdruk en skyline van de faciliteit.

"We hebben aanzienlijke duurzame kapitaalinvesteringen verdiend, terwijl dat op veel andere plaatsen niet het geval was", zegt DeQuattro. "We zijn beloond vanwege onze betrouwbaarheidsverhogende processen, de grondige analyse die we hebben uitgevoerd en de resultaten die we hebben kunnen leveren."

De investeringen bevestigden de toekomst van de fabriek en de toekomst van het betrouwbaarheidsinitiatief.

"Dat nam alle scepsis over het belang van betrouwbaarheid weg", zegt Hall.

Betrouwbaarheid heeft ook financieel zijn vruchten afgeworpen voor de onderneming van Alcoa. Alcoa is een marktdeelnemer van de Midwest Independent System Operators, een entiteit die verantwoordelijk is voor de betrouwbare werking van het midwest-bulkstroomsysteem. Als de energiecentrale in Indiana stroom moet aanvullen of vervangen die ze niet kan leveren, moet ze die tegen de gangbare marktprijs kopen van MISO. Dankzij uptime en optimale prestaties heeft de centrale de mogelijkheid om overtollig vermogen te verkopen of tegen een vergoeding extra vermogen te creëren om aan de grote marktvraag te voldoen.

"Als we één megawatt te veel hebben, kunnen we die tegen de marktwaarde verkopen", zegt Todd. "Dat heeft een zeer grote impact op ons bedrijf gehad. Het heeft veel mogelijkheden gecreëerd om de manier waarop we de smeltoperatie en het energiesysteem exploiteren te veranderen. Dit alles wordt mogelijk gemaakt door het feit dat we de betrouwbaarheid van de plant."

Verhoogde betrouwbaarheid heeft de kosten van noodwerkzaamheden aanzienlijk verlaagd. Vorig jaar besteedde de fabriek $ 2 miljoen aan reparatiekosten voor dergelijke activiteiten. De fabriek ligt op schema om dat cijfer te verlagen tot $ 650.000 in 2007.

Vier jaar geleden veroorzaakten problemen met de elektriciteitscentrale bijna 90 stroomonderbrekingen bij de smelter. Dit jaar zijn dat er zeven.

"Met een grotere betrouwbaarheid zijn de kosten van de energie en diensten die we aan de smelter leveren veel lager", zegt Woods. "De kosten voor de hele onderneming zijn lager."

Medewerkers van Alcoa verdienen ook geld. Fox zegt dat de fabrieksmedewerkers op schema liggen om een ​​gezonde prestatiebonus te behalen.

Andere persoonlijke voordelen?

• Een beetje meer gezond verstand. "In plaats van rond te rennen om brand na brand te blussen, hebben we nu tijd om te gaan zitten en de dingen te bespreken die vandaag, morgen en volgende week komen", zegt Strahl.

• Meer tijd voor het gezin. Tachtigurige werkweken behoren tot het verleden. Een paar jaar geleden moesten onderhoudsmedewerkers 60 procent van de tijd extra weekenddiensten draaien. Vandaag is het cijfer praktisch nul. Elke weekendtijd is specifiek ontworpen om de achterstand van werkorders te verminderen (die is gestegen van 26 weken in 2005 naar het huidige aantal van negen weken). "Ik denk dat dat heeft geholpen om het moreel en de levenskwaliteit van de werknemers te verbeteren", zegt Fox.

• Een betere nachtrust. "Betrouwbaarheid, op persoonlijk niveau, betekent dat ik niet midden in de nacht gebeld wordt", zegt Todd. "Toen we 90 onderbrekingen kregen, kreeg ik veel van die betrouwbaarheidsgesprekken 's avonds laat. Ik woon 11 kilometer van de fabriek aan de snelweg. Ik ben tijdens een crisis in 11 minuten uit een diepe slaap hier in de fabriek gekomen. gebeurde meerdere keren per jaar. Het is dit jaar helemaal niet gebeurd. Dat is voor mij enorm."

HET EINDE? ER IS GEEN EINDE
Kranten uit Indiana en Kentucky hebben verslag gedaan van de nieuwbouw in Newburgh.

De recente jaarverslagen van Alcoa bevatten alleen positieve fragmenten over de Warrick Power Plant.

De onderhoudsafdeling staat op de omslag van dit magazine.

Dat soort publiciteit is goud waard.

"Het geeft voldoening om te zien dat al deze jongens die zo hard hebben gewerkt een bericht krijgen", zegt Fox.

Leiders geven toe dat er nog steeds hindernissen zijn.

DeQuattro zegt:"We moeten loonstijgingen blijven compenseren met productiviteitsverbeteringen om de kosten in de goede richting te sturen."

Fox zegt:"We voldoen momenteel aan 97 procent van onze werkorders voor preventief onderhoud. Dit is een van de gebieden waar ik op moest springen en een beetje moest schreeuwen. Het enige acceptabele aantal is 100 procent."

Bloodworth zegt:"Vaak valt de apparatuur uit, niet vanwege de apparatuur, maar vanwege de operator of onderhoudsman. Het is een menselijke fout. We ondergaan prestatietraining om ons te helpen de meeste van die menselijke fouten te elimineren."

Maar je hoeft je niet te verontschuldigen. Proactief op zoek gaan naar dollars en centen, procentpunten en de overige elementen die betrouwbaarheid in de weg staan, is logisch. Als er geen einde komt aan het werk, komt er geen einde aan de potentiële beloning.