In de Toyota MR-50

'Onderhoudsvermindering 50 procent' is een verheven doel, maar wie gaat wedden tegen deze autofabrikant?

De fabriek in Georgetown, Ky., maakt de Camry vierdeurs
sedan, Avalon sedan en de Solara coupé en cabriolet.

Hoe zijn de cijfers van uw bedrijf? Ter vergelijking, hier zijn enkele Toyota's:

3 - zijn positie op de lijst van 's werelds meest gerespecteerde bedrijven, gebaseerd op de resultaten van een recente peiling van PricewaterhouseCoopers en Financial Times.

5 - zijn positie op de lijst van 's werelds meest bewonderde bedrijven (nr. 1 onder autofabrikanten), zoals geselecteerd door 10.000 leidinggevenden in een onderzoek van het tijdschrift Fortune.

6 - zijn positie in Harris Interactive's onderzoek naar 's werelds beste merken.

10 - zijn positie in Harris' corporate reputatie-enquête (wederom de eerste onder autofabrikanten).

10 - het percentage van de bedrijfsgroei in 2005.

13 - het procentuele aandeel van de wereldwijde automarkt in 2005.

13,3 - het procentuele aandeel van de Amerikaanse markt vorig jaar.

9,06 miljoen - de geplande productie voor 2006, die General Motors zou overtreffen als top in de industrie.

Maar als je denkt dat die cijfers indrukwekkend zijn of aandacht verdienen, overweeg dan deze:50, zoals in 50 procent.

Na jaren van werken om afval te elimineren, identificeerde Toyota de volgende zeven soorten afval als de meest prominente:
1) Overproductie
2) Wachten
3) Overtollig transport
4) Oververwerking
5) Overtollige voorraad
6) Onnodige beweging
7) Defecten en correcties

Onderhoudsreductie 50 procent, of MR-50, is de laatste in een lange reeks Toyota-initiatieven die gericht zijn op het elimineren van verspilling en inefficiëntie in zijn autofabrieken.

Bij de meeste bedrijven zouden die vier woorden – Maintenance Reduction 50 Procent – ​​paniek veroorzaken. Om MR-50 te begrijpen, en wat het wel en niet is, moet u alle details kennen en moet u Toyota kennen.

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK)
heeft ongeveer 7.000 werknemers .

Grote verwachtingen

Hoge verwachtingen vormen een belangrijk onderdeel van de Toyota-bedrijfscultuur.

Teruyuki Minoura, de president en CEO van Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) van 1998 tot 2002, zei ooit:"Het is een basiskenmerk van mensen dat ze wijsheid ontwikkelen door onder druk te worden gezet."

Meer recentelijk drong Atsushi Niimi (TMMNA president/CEO van 2002 tot 2005) aan op een hoog rendement toen hij Global Body Line uitrolde, een initiatief gericht op het vergroten van de flexibiliteit van de productielijn. Tijdens een keynote-toespraak op de beurs van de National Manufacturing Week 2004, meldde Niimi met trots een besparing van 50 procent op de kosten voor het plaatsen van een nieuwe carrosserielijn en een besparing van 50 procent op de ruimte.

Met dat als achtergrond is het niet verwonderlijk dat de leiders op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid in de Toyota-fabriek in Georgetown, Kentucky – de grootste vestiging van het bedrijf in Noord-Amerika in termen van omvang, werkgelegenheid en output – onaangedaan waren toen het bedrijf vroeg om zijn gevestigde fabrieken streven de komende jaren naar een onderhoudsreductie van 50 procent.

Toyota onderhoudsleiders Ed Welch (links), David
Absher en Bruce Bremer.

"MR-50 is slechts een acroniem", zegt Ed Welch, de onderhoudsmanager van de fabriek, bekend als Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK). "Het is een uitdaging en een kwestie van nadruk." De nadruk ligt op pure Toyota.

Ten eerste is het 50 procent onderhoudsreductie, niet 50 procent kostenreductie of 50 procent werknemersreductie.

“Het doel is om de onderhoudswerkzaamheden en het onderhoud dat je aan een machine uitvoert met 50 procent te verminderen. Dat doel dekt elke machine en elke activiteit”, zegt David Absher, manager facility control van TMMK.

Dit gaat niet over het willekeurig hakken van budgetten of personeel. Het is een spelplan dat de huidige zakelijke wensen en behoeften in evenwicht brengt met langetermijnimplicaties en visie.

Site :Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK), in Georgetown, Kentucky. Het hoofdkantoor van Toyota Motor Manufacturing Noord-Amerika bevindt zich in het nabijgelegen Erlanger, Kentucky.

TMMK werkgelegenheid :ongeveer 7.000, waarvan 710 in onderhoud.
Terreinomvang:7,5 miljoen vierkante voet verspreid over 1.300 acres.

Producten :Camry vierdeurs sedan, Avalon sedan en Solara coupé en cabriolet; ook viercilinder- en V6-motoren, assen, stuurcomponenten, machinaal bewerkte blokken, cilinderkoppen, krukassen, nokkenassen, stangen en assen, en matrijzen.

Productie :In 2005 produceerde de site 492.889 voertuigen (inclusief 351.883 Camrys) en 498.908 motoren.

Ter info :De productie begon in juli 1988; de site maakte zijn 6 miljoenste voertuig in juni 2005.

Bruce Bremer, de facility engineering manager gestationeerd op Toyota's Noord-Amerikaanse productiehoofdkwartier in het nabijgelegen Erlanger, Ky., stemt het af op de basisprincipes van het Toyota Production System.

"MR zoekt alles in de organisatie op dat verspilling is of maakt je op voor verspilling", zegt hij. Welch wordt specifiek en duidelijk.

“Waar is de muda (een Japanse term voor afval)? Is het overwerk? Verminder het. Zijn het uw indirecte materiaalkosten? Ontdek waarom uw kosten hoger zijn dan de benchmark en vind manieren om ze te verlagen”, zegt hij. "Reserveonderdelen, uitvaltijd, planning en planning - identificeer het afval en ga er vervolgens achteraan."

Maar is 50 procent reductie in onderhoud realistisch, laat staan ​​mogelijk? Overweeg uw eigen activiteiten en bepaal of de helft ervan overbodig is.

Toyota heeft een lange geschiedenis van initiatieven
gericht op het identificeren van afval en
inefficiëntie. Als een proces of een activiteit
(in onderhoud, productie, etc.)
geen waarde toevoegt, wordt deze geëlimineerd.

"Het is misschien een onmogelijke droom, maar je weet het pas als je het probeert", zegt Absher. “Onze mentaliteit is om agressief te zijn. We gaan nergens op in met de houding dat dit het beste is dat we kunnen of kunnen doen. Als je geen agressieve doelen hebt, hoe bepaal je dan succes? Haal je het maximale uit het initiatief? Wie weet? We stellen hele hoge doelen en proberen dan als een gek om daar te komen. Als we een doel niet halen, proberen we erachter te komen waarom we tekort kwamen. Wat hield ons tegen? Is er iets wat we kunnen doen om nog een stap verder te gaan?”

Hoewel het duidelijk is waar de M in MR-50 voor staat, leggen deze leiders uit dat dit geen "onderhoudsinitiatief" is.

"Iedereen is ermee bezig", zegt Absher. “Onze mensen hebben een hekel aan afval – verspilling van beweging, alle zeven dodelijke muda (zie kader op pagina 10). Het is alsof we hier 7.000 industriële ingenieurs hebben. Ze zien verspilling en weten hoe ze het moeten oplossen.”

De S mijden

Voordat dit artikel verder gaat, moet je begrijpen dat deze concepten en de volgende niet voor mensen met een zwakke wil zijn. Wat nog belangrijker is, u moet begrijpen dat deze concepten van toepassing zijn op u en uw fabriek, niet alleen op Toyota.

"Ik ben verrast door de perceptie die mensen van ons hebben", zegt Welch, die uitlegt dat buitenstaanders het bedrijf en zijn mensen beschouwen als de productie van Supermen. “We zijn dezelfde mensen die verderop in de straat zijn. Ik denk niet dat we zo anders zijn dan de meeste Amerikaanse productiefaciliteiten. We hebben dezelfde bureaucratie, dezelfde frustraties als de meeste bedrijven.”

Absher schuwt ook een elitelabel voor de 710-koppige onderhoudsploeg van zijn fabriek.

“Ik weet niet of ik advies kan geven, want eerlijk gezegd zijn er veel bedrijven die echt heel goed zijn in onderhoud. Ze zijn een stuk beter dan wij”, zegt hij.

Onderhoudsvermindering van 50 procent is geen "onderhouds"-initiatief .
Alle fabrieksmedewerkers zijn erbij betrokken.

Absher en Bremer noemen Eli Lilly, National Starch, Alcoa en Harley-Davidson om verschillende redenen als onderhoudsrolmodellen. Ze prijzen bijvoorbeeld Alcoa aan vanwege zijn capaciteiten voor langetermijnplanning.

Wat Toyota anders maakt dan andere bedrijven, is de cultuur en de manier waarop de onderhoudsafdeling een assortiment gereedschappen uit het Toyota Productiesysteem toepast.

Kaizen-cultuur

De fabrieken van de meeste bedrijven, misschien zelfs die van u, gedijen en functioneren volgens het principe van de geschiedenis. "Onze oorspronkelijke manager op dit gebied heeft dat proces ingevoerd." "We hebben in 1991 een prijs voor beste plant gewonnen in onze staat." "We hebben het altijd zo gedaan."

Toyota ontmoedigt dergelijk achteruitkijken.

Taiichi Ohno, voormalig executive vice-president van het bedrijf en de man aan wie de ontwikkeling van het Toyota-productiesysteem wordt toegeschreven, zei ooit:"Er is iets mis als werknemers niet elke dag om zich heen kijken, dingen vinden die vervelend of saai zijn en vervolgens de procedures herschrijven. Zelfs de handleiding van vorige maand zou verouderd moeten zijn.”

Werknemers worden aangemoedigd, zelfs verwacht, om de boel op te schudden en een betere manier te zoeken. Dit systeem van continue verbetering door alle handen wordt kaizen genoemd. Het is toepasbaar voor alles, van knelpunten tot nekpijn tot stijgende energiekosten en alles daartussenin. Kaizen-activiteiten zijn erop gericht verspilling te identificeren en te elimineren, terwijl ze ook streven naar kwaliteit en veiligheid.

Toyota is een toonaangevende,
hightech leider. Dat zal
doorgaan met de adoptie
van voorspellende technologieën
zoals intelligente
onderhoudssystemen (IMS).

"We accepteren de situatie niet", zegt Absher. “We hebben de kaizen-geest en werken aan continue verbetering. Iedereen doet. Mijn baan is gelijk aan werk plus kaizen. Het is niet alleen het werk. Het denkt na over het verbeteren van wat er aan de hand is.”

Er zijn geen heilige koeien. Medewerkers worden aangemoedigd om "niet bang te zijn" en "de norm uit te dagen". Probleemoplossende vaardigheden worden aangescherpt om deze taken uit te voeren.

Kort stoppen

De kaizen-mindset is het meest zichtbaar bij formele kaizen-evenementen. Deze projecten brengen een multifunctioneel team van individuen samen voor een week tot drie weken om oplossingen te vinden voor een probleem met hoge prioriteit.

Dit is een hulpmiddel dat in veel Amerikaanse fabrieken wordt gebruikt, misschien zelfs die van jou. Bij TMMK in Georgetown speelt onderhoudspersoneel een sleutelrol op door de productie geleide kaizens.

"Dat is de perfecte situatie, een geweldige manier om samen te werken, en dat moedig ik aan", zegt Welch. “Onderhoudsleden hebben de vinger aan de pols als het gaat om productieproblemen in fabrieken. Hun vaardigheden worden goed gebruikt.”

Productiemedewerkers probeerden bijvoorbeeld een ergonomisch probleem op de Solara-lijn aan te pakken. Tijdens het montageproces voor deze tweedeurs coupé moesten operators die onder de auto in een put werken, elk van de zware deuren 150 keer per dag handmatig openen en sluiten. Het proces was fysiek belastend.

Leden van het onderhoudsteam hebben een zeer eenvoudig apparaat ontworpen, gefabriceerd, geprogrammeerd en geïmplementeerd dat een pneumatische cilinder gebruikte om de deur te sluiten wanneer de operator op de volledige knop drukte.

Volgens David Absher, manager facility control van TMMK, begon MR-50 als een kwaliteitscirkelproject in Japan. Deze specifieke kwaliteitscirkelgroep van Toyota-teamleden beoordeelde de onderhoudsprocedures voor één enkel apparaat, een compressor. Door het project werd het onderhoud aan die compressor met 50 procent verminderd. De titel van de daaropvolgende presentatie van de groep was "MR 50 Percent."

De bedrijfsleiders van Toyota waren onder de indruk van het project en waren van mening dat dit denkproces op alle fabrieksapparatuur kon worden toegepast.

Het MR-50-bericht werd uiteindelijk afgeleverd bij alle Toyota-fabrieken.

Voor onderhoudsploegen in de meeste fabrieken in de VS stopt hier het kaizen-proces. Zeer weinigen gebruiken kaizen en andere Toyota Production System-tools (je zou het lean manufacturing kunnen noemen) intern om hun eigen verspillingen en inefficiënties aan te pakken. Ze gebruiken ze ook niet om problemen op te lossen of om strategieën te ontwikkelen voor optimale machinebetrouwbaarheid.

Die P (productie) in TPS (of de 'productie' in lean manufacturing) is vaak moeilijk om voorbij te kijken. Zelfs de onderhoudsorganisatie van Toyota had problemen.

"Zoals veel organisaties hadden we moeite om de TPS-boodschap van productie naar onderhoud te brengen", zegt Welch. "We kwamen vast te zitten, en lopen soms nog steeds vast, in een poging om 'productiegebaseerde tools' om te zetten in onderhoudstools."

Maar het gebruik van TPS-componenten en andere optimalisatiestrategieën is wat deze leiders denken dat het verschil zal maken in MR-50 en de drive om onderhoudsactiviteiten met 50 procent te verminderen.

Wat volgt is een uitleg van de traditionele en niet-traditionele tools die de onderhoudsorganisatie bij TMMK en andere Toyota-fabrieken tot haar beschikking heeft.

De MR-toolbox

Op onderhoud gerichte kaizen: Productie heeft problemen die kunnen worden opgelost door creatief teamdenken, maar onderhoud ook. De sleutel is om de beschikbare tijd en energie te gebruiken voor kaizen-evenementen die zinvolle problemen aanpakken.

“Voor al onze analyses gebruiken we data”, zegt Bremer. “We hebben key performance indicators die kijken naar uitvaltijd, energieverbruik, betrouwbaarheid, kosten en nog veel meer. Die informatie vertelt je waar je je tijd aan moet besteden."

Zo hebben Welch en Absher onlangs groepen samengesteld voor evenementen met betrekking tot het verminderen en dupliceren van reserveonderdelen, slijtage van servo-aandrijfassen in robots, planning en planning, reactie op elektrische storingen en het identificeren van een sterkere wereldwijde CMMS-oplossing.

"Reserveonderdelen zijn van oudsher een harde noot om te kraken", zegt Welch. "Als we apparatuurontwerpen kunnen uniformeren, kunnen we het punt bereiken waarop het ontwerp dat één persoon bouwt dezelfde cilinder gebruikt als het ontwerp dat ik bouw."

Absher prijst het resultaat van de vermindering van het onderhoud door de foutreactiegebeurtenis in faciliteitenbeheer.

"We ontdekten dat we gemiddeld om de negen maanden een storing in het buskanaal in de fabriek hadden, die doorgaans 2,7 uur in beslag nam om te repareren en die de productie beïnvloedde in het gebied waar de storing optrad", zegt hij. "We hebben enorm veel problemen opgelost en toen we ervan overtuigd waren dat we er alles aan hadden gedaan om de fouten te voorkomen, besloten we dat we er alles aan zouden doen om de impact te minimaliseren.

In 2005 produceerde de fabriek in Georgetown
498.908 motoren.