Betrouwbaarheid van de machine verwachten, maar mislukking belonen

In het begin van mijn carrière gaf ik als jonge jongen net van de graduate school een seminar aan fabrieksmonteurs over de voordelen van proactief onderhoud om de levensduur van de machine te verlengen en het aantal machinestoringen te verminderen.

Tjonge, ik kreeg een koude reactie. Met een bescheiden 150 pond op dat moment, dacht ik dat ik op mijn snelheid moest vertrouwen om daar levend weg te komen. Gelukkig ben ik er heelhuids uitgekomen en heb ik die dag een waardevolle les geleerd.

Tijdens een pauze trok een meelevende meestermonteur me opzij en zette me recht. 'Drew, er is technisch niets mis met je bericht,' zei hij. "Maar je hebt het over het wegnemen van hun jachthutten, vakanties en boten."

Naïef antwoordde ik:'Ik heb nooit iets gezegd over boten of jagen. Ik had het over geld besparen op de fabriek door proactief onderhoud.”

De meestermonteur herinnerde me aan iets dat ik al wist, maar ik had twee en twee niet bij elkaar opgeteld. De monteurs haalden ongeveer 30 procent van hun inkomen (het geld dat werd gebruikt om boten, hutten en vakanties te betalen) uit overuren.

De beste zekerheid van overwerk is, je begrijpt het, onze oude vriend machinestoring - vooral die verraderlijke vorm die zonder waarschuwing om middernacht in het weekend komt (hallo, dubbele betaling). Naarmate de inkomsten en winst van de fabriek dalen als gevolg van een storing, stijgt het inkomen van de monteur.

Bovendien, als er iets kapot gaat, en de monteur of elektricien repareert het (tegen betaling van overuren) en krijgt de fabriek weer draaiende, wat gebeurt er dan als de fabrieksmanager en/of productiemanager de persoon of het team tegenkomt die de noodreparaties heeft uitgevoerd?

Normaal gesproken krijgen de ambachtslieden schouderklopjes en oprechte dank voor het opstarten van de fabriek. Lijkt logisch, toch? Maar we hebben het probleem alleen maar verergerd. We hebben de werknemer(s) formeel beloond met overuren en daar bovenop informele beloningen gestapeld.

De ambachtslieden zijn onschuldig in deze deal. Managers kunnen de hele dag praten over de wens van de organisatie om proactief te zijn, betrouwbaarheid te verbeteren, kosten te verlagen, etc. Maar mensen letten niet op wat je zegt; ze letten op wat je doet. Als u over "betrouwbaarheid" praat, maar betaalt en erkent voor mislukking, raad eens wat u krijgt? Wat wordt beloond, wordt gedaan, punt uit.

Toen ik die dag de fabriek verliet, heb ik veel nagedacht over beloningsstructuren en verwachtingen. De inkt was droog op mijn MBA, slechts een paar jaar voordat ik het trainingsprogramma deed, geslagen, maar de concepten lagen nog vrij vers in mijn geheugen.

Ik herinnerde me dat ik beloningen en motivatietheorie bestudeerde in een verplichte cursus over organisatiegedrag. Ik haalde de oude tekst eruit en, ja hoor, het bevestigde mijn idee dat je je beloningssysteem beter kunt afstemmen op je missie en doelen, anders heb je moeite om ze te bereiken. Ik was geïnteresseerd genoeg om me wat verder in het onderwerp te verdiepen om inzicht te krijgen in wat mensen motiveert.

Toen ik op school zat, was het alleen theorie. In de context van mijn werk hadden de theorieën een veel diepere betekenis.

Basisprincipes van menselijke motivatie

Ik kan de basis van motivatie samenvatten door een paar kernbegrippen uit te leggen. Dit begrijpen is belangrijk voor u om een ​​beloningsstrategie te formuleren die uw team motiveert in de richting van een gemeenschappelijk betrouwbaarheidsdoel.

Het blijkt dat de klassieke overtuiging dat een baan bevredigend of onbevredigend is, niet duidelijk genoeg is om de menselijke motivatie echt te beschrijven. Een onderzoeker naar motivatie, Frederick Herzberg genaamd, legt uit dat mensen worden beïnvloed door wat hij noemt extrinsieke beloningen (geld, voordelen, enz.) en intrinsieke beloningen (erkenning, gevoel van bijdrage, persoonlijke groei, enz.). Deze beloningen worden op verschillende manieren beïnvloed.

Herzberg noemt de extrinsieke beloning dissatisfiers. Hij zegt dat het ontbreken van voldoende geld, voordelen, enz. zeker tot ontevredenheid zal leiden, maar de extrinsieke beloning kan op zichzelf geen echte voldoening opleveren. Hij beweert dat de intrinsieke beloningen, die hij satisfiers noemt, degenen zijn die leiden tot echte arbeidsvreugde.

Het komt er dus op neer dat je het geld op zijn plaats moet hebben, maar erkenning, het gevoel bij te dragen aan de organisatie of de samenleving, persoonlijke groei, enz., zijn de beloningen die ons echt gelukkig maken. Herzberg noemt het de 'twee-factoren'-theorie van motivatie, en de geldigheid ervan is op grote schaal geverifieerd door middel van talrijke onderzoeken.

Een ander belangrijk concept in menselijke motivatie is de gelijkheidstheorie. Deze kan je besluipen.

Het blijkt dat zelfs als je betaalinformatie geheim maakt, iedereen lijkt uit te zoeken wat iedereen maakt. Mensen zijn grappig. Ze vergelijken de verhouding van hun waargenomen nettobijdrage aan de organisatie ten opzichte van hun collega's.

Als ze denken dat ze een ruwe deal krijgen, zullen ze ofwel om meer beloningen vragen of het niveau van hun inspanning verminderen om hun waargenomen waardebijdrage te evenaren. Waargenomen is een belangrijk onderdeel van deze theorie.

Het is, net als de theorie van Herzberg, uitgebreid onderzocht en geldig gebleken. Dus als we OT betalen, bieden we extrinsieke beloningen. En als we de ambachtslieden opzoeken en bedanken voor het weer online krijgen van de fabriek, bieden we intrinsieke beloningen. Beide zijn gekoppeld aan mislukking.

De ambachtslieden voelen zich tevreden, maar de betrouwbaarheidsmanager, productiemanager en fabrieksmanager zeker niet - vooral als de storingen kostbaar zijn in termen van onderdelen, arbeid, uitvaltijd, boetes voor niet-levering, enz.

Hoe passen we de beloningsstructuur aan om onze missie en doelen weer te geven zonder zijdelings aan de kant van de gelijkheidstheorie te komen?

Betrouwbaarheidsgerichte beloningen

Ten eerste staat de literatuur vol met advies over het verstrekken van "zachte" beloningen in de vorm van erkenning, onderscheidingen, speciale parkeerplaatsen, aanduiding van werknemer van de maand, enz. Het is allemaal geweldig. Ik denk dat dit soort intrinsieke beloningen de werknemer helpt om werkplezier te bereiken.

Maar deze extern gegenereerde intrinsieke beloningen moeten gepaard gaan met een echt innerlijk geloof dat hij of zij bijdraagt ​​en groeit om echte voldoening te bereiken. Mensen zijn allemaal anders. Sommigen geven de voorkeur aan het interne gevoel van eigenwaarde, terwijl anderen de voorkeur geven aan erkenning van buitenaf.

Tegen jullie slimme managers die denken:"Hé, we kunnen de salarissen met 25 procent verlagen, het team af en toe een plaquette geven, en ze zullen blij zijn", zeg ik wacht even. Die hond zal niet jagen. Denk aan Herzberg. Geld is een dissatisfier als het niet goed is. Alle gevoelige dingen zullen geen goed doen.

De onderste regel is de onderste regel. U betaalt momenteel een bedrag dat is gebaseerd op de marktwaarde. U betaalt minder dan de marktwaarde en uw beste mensen zullen u verlaten. Er zullen de komende 10 of 15 jaar genoeg banen zijn voor ambachtslieden. Hou je vast aan je goede.

De vraag is, wilt u:1) X betalen en een slechte betrouwbaarheid hebben; 2) betaal X en heb een goede betrouwbaarheid; of, 3) een oogje dichtknijpen en je hoofd tegen de muur blijven slaan om de betrouwbaarheid te verbeteren met een team dat niet gemotiveerd is om dit te doen. Omdat betrouwbaarheid de onderdelen- en materiaalkosten verlaagt, de productie verhoogt en boetes en op risico gebaseerde kosten verlaagt, zal ik elke keer nummer 2 nemen.

Zodra u het feit accepteert dat betalen is wat het is, is het gewoon een kwestie van uitzoeken welke beloningsstructuur het beste werkt voor uw organisatie en welke statistieken u moet gebruiken.

Ik zou je graag een cookie-cutter antwoord willen geven, maar zoals meestal het geval is, hangt het ervan af. Het hangt af van de samenstelling van je team, je relatie met de vakbond (als die er is), hoe goed je grip hebt op het spelplan voor het verbeteren van welke meeteenheid dan ook die van invloed is op de prestatiegebaseerde beloning, managementstijl van het team, enz. .

Hier is een reeks extrinsieke beloningsschema's waarvan onderzoekers hebben vastgesteld dat ze het slagingspercentage verbeteren bij het inzetten van op Total Quality Management gebaseerde systemen (dit is vergelijkbaar en sterk gerelateerd aan het implementeren van betrouwbaarheid in een productie- of procesfabriek):

• Winstdeling:het bedrijf keert een deel van de winst uit aan het team.

• Winstdeling:de voordelen van productiviteitsverbeteringen (bijv. OEE, betrouwbaarheid) worden gedeeld met de medewerkers in de vorm van een bonus.

• Werkzekerheid:het bedrijf heeft een formeel beleid dat de werknemer beschermt tegen ontslagen.

• Comp-time:werknemers krijgen extra vrije tijd in plaats van extra loon voor overwerk.

• Individueel prestatiesysteem:beloning is gebaseerd op het behalen van vooraf overeengekomen individuele doelen

• Op kwantiteit gebaseerde prestatiebeoordelingen:Prestatiebeoordelingen zijn gebaseerd op kwantificeerbare prestaties.

Hoewel de relatie niet zo sterk was als voor de extrinsieke beloningen, ontdekten onderzoekers dat intrinsieke beloningen een positief effect hadden op het succespercentage bij het implementeren van op TQM gebaseerde systemen. Deze omvatten:

• Niet-monetaire vormen van erkenning (plaquettes, certificaten, brieven, enz.).

• Vieringen (feesten, lunches, diners, enz.) om het bereiken van doelen te erkennen.

• Regelmatige uitingen van waardering (rugklopjes), maar deze moeten wel in lijn zijn met het gewenste gedrag.

• 360-graden prestatiebeoordelingen (medewerker wordt geëvalueerd door collega's en belanghebbenden).

• Suggestiesysteem (laat de ideeën van de medewerkers horen); je moet luisteren en handelen naar de suggesties om dit te laten werken.

• Op ontwikkeling gebaseerde prestatiebeoordelingen (evalueer een medewerker op persoonlijke ontwikkelingsdoelen).

• Op doelen gebaseerde promoties (waarbij promoties worden gekoppeld aan de rol van de werknemer bij het helpen van de organisatie bij het behalen van betrouwbaarheidsdoelen).

Dit kan op bijna oneindig veel manieren worden ingesteld. Een combinatie van extrinsieke en intrinsieke beloningen is de beste keuze. Ik zou ook een combinatie van individuele en teambeloningen voorstellen om individuele inspanning en teamwerk te bevorderen.

Ongeacht de beloningsstructuur, moet u het beloningsprogramma afstemmen op uw doelen. Een manier om de beloningsstructuur op te zetten is om ongeveer hetzelfde bedrag te betalen als normale OT als de betrouwbaarheidsdoelstellingen worden gehaald, zodat het team effectief hetzelfde geld kan verdienen voor een 40-urige werkweek als bij een 50-urige werkweek . De hoeveelheid overwerk kan daadwerkelijk worden opgenomen in de betrouwbaarheidsvergelijking.

Hoe het eruit ziet, hangt af van de bijzonderheden van uw bedrijf en de relatie met werknemers. Nogmaals, de sleutel is om het gedrag dat je zoekt te belonen en ervoor te zorgen dat de statistieken binnen de controle zijn van het team dat ze zal ontvangen.

Er is niets ergers als individu dan dat je beloningssysteem gekoppeld is aan variabelen die buiten je controle vallen. In sommige gevallen moet de beloning worden gekoppeld aan meetbare activiteiten waarvan u weet dat ze de betrouwbaarheid positief beïnvloeden en zeker binnen de controle van het individu vallen, zoals PM-compliance, algemene trillingsniveaus van de fabriek, algemene olieverontreinigingsniveaus, percentage machines dat voldoet aan balans of uitlijning doelen, percentage machines binnen temperatuurlimieten, enz.

De statistieken op een hoger niveau, zoals het rendement op de netto-activa, de algehele effectiviteit van apparatuur, enz., Zijn goed voor managers, maar ze liggen meestal buiten de directe controle van de ambachten omdat hun uitkomst door veel variabelen kan worden beïnvloed. Het doel waaraan de beloningen zijn gekoppeld, moet redelijkerwijs haalbaar zijn.

Kurt Vonnegut zei:"Als het niet voor de mensen was . . . altijd verstrikt raken met de machines. Zonder hen zou de aarde een paradijs voor ingenieurs zijn.”

Waar het op neerkomt, is dat het altijd neerkomt op mensen, de cultuur en de mate waarin het cultuur- en managementsysteem het team motiveert om de doelen van de organisatie te bereiken.

Als u een manager bent, zijn hun prestaties een directe weerspiegeling van uw visie en leiderschap. Falen belonen terwijl je betrouwbaarheid verwacht, is waarschijnlijk niet de reflectie die je wilt zien.

Verwijzingen

Troyer, D. (2001) "Hoe lonend is uw smeerprogramma?" Machinesmering , sept/okt.

Allen, R. en Kilmann, R. (2001) "De rol van het beloningssysteem voor een totaal op kwaliteitsmanagement gebaseerd systeem", The Journal of Organizational Change , vol. 14, nr. 2.