Laat meer onderhoudswerk doen met een goede planning

De beroemde financier Bernard Baruch werd vaak als volgt geciteerd:"Twee en twee zullen nog steeds en altijd gelijk zijn aan vier." Dit, volgens sommigen, vreemde concept is de laatste jaren steeds meer uit de gratie geraakt, aangezien de restrictiviteit van elementaire rekenkunde duidelijk niet iets is dat ons zou moeten blijven binden in de dappere nieuwe wereld van vandaag.

Het is veel handiger als twee en twee gelijk kunnen zijn aan:

• Wat analisten ook verwachten (of beter).
• Wat je baas ook wil.
• Wat dit huidige project ook rechtvaardigt.

Dit in gedachten houdend, is een vreemd uitziende wiskunde die echt werkt bij plantonderhoud de regel dat:
“10 min 1 is gelijk aan 16,5.”

Deze regel is een enorme hulp met een andere regel die altijd zo goed als waar is:
"In de meeste fabrieken zijn er nooit genoeg onderhoudsmensen."

Als ik 10 onderhoudsmonteurs heb en de achterstand blijft maar groeien, hoe krijg je dan meer onderhoudswerk gedaan?

Het aannemen van meer mensen is meestal een lang en moeilijk proces, en het langste, moeilijkste deel is altijd om de goedkeuring te krijgen (meestal terecht).

Aannemers zijn een optie en zullen het werk zeker gedaan krijgen (en meestal het beste voor gespecialiseerde taken), maar ze kunnen het budget vrij snel opeten.

Overwerk kost ook budgetten en verbrandt ook mensen na niet al te lange tijd.

Je kunt ook gewoon iedereen verslaan om meer gedaan te krijgen, maar dat werkt vrij snel contraproductief. Bovendien, aangezien u in het begin meestal in een afgebroken proces werkt, hoeveel meer kunt u dan echt gedaan krijgen? Arbeidsethiek (behalve in een klein aantal gevallen) is niet het probleem. Frustratie kan echter ook zijn.

Of je kunt gewoon leven (of proberen), zoals velen doen, met de angst, opwinding, frustratie en gevolgen van het niet gedaan krijgen van wat echt gedaan moet worden.

Maar stel dat je je beste, meest georganiseerde monteur neemt en hem in een planningsrol plaatst, hem en de groep belast met het gebruik van hem alleen als een hulpmiddel om met hen samen te werken om:

• Identificeer de beste, snelste manier om een ​​klus te klaren.

• Identificeer materialen, gereedschappen, enz. die nodig zijn om dat werk op de beste manier te doen. Op deze manier kunnen ze van tevoren worden klaargemaakt.

• Werk samen met de supervisor (of planner) om een ​​planning op te stellen op basis van realistische resourcetijden.

Op deze manier krijg je meer gedaan met de mensen die je hebt, gewoon door hun tijd niet te verspillen. (Geloof het of niet, de meeste mensen vinden dit echt leuk.)

Natuurlijk is de reactie op dit voorstel vaak een verscheidenheid aan kleurrijke uitdrukkingen, allemaal niet vleiend en onvriendelijke twijfel zaaien over verschillende attributen en de erfelijkheid van de indiener. Mildere zijn onder meer:

• “Hoe kunnen we het ons veroorloven om een ​​monteur op te geven om planner te worden? Er is gewoon te veel werk om gedaan te krijgen.”

• 'U wilt dat we onze beste monteur uit het personeel halen en hem papierwerk laten doen? Ben je gek?”

Maar cijfers die verschillende gerenommeerde onderzoeken in de loop der jaren hebben verzameld, laten typisch en consequent zien dat de gebruikelijke ongeplande onderhoudswerkzaamheden resulteren in een werkelijke werktijd (of zogenaamde sleuteldraaitijd) van ongeveer 35 procent van de beschikbare tijd van monteurs. De rest van de tijd wordt op veel andere manieren besteed, waaronder:

• Reizen van en naar de bouwplaats en diverse andere plaatsen (onderhoudswinkel, onderdelenruimte, lunchroom, wasruimte, ontvangstdok, supervisorskantoor, ingenieursbureau, productiemanagerskantoor, enz.)

• Wachten op het beschikbaar komen van apparatuur (achter op schema door een eerdere storing)

• Bepalen hoe het werk moet worden gedaan en welke materialen, enz. nodig zijn (naar al die plaatsen hierboven reizen en met hen overleggen)

• Materialen krijgen (nadat je ze hebt gevonden; zo niet, dan moet je je bepalingsproces opnieuw doorlopen)

• Hulpmiddelen krijgen (tenzij iemand anders ze gebruikt of ze niet terugplaatst, dan heb je een zoekproces)

• Hulp krijgen wanneer dat nodig is (opnieuw reizen en raadplegen)

• Taak opruimen (als je ooit klaar bent)

• Gereedschap opruimen (als je ooit klaar bent)

• enz.

Uit dezelfde onderzoeken blijkt doorgaans dat op een goed geplande, geplande basis de werkelijke werktijd stijgt tot ongeveer 65 procent van de beschikbare tijd, waarbij alle niet-werktijdcomponenten aanzienlijk worden verminderd.

Dus als je één monteur van je 10 omzet in een planner, heb je negen monteurs die werken met 65 procent versus de vorige 35 procent. Dus in feite heb je nu 16,5 van je huidige 35 procent mechanica.

Je hebt zojuist 6.5 monteurs toegevoegd door naar gepland en gepland werk te gaan.

• Of:"10 min 1 is gelijk aan 16,5″
• Of:"Koop er 1 en krijg 6.5 gratis"

Op basis hiervan, hoe kun je het je veroorloven om je niet te binden aan een planner? Sommigen zouden zeggen:"Het meeste van ons werk is sowieso spoedwerk zonder tijd voor planning, dus hoe kan een planner helpen?" Nou, de sleutel is gewoon om te beginnen.

Er moet wat werk worden gedaan in geplande downtime, waar er wat tijd is voor planning. Begin daarmee. Als u de geplande reparatiewerkzaamheden veel sneller en beter gedaan krijgt (of zelfs maar in de buurt van de tijd die u had ingeschat) in de geplande uitvaltijd, dan kunt u verbazingwekkend genoeg het preventieve onderhoud gedaan krijgen in de geplande uitvaltijd in plaats van overgeslagen.

Zonder PM-inspecties is er geen hoop om veel noodwerk te ontlopen. Maar bij hen wel.

Inspecties genereren werkorders voor meer niet-directe reparatiewerkzaamheden die kunnen worden gepland en gepland - werk dat u echt gedaan krijgt (en goed gedaan). Noodwerk - het meest inefficiënte gebruik van middelen - begint af te nemen. Je begint dan een cyclus van goedheid te starten.

Er beginnen ook veel andere goede dingen te gebeuren - een belangrijke is dat je meer geloofwaardigheid begint te krijgen. Dat opent veel deuren.

Een dramatische reductie gebeurt natuurlijk niet van de ene op de andere dag. Er is individuele en groepstraining, het ontwikkelen van het proces, acceptatie en toewijding om het proces op gang te krijgen, en wat systeemconfiguratie. Maar het begint al heel snel effect te hebben. Begin gewoon.

OKE. Dus je krijgt niet meteen al je extra mechanica, maar je begint er wat te krijgen. Zelfs als je het planning- en planningssysteem niet goed genoeg hebt om ze allemaal te krijgen, ben je nog steeds ver vooruit op waar je was.

De opmerking die ik altijd hoorde nadat een planningssysteem was ingevoerd, was:"We krijgen gewoon veel meer werk gedaan." Het is verbazingwekkend hoe dat helpt.

Over de auteur

John Crossan werkt momenteel als consultant en ging met pensioen na meer dan 30 jaar bij de Clorox Company te hebben gewerkt. De afgelopen 14 jaar waren zijn rollen voornamelijk gericht op het verbeteren van de bedrijfsvoering door het bevorderen van de installatie en voortdurende implementatie van basisprocedures voor fabricage en onderhoud in 30 verschillende fabrieken in de VS en Canada. Voorafgaand aan Clorox bekleedde John ook operationele en technische functies bij Johnson &Johnson en de Burndy Corporation. Hij is bereikbaar via e-mail op [email protected] of online op www.johncrossan.com.