Coaching voor duurzaamheid:implementeren en ondersteunen van nieuwe processen en veranderingen

Door J.R. McGee
Master Black Belt, oprichter en CEO, X-Stream Leadership Group

De meesten van ons zijn tegenwoordig vertrouwd met het begrijpen en gebruiken van Lean- en Six Sigma-tools voor het ontwikkelen van nieuwe processen en het verkrijgen van controle over onze gegevens. We kunnen ze dagelijks oefenen, en voor het grootste deel is het niet zo moeilijk om de tools te gebruiken! Wat is moeilijk is het implementeren en bestendigen van de nieuwe processen en veranderingen die onze teams bedenken tijdens hun evenementen en projecten voor de lange termijn!

Inmiddels heb ik als Master Black Belt Sensei meer dan 750 verbeterprojecten over de hele wereld geleid, gefaciliteerd en/of gecoacht. Ik heb 73 Master Black Belts getraind en gecertificeerd, met nog drie in een huidige trainingsgolf. Ik heb veel van de duurzaamheidskwesties uit de eerste hand ervaren en heb er net als jij mee geworsteld! Door die ervaring heb ik geleerd dat er technieken zijn die je kunt gebruiken en een structuur die je kunt opzetten om van een 60% tot 80% mislukkingspercentage voor nieuwe ideeën te gaan naar een 70%+ succespercentage voor het ondersteunen van nieuwe ideeën. ideeën en wijzigingen voor 12 maanden of langer. De echte sleutel tot dit alles is wat er na . gebeurt het evenement!

Failure Mode 1:Geloven dat de dingen die in de Project Out-Brief zijn besproken, zullen gebeuren, alleen maar omdat het goede ideeën zijn en iedereen het "leuk vond"

Dit is de meest voorkomende storingsmodus en de gemakkelijkst te verhelpen. Het grootste probleem is dat mensen geloven dat ze "dingen voor elkaar kunnen krijgen" bovenop wat ze al doen. Vergeef me, maar zeer maar weinig mensen komen naar onze evenementen 'op zoek naar iets om te doen'. Zonder uitzondering is het krijgen van de mensen die je nodig hebt als tanden trekken! Ze hebben het al zo druk met hun reguliere baan dat ze vaak moeite hebben om de projectvergaderingen bij te wonen. En we denken dat ze alle tijd zullen hebben om de veranderingen door te voeren? verre van! We moeten een "in plaats van . aanpassen ”-aanpak als we enige kans van slagen hebben. Net als wanneer deze mensen op vakantie gaan of ziek zijn, zou iemand hun werk moeten dekken. Als er niemand is, schaam je! Dat is gewoon slecht management 101. Zoek actief iemand die een paar uur per dag of een blok van 4 uur door de week voor jouw/hun schema kan zorgen, zodat je specifiek hebt tijd besteden aan het werken aan je actie-items. Wachten tot je "vrije tijd" hebt, is een plan om te mislukken!

Failure Mode 2:Een slechte (of erger, nee) hebben ) effectief communicatieplan

Ik weet niet meer hoe vaak een teamleider me heeft gezegd:"Ik stuur gewoon een e-mail om mensen te laten weten wat we aan het doen zijn." E-mail is geweldig om status door te geven, om te bewijzen dat je iets hebt gedaan of gezegd (CYA van de eerste orde), en om contact op te nemen met vrienden om informele plannen te maken. E-mail is echter verschrikkelijk voor het doorgeven van informatie! Iedereen die de nieuwe wijzigingen in het proces gaat gebruiken of erdoor wordt beïnvloed, moet uit de eerste hand informatie krijgen over wie, wat, wanneer, waar, hoe en hoe vaak, zodat ze niet alleen weten wat te doen wanneer de tijd daar is, maar ze weten wanneer om het ook te doen. Lees PowerPoint-kogels niet zomaar "naar" hen of geef ze een hand-out; maak uw communicatie persoonlijk en stem ze af op hoe iedereen informatie wil ontvangen. Maak het hands-on; laat ze een simulatie van het nieuwe proces doen. Leid ze erdoorheen en laat ze op de nieuwe manier "doorwerken", zodat ze vragen kunnen genereren en een solide situationeel bewustzijn kunnen ontwikkelen van wat er gaat veranderen, wat ze specifiek anders moeten doen en wanneer deze veranderingen daadwerkelijk plaatsvinden. plaats. Gewoon mensen vertellen dat er iets gaat veranderen is een andere vergulde weg naar mislukking.

Faalmodus 3: Weinig of geen effectieve verantwoordelijkheid hebben.

Dit wordt meestal weerspiegeld in het identificeren van wie verantwoordelijk is voor elk actiepunt. Als er meer dan één persoon wordt vermeld, of erger nog, 'het team' wordt vermeld, bent u echt op weg om spectaculair te falen. Zoals admiraal Hyman Rickover ooit zei:"Als je je vinger niet in de navel van de verantwoordelijke persoon kunt steken, NIEMAND is verantwoordelijk!" Hij had precies gelijk. Wanneer de verantwoordelijkheid wordt gedeeld, verdwijnt de verantwoordelijkheid. Er kan meer dan één persoon nodig zijn om een ​​item of een actie uit te voeren. Maar ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is dat elk actiepunt er één heeft, en slechts één persoon verantwoordelijk voor het slagen of mislukken van dat item!

Faalmodus 4: De "tirannie van het dringende" toestaan ​​om de uitvoering van het belangrijke te overweldigen!

Dit wordt meestal weerspiegeld in het hebben van weinig of geen effectieve follow-up of follow-up. Ik zie dit het vaakst wanneer de Facilitator of de Teamleider geen regelmatige en routinematige vergadering houdt om de status te rapporteren en de voortgang en problemen te bespreken. Onthoud dat mensen al elke dag genoeg te doen hebben! Ik vind dat elke twee weken een uur vergaderen ideaal lijkt voor de meeste situaties. Elke week bijeenkomen kan een last worden, en elke drie weken of meer heeft de neiging om dingen te vergeten of overweldigd te worden in de dagelijkse strijd. Geef ook een kleurcode aan de status van uw actie-items. Blauw staat voor 100% voltooid, Groen zegt dat alles op schema en op schema ligt; Geel geeft aan dat je achterloopt op schema of dat je onverwachte weerstand hebt ondervonden; en Rood geeft een grote storing aan of een onvermogen om te implementeren met de huidige middelen of machtigingen. Concentreer u voor uw vergadering van een uur alleen op de Reds, dan op de Yellows als je tijd hebt. Het is een serieuze demotivator voor uw teamleden om naar de Groenen en Blauwen te luisteren, vooral als ze geen invloed op hen hebben. Het verspillen van de tijd van mensen is geen goede manier om ze naar toekomstige bijeenkomsten te krijgen! Ten slotte, besteed geen tijd aan mensen "uitleggen waarom het niet zal werken". Dat is een complete verspilling van ieders tijd. Laat mensen alleen bespreken wat ze gaan doen om het probleem op te lossen en hoe ze het gewenste resultaat gaan bereiken!

Dit zijn slechts enkele van de dingen die u kunt doen om uw succes bij het daadwerkelijk doorvoeren van grote veranderingen in uw organisatie aanzienlijk te verbeteren. Ga nu naar buiten en verander je wereld!

Lees meer over de manieren waarop we u kunnen helpen met uw Six Sigma- en continue verbeteringsbehoeften, of neem contact met ons op.