Lean principes en tools

Welkom bij het tweede deel van onze serie over Lean en Six Sigma. Zoals we in de eerste post zagen, zijn Lean en Six Sigma complementaire methoden voor continue verbetering die respectievelijk de algehele verspilling en variabiliteit in productieprocessen verminderen. Hoewel deze twee methoden verschillende benaderingen en tools gebruiken om verbeteringen in productiviteit en winstgevendheid te stimuleren, hebben ze gemeen dat ze kunnen worden gebruikt om elk facet van uw bedrijf te verbeteren.

Lean Pillars

De lean-filosofie heeft twee onderling verbonden pijlers:'Verspilling elimineren' en 'Respect voor de mensheid'. Deze fundamentele elementen dragen in hoge mate bij aan het succes van Lean Manufacturing. Laten we er afzonderlijk over praten - de tweede eerst.

Het concept van Respect voor de Mensheid manifesteert zich door de arbeiders te respecteren en hun inherente intelligentie, creativiteit en vindingrijkheid te erkennen. Dit wordt bereikt door hen in staat te stellen en uit te dagen om de producten die ze maken te verbeteren, samen met de productieprocessen en tools die worden gebruikt om ze te maken.

Het concept van het elimineren van verspilling is het mechanisme waarmee een organisatie haar kwaliteit en winstgevendheid verhoogt. Vanuit een Lean-perspectief bepaalt de klant de prijs op basis van de waarde die hij ontvangt. Op basis van die door de klant vastgestelde prijs, is de beste manier voor een Lean-organisatie om de winstgevendheid te verbeteren en te bloeien, het elimineren van elke oorzaak van lage kwaliteit, vertraging in de levering, veiligheidsproblemen en onnodige kosten - allemaal gedefinieerd in Lean als 'verspilling'. /P>

5 principes van Lean

1. Begrijp "waarde" zoals gedefinieerd door de klant
   Begrijp in detail wat de klant waardeert en bereid is te betalen voor een bepaald product, dienst of informatie
2. Definieer de waardestroom voor elk product
   Identificeer alle gekoppelde stappen die deel uitmaken van de huidige bedrijfs- en productieprocessen die nodig zijn om input om te zetten in de producten, diensten en informatie die klanten waarderen
3. Breng een continue stroom binnen de organisatie tot stand
   Stroomlijn processen, elimineer zoveel mogelijk verspilling, zodat kwaliteitsproducten, diensten en informatie soepel door de waardestroom stromen
4. Behoud de flow tijdens het gebruik van een pull-systeem
   Op basis van continue stroom de productie afstemmen en balanceren om te voldoen aan de vraag "Just in Time" zonder overmatige voorraad, met behoud van hoge kwaliteit en serviceniveaus
5. Perfectie nastreven door continue verbetering van de processen
   Zet in op het meedogenloos streven naar nulverspilling in alle waardestroomprocessen door deze stappen te herhalen en producten, diensten en informatie aan te passen aan veranderende klanteisen

"Niet-waardetoegevoegde" werk

Zoals hierboven vermeld, is het elimineren van verspilling een fundamentele pijler van Lean. Om verspilling te identificeren, worden alle taken die momenteel worden uitgevoerd bekeken door de lens van werk met en zonder toegevoegde waarde. Werk met toegevoegde waarde creëert direct de kenmerken, kenmerken en voordelen die de klant wenst en waarvoor hij bereid is te betalen (bijvoorbeeld het bedienen van de machine die een plastic kam produceert). Werk zonder toegevoegde waarde bestaat uit taken waar de klant niet om geeft en niet voor wil betalen (bijvoorbeeld materiaal- en arbeidskosten van schrootproducten die in de prijs van de kam aan de klant worden doorberekend). Er is werk nodig dat geen toegevoegde waarde heeft. Taken om te voldoen aan de wettelijke rapportageverplichtingen van een bedrijf zijn bijvoorbeeld taken die niet direct bijdragen aan de productie van de kam. Hoewel de klant die de plastic kam koopt misschien niet echt geïnteresseerd is in wettelijke rapportage, doen de aandeelhouders en werknemers van het bedrijf dat wel - geen toegevoegde waarde, maar noodzakelijk. Hoe dan ook, kijken naar alle taken die worden voltooid, stroomlijnen en idealiter al het onnodige werk zonder toegevoegde waarde elimineren, is het doel. Er is een aantal onderzoeken uitgevoerd waaruit blijkt dat in veel organisaties meer dan 90 tot 95% van het werk dat wordt gedaan om een ​​product of dienst te produceren, geen werk met toegevoegde waarde is.

Lean Tools

Er is een aanzienlijk aantal tools in de Lean-toolkit — meer dan 20 of 30, afhankelijk van met wie je praat - die allemaal toepasbaar zijn in verschillende situaties. Hieronder vindt u een lijst van enkele van de fundamentele tools in Lean.

Beleidsimplementatie (Hoshin Kanri)

Beleidsimplementatie is een strategisch plannings- en uitvoeringsproces. Het is ontworpen om ervoor te zorgen dat algemene bedrijfsdoelen en -strategieën worden gedefinieerd en op en neer in de organisatie worden gecommuniceerd. Verder identificeren alle niveaus van de organisatie tijdens het proces hoe hun afdelings- en individuele werkdoelen overeenkomen met de bedrijfsdoelen en -strategieën. Deze afstemming, tot op het niveau van de individuele bijdrager, zorgt voor begrip en buy-in in de hele organisatie en elimineert de verspilling door verkeerd uitgelijnde doelen te corrigeren voordat middelen worden verbruikt.

Waardestroomtoewijzing

Een Value Stream Map is een tool die een ''horizontaal'' overzicht geeft van de stappen op hoog niveau die betrokken zijn bij het creëren van een product, dienst of informatie. Het documenteert alle materiaal- en informatiestromen in het proces, evenals de tijdlijn over de waardestroom. Het brengt de huidige staat van het proces in kaart en geeft kansen op het pad naar de verbeterde toekomstige staat zichtbaar door de totale cyclustijd te vergelijken met de tijd met toegevoegde waarde.

De 8 verspillingen

In Lean wordt verspilling doorgaans geïdentificeerd als passend in een van de acht categorieën, die allemaal geen werk met toegevoegde waarde zijn. Onthoud gewoon "D.O.W.N.T.I.M.E ."

1. D efecten - Producten, diensten of informatie die niet overeenkomen met de specificaties van de klant
2. O verproductie - Meer product, service of informatie creëren dan op een bepaald moment van de klant wordt gevraagd
3. W aiting - Vertragingen in de verwerking van het product en stilstand van mensen en machines als gevolg van een onevenwichtige stroom
4. N ongebruikte vaardigheden / ongebruikte creativiteit - Het niet afstemmen van mensen op hun talenten, hen te betrekken en hen in staat te stellen verbeteringen aan de producten en processen te ontwikkelen
5. T ransportation - Het onnodig verplaatsen van producten of informatie
6. Ik nventory (Excess) - Producten, diensten of informatie die verder gaan dan de hoeveelheid die wordt verwerkt en die niet nodig zijn om aan de huidige vraag van de klant te voldoen
7. M otion - Beweging van mensen en/of machines die geen waarde toevoegen aan het product
8. E xcessieve verwerking - Onnodige, vaak verouderde processtappen of activiteiten die geen waarde meer toevoegen aan een product, dienst of informatie

Hoofdoorzaakanalyse - de 5 waarom's?

In moderne productiefaciliteiten is er een aanzienlijke mate van complexiteit binnen de systemen en processen die worden gebruikt om producten, services en informatie. Wanneer zich problemen voordoen, is de Lean-aanpak om niet tevreden te zijn met het omgaan met de symptomen, maar om in plaats daarvan te werken aan het identificeren van de oorzaak. Het is gebruikelijk om de vraag "Waarom?" te stellen en te beantwoorden. minstens vijf keer om de causale keten terug te traceren via de symptomen naar de ware oorzaak. Deze hoofdoorzaak wordt dan opgelost.

PDCA

In Lean is het proces dat vaak wordt gebruikt om verspilling te elimineren de PDCA-cyclus. Het is een iteratief proces, dat soms meerdere keren moet worden herhaald voordat de echte hoofdoorzaken van verspilling kunnen worden geïdentificeerd en opgelost.

PDCA bestaat uit de volgende stappen.

1. Plan - Definieer de kans/het doel en de vereiste wijzigingen

2. Doe - Breng de wijzigingen aan om de geïdentificeerde kans te realiseren

3. Controleer - Meet en evalueer de resultaten van de aangebrachte wijzigingen

4. Handel - Standaardiseer het nieuwe proces of start de cyclus opnieuw op basis van resultaten

5S / CANDO

5S komt van het Toyota Production System. Het gaat om het creëren van een werkgebied dat is opgezet voor succes waar alles wat nodig is, en alleen dat wat nodig is, is waar het hoort te zijn om verspilling in het proces te minimaliseren. Elke S heeft een betekenis die is gebaseerd op het Engelse bijna-equivalent van de Japanse woorden. Dit zijn:

Sorteren - Sorteer alle materialen in het werkgebied en verwijder alles wat niet nodig is

In volgorde zetten - Organiseer de benodigde items en zorg voor een plek voor alles

Glans - Maak het werkgebied regelmatig schoon

Standaardiseren - Stel gedocumenteerde normen vast voor de stappen Sorteren, Op volgorde zetten en Glans

Aanhouden - Inspecteren en versterken van de gestelde normen

5S is een aanpassing van een soortgelijk proces gecreëerd door Henry Ford in de jaren 1920 genaamd CANDO :

C leunend, A rangschikken, N eten, D iscipline, O voortdurende verbetering

Snelle omschakelingen (Single Minute Exchange of Die - SMED)

Heb je ooit een NASCAR-race gezien en je afgevraagd hoe ze vier banden verwisselen en een tank met benzine vullen in 7,3 seconden? Het is door de toepassing van Rapid Changeovers of S.M.E.D. technieken. Rapid Changeover-processen verkorten de instel- en overgangstijden van machines en processen. In Lean is het doel van kortere instel- en omsteltijden om de flexibiliteit van de productieplanning te vergroten door de optimale batchgroottes te verkleinen. Snelle omschakelingen worden bereikt door middel van een vijfstappenmethode:

Stap 1 - Observeren en bestuderen van de opzet van de overgangsprocesstappen/-activiteiten

Stap 2 - Classificeer de stappen/activiteiten als intern en extern. Interne stappen kunnen alleen plaatsvinden als de machine/het proces is gestopt - b.v. de auto staat in de pits. Externe stappen kunnen plaatsvinden terwijl de machine/het proces draait - b.v. de auto staat op de baan.

Stap 3 - Interne processtappen/activiteiten omzetten naar extern

Stap 4 - Zoek naar manieren om de tijd en moeite die nodig is voor de resterende interne stappen te verminderen

Stap 5 - Zoek naar manieren om de tijd en moeite die nodig is voor de resterende externe stappen te verminderen

Kanban

Een Kanban is een methode om de materiaalstroom te structureren via een productieproces dat is gebaseerd op pull. Het is meestal gebaseerd op Kanbans, of pull-kaarten, die stroomopwaartse processen aangeven welke onderdelen moeten worden geproduceerd en in welke hoeveelheden op basis van stroomafwaartse behoeften. Een Kanban-systeem minimaliseert voorraadniveaus en overproductieverspilling.

Kaizen

Kaizen is een Japanse term die kan worden vertaald als 'Verandering ten goede'. Het is het proces van continu incrementele, vaak dagelijkse, verbeteringen in processen door gebruik te maken van de perspectieven van medewerkers op lijnniveau om hun creativiteit en vindingrijkheid te benutten. Kaizen kan live op de productievloer worden gedaan wanneer kansen worden geïdentificeerd, of in conferentieruimte-evenementen voor functieoverschrijdende kansen. Een Kaizen-team maakt vaak gebruik van de PDCA-cyclus.

Foutcontrole (Poka-Yoke)

Een manier om verspilling tegen te gaan, is door processen en tools zo te ontwerpen dat het onmogelijk wordt om de taak verkeerd uit te voeren. Denk aan een standaard Amerikaanse stekker met drie pinnen. Door de twee evenwijdige rechthoekige kenmerken en de enkele ronde verschuiving ertussen, is het niet mogelijk om hem verkeerd in een stopcontact te steken. Het past maar op één manier. Door ervoor te zorgen dat taken niet verkeerd kunnen worden uitgevoerd, wordt kwaliteit ingebouwd en wordt verspilling geëlimineerd op de gegeven werkplek, evenals op elke werkplek later in het proces waar de impact van het defect zou worden vergroot.

Standaard werk

In lean worden de stappen om een ​​bepaalde activiteitstaak uit te voeren gecodificeerd in standaardwerk. Standaardwerk is in wezen documentatie van de momenteel meest bekende methode om een ​​taak uit te voeren. "Best bekend" omdat werknemers in een continu verbeteringssysteem altijd alert zijn op nog betere manieren om hun werk te doen. Eventuele verbeteringen worden opgenomen in de standaard werkdocumentatie en alle werknemers worden vervolgens getraind in de nieuwste methoden.

Voor meer informatie over Lean en Six Sigma, bekijk ons ​​derde deel in de serie, "Six Sigma Principles and Tools", binnenkort beschikbaar .

Wie zijn wij bij CMTC

CMTC biedt technische assistentie, personeelsontwikkeling en adviesdiensten aan kleine en middelgrote fabrikanten (SMM's) in heel Californië om SMM's te helpen hun productiviteit en wereldwijde concurrentiepositie te verhogen.

Ga voor meer informatie over CMTC naar onze website op www.cmtc.com of neem contact met ons op via 310-263-3060.