Waarom heb je een systematisch veranderingsproces nodig?

Uit ondersteunende gegevens blijkt dat maar liefst 22 procent van de betrouwbaarheidsproblemen in de productie wordt veroorzaakt door ongecontroleerde veranderingen (1). Deze omvatten wijzigingen in de proces- en apparatuurconfiguratie, zoals aanpassingen, aanpassingen en nieuwe installaties. Bewijs van deze correlatie was al in de jaren zestig zichtbaar, wat leidde tot wat toen Configuration Management werd genoemd. De initiële focus van deze beheermethodologie lag op wijzigingen in de configuratie van activa en hoe componenten als een systeem met elkaar samenwerken. In de afgelopen decennia is er meer nadruk gelegd op niet alleen het beheersen van apparatuurveranderingen, maar ook op een meer holistisch inzicht in de behoeften op het gebied van wijzigingsbeheer, waaronder wijzigingen in procedures, processtappen en administratie. Dit is wat we vandaag als management of change (MOC) hebben leren kennen.

Geen enkel systematisch proces zou compleet zijn zonder de 3 P's (Principe, Beleid en Praktijk) van een dergelijk proces, verankerd in de cultuur van het bedrijf. Een MOC-proces is geen uitzondering, en om het volledig te integreren in een bedrijf kan een grote onderneming zijn, maar niet onoverkomelijk. Het ligt dan ook voor de hand dat een bedrijfsleider die de waarde van dit proces overweegt, moet worden voorzien van enkele goede argumenten. Er zijn minstens vier goede redenen die ik kan noemen voor de implementatie van een systematisch MOC-proces:1) Het voorkomt ongevallen; 2) het verhoogt/behoudt de betrouwbaarheid van activa; 3) het zorgt voor traceerbaarheid van wijzigingen; en 4) het zorgt voor de juiste evaluatie van alternatieven.

Een MOC-proces voorkomt ongelukken
Met de groeiende wereldwijde bezorgdheid over persoonlijke veiligheid en het milieu, heeft toenemende regelgeving de noodzaak onderstreept voor fabrikanten om de grondoorzaken van ongevallen op te lossen en te voorkomen. Zoals eerder vermeld, heeft een groot deel van de latente problemen die tot dergelijke incidenten leiden, te maken met verschillende vormen van ongecontroleerde veranderingen. Organisaties zonder systematische MOC-processen eindigen vaak met sub-geoptimaliseerde risicobeheersystemen die gevaren niet proactief herkennen en de follow-up van eerder geïdentificeerde gevaren belemmeren. Heel eenvoudig, tenzij veranderingen goed worden geëvalueerd, zal men niet volledig kunnen begrijpen hoe de bijbehorende risico's het beste kunnen worden behandeld.

Een MOC-proces verhoogt de betrouwbaarheid van activa
Ik zou deze redencategorie verder moeten uitbreiden met productkwaliteit en betrouwbaarheid, die vaak beide worden beïnvloed door de betrouwbaarheid van de productiemiddelen. Zonder MOC leiden ongecontroleerde veranderingen vaak tot:

• De onjuiste werking van activa, een van de belangrijkste oorzaken van storingen.
• Ontoereikende/verouderde bediening- en onderhoudsprocedures, die de levenscyclus van activacomponenten verkorten en de blootstelling aan onbekende bedrijfsrisico's vergroten.
• Een gebrek aan vaardigheidstraining en een slechte betrokkenheid van de werknemers die het gevoel van eigenaarschap onderdrukken dat nodig is om de betrouwbaarheid van de activa en het productieproces voortdurend te verbeteren.

Een MOC-proces zorgt voor traceerbaarheid van wijzigingen
Een groeiend aantal normen die tegenwoordig van toepassing zijn op elke grote industrie, vereisen dat veranderingen transparant en traceerbaar zijn. OSHA 1910.119 (2) bijvoorbeeld, bekrachtigt duidelijk de implementatie van MOC als middel om verandering te evalueren en op te sporen. "OSHA is van mening dat beoogde wijzigingen in een proces grondig moeten worden geëvalueerd om hun impact op de veiligheid en gezondheid van werknemers volledig te beoordelen en om de noodzakelijke wijzigingen in de operationele procedures te bepalen."

Terwijl elk voorstel wordt beoordeeld, wijzigingen worden aangebracht en wijzigingen worden doorgevoerd, is een zorgvuldig verslag bestand tegen alle controle en mogelijke terugkeer naar de vroegere status-quo. Veranderingen zijn meestal zeer cyclisch van aard, wat enige geloofwaardigheid verleent aan het adagium "hoe meer dingen veranderen, hoe meer ze hetzelfde blijven". Bedrijven zonder de juiste, systematische MOC hebben de neiging om het slachtoffer te worden van het verspillen van kostbare tijd en middelen door hetzelfde terrein te vernieuwen op alle belangrijke gebieden van (mis)management van verandering:identificatie, evaluatie, goedkeuring, uitvoering en audit.

Een MOC-proces zorgt voor evaluatie van alternatieven
In mijn ervaring is het nooit moeilijk geweest om iemand te vinden die getuige is geweest van of zich in het volgende scenario bevond. Het is maandagochtend en je hebt ontdekt dat een krachtbron is aangepast als reactie op een dringend verzoek om meer doorvoer tijdens het weekend in een deel van de faciliteit. Er is niet direct een negatieve impact zichtbaar, dus deze nieuwe setting wordt als norm aangenomen. Korte tijd later worden echter onverklaarbare storingen in kritieke apparatuur stroomafwaarts in een ander gebied waargenomen. Vaak worden er met de beste bedoelingen wijzigingen aangebracht die een negatieve invloed hebben op het bedrijf. Er zal een systematisch MOC-proces worden gestart wanneer dergelijke wijzigingen worden voorgesteld, zodat de juiste evaluaties van oplossingen plaatsvinden. Als er niets anders is, zal het soms de uitvoering van onnodige wijzigingen vertragen of stoppen en zorgen voor een zorgvuldige planning van noodzakelijke werkzaamheden. De belangrijkste vraag die u kunt stellen is:"Moet ik überhaupt iets veranderen?"

In de proces- en productieomgevingen zal het MOC-proces worden gebruikt voor het beheersen van alle soorten wijzigingen (vorm, pasvorm of functie) tot fysieke activa en processen, SOP's, tekeningen, stuklijsten, enz., zodat deze effectief kunnen worden beheerd. Over het algemeen moeten alle proces- en fabrieksveranderingen, behalve vervangingen in natura, worden geassocieerd met het MOC-proces, hoewel enige speelruimte kan worden uitgeoefend met betrekking tot de specifieke methodologieën en het vereiste niveau van beoordelingen.

Alles wijst erop hoe de toekomst van de productie-governance eruit zal zien, er zal een toenemende behoefte zijn aan een goed beheer van veranderingen. Het is daarom absoluut cruciaal dat systematische MOC-programma's worden aangenomen door organisaties die uitmuntende fabricage van wereldklasse willen bereiken.

Referenties

1. Moore, R. Making Common Sense Common Practice (derde editie), Elsevier Butterworth-Heinemann; (21 mei 2004).
2. OSHA 3132, Process Safety Management, U.S. Department of Labor, Occupational Safety and Health Administration.
3. OSHA 1910.119, Process Safety Management of Highly Hazardous Chemicals, U.S. Department of Labor, Occupational Safety and Health Administration.

Dit artikel verscheen in de juli-editie van de nieuwsbrief van Life Cycle Engineering, RxToday.

Over de auteur:
Carl March heeft een schat aan ervaring op het gebied van onderhoud, betrouwbaarheidsengineering, systeemmodellering en ontwerp. Carl heeft een bachelordiploma in werktuigbouwkunde en een graduaat in automotive systems engineering. Als expert op het gebied van betrouwbaarheidsonderwerpen bij Life Cycle Engineering, ligt zijn passie en focus bij de overdracht van kennis op het gebied van betrouwbaarheidsgericht onderhoud, totaal productief onderhoud, analyse van oorzaken en uitmuntendheid op het gebied van betrouwbaarheid naar klanten over de hele wereld die op zoek zijn naar onderscheid in productie. Carl heeft een aanzienlijk niveau van professionele erkenning gekregen als gediplomeerd Professional Engineer (PE), Certified Reliability Engineer (CRE) door de American Society for Quality en als Certified Maintenance and Reliability Professional (CMRP) door de Society of Maintenance and Reliability Beroeps. U kunt Carl bereiken via [email protected].