Hoe fabrieksbetrouwbaarheid een lean-implementatie beïnvloedt

Als fabrieksmanager had ik de afgelopen zeven jaar de unieke kans om een ​​lean manufacturing-implementatie in twee afzonderlijke faciliteiten te leiden. De planten leken in veel opzichten op elkaar. Het waren beide productiefaciliteiten voor bouwproducten, beide waren continue processen, beide hadden ongeveer 300 mensen per uur en waren allebei eigendom van hetzelfde Fortune 500-bedrijf.

Het belangrijke verschil tussen de twee faciliteiten was dat de ene fabriek een relatief volwassen programma had voor de productiebetrouwbaarheid voorafgaand aan de lean implementatie en de tweede een typisch Noord-Amerikaanse fabriek was die zeer reactief was in haar onderhoudsprocessen.

Het resultaat van de lean implementatie op de twee locaties had niet dramatischer kunnen verschillen. De lean implementatie in de betrouwbare fabriek was krachtig en transformerend; de lean implementatie in de niet-betrouwbare fabriek leverde geen langetermijnresultaten op. Dit artikel bespreekt mijn ervaring met het leiden van twee afzonderlijke fabrieken en waarom ik geloof dat het van cruciaal belang is om een ​​betrouwbare faciliteit te hebben voor een succesvolle implementatie van lean manufacturing.

Blitz-evenementen

Blitz-evenementen werden op dezelfde manier uitgevoerd in de twee fabrieken. Of het nu 5-S-evenementen of kaizen-evenementen waren die gericht waren op een proces of probleemgebied, ze duurden meestal drie tot vijf dagen, werden gefaciliteerd door een consultant of een bedrijfsleider voor continue verbetering en hadden ongeveer acht tot 16 medewerkers per uur betrokken in het geval.

Blitz-evenementen in een niet-betrouwbare fabriek

De blitz-evenementen in de niet-betrouwbare fabriek waren moeilijker samen te trekken. De eerste echte uitdaging was om deelnemers aan het evenement te laten deelnemen. Omdat de werkdagen zwaar en uitdagend waren in de reactieve omgeving, waren de meeste werknemers terughoudend om binnen te komen en werkten er meer dagen dan gepland. Managers en supervisors die het evenement sponsoren, moesten vaak werknemers aanwijzen om aan het blitz-evenement te werken in plaats van hen als vrijwilliger voor het project te laten werken.

Een bijkomend probleem met blitzgebeurtenissen in de niet-betrouwbare fabriek was het vaststellen van een basislijn van prestaties voor processen. We wilden de verbeteringen die in de loop van het evenement werden aangebracht, meten, maar het was vaak niet mogelijk vanwege uitval van apparatuur of processtoringen tijdens de nulmeting of tijdens de meting van het gedeelte 'na verbeteringen'. Dit resulteerde altijd in deflatie voor de deelnemers van het evenement omdat "de apparatuur in de war was."

Een bijzonder verergerend probleem dat zich voordeed bij blitz-evenementen in de niet-betrouwbare fabriek was dat deelnemers uit het evenement werden gehaald vanwege apparatuurproblemen.

Vooral elektriciens, mechanische vakmensen en gebiedssupervisors werden zwaar getroffen door dit fenomeen, omdat hun vaardigheden ofwel nodig waren om de apparatuur weer up-to-date te krijgen, ofwel omdat hun expertise nodig was om met het productieschema of het verzendschema te jongleren om op de uitvaltijd te reageren.

Onnodig te zeggen dat het voor het team teleurstellend was toen iemand die bij alle discussies tijdens het evenement aanwezig was, "uit het evenement werd gerukt" om de problemen van de dag op te lossen.

Waarschijnlijk het meest verraderlijke en schadelijke aspect van blitz-evenementen die in de niet-betrouwbare fabriek werden uitgevoerd, was de moeilijkheid om de winst die tijdens het evenement werd behaald, vast te houden. Omdat de werkplek zo vaak reageerde op of herstelde van een aanzienlijk apparatuurprobleem, worstelden managers en supervisors met het uitvoeren van het kritieke leiderschapsgedrag dat nodig was om de winst te behouden die werd behaald tijdens blitz-evenementen.

De uiteindelijke verslechtering van het gebied of proces dat verbeterd was, was zichtbaar voor zowel de uurloonmedewerkers als de managers. Dit zou op zijn beurt de terughoudendheid van werknemers versterken om deel te nemen aan toekomstige evenementen, omdat ze vonden dat hun inspanningen tevergeefs waren. De geloofwaardigheid van het managementteam leed ook onder.

Blitz-evenementen in een betrouwbare fabriek

Mijn ervaring met blitz-evenementen in de betrouwbare fabriek was dramatisch anders. Het waren echt enkele van de meest positieve werkervaringen die ik heb gehad in mijn 20-jarige productiecarrière. Het leiderschapsteam genoot veel meer geloofwaardigheid van het management bij onze medewerkers per uur. Dit was grotendeels te danken aan de vooruitgang die de afgelopen twee jaar was geboekt met het implementeren van betrouwbaarheid.

Het dagelijkse werkleven van werknemers per uur was sterk beïnvloed door de verbeteringen in de toestand van de machine en de operationele stabiliteit die daaruit voortvloeiden. Ze waren zich er terdege van bewust dat we de betrouwbaarheidsprincipes hadden geïmplementeerd en waren zelfs na het eerste jaar erg blij met de resultaten.

Deze geloofwaardigheid zorgde ervoor dat medewerkers per uur veel enthousiaster waren om deel te nemen aan blitz-evenementen. Mensen waren enthousiast over de mogelijkheid om hun werkleven op een positieve manier te beïnvloeden.

We hadden in sommige gevallen zeker nog de planningsuitdagingen om de normale baan van de deelnemers op te vullen, maar er waren veel deelnemers van wie de baan niet werd ingevuld voor het evenement omdat de stabiliteit van de fabriek hen niet de hele tijd op hun werk vereiste.

Het maakte een enorm verschil om alle deelnemers aan het evenement de hele duur te laten blijven. De teamdynamiek was veel positiever; het kwam zelden voor dat iemand het evenement moest verlaten om 'problemen op te lossen'.

Hierdoor werden alle deelnemers eigenaar van de resultaten en, nog belangrijker, eigenaar van de wijzigingen die tijdens het evenement werden aangebracht, zodat ze konden dienen om de verbeteringen te behouden en andere medewerkers inzicht te geven in de wijzigingen die zijn aangebracht en waarom ze die richting zijn ingeslagen.

Naarmate de faciliteit meer en meer succesvolle blitz-evenementen uitvoerde, werd de bereidheid van medewerkers om deel te nemen en daadwerkelijk leiding te geven aan evenementen groter en groter omdat ze de positieve veranderingen zagen die werden doorgevoerd en ze zagen dat de resultaten behouden bleven.

Kanban

In beide fabrieken bestond de mogelijkheid om een ​​kanbansysteem in gereed product te creëren. Beiden hadden vrij typische voorraadstrategieën in die zin dat de sites voorraad produceerden om te voldoen aan een verkoopprognose of om te reageren op richtlijnen voor werkkapitaal.

Er was echter een dramatisch verschil in het vermogen van beide fabrieken om te profiteren van de mogelijkheid om kanban te gebruiken om te produceren volgens de werkelijke vraag van de klanten.

Kanban in een niet-betrouwbare fabriek

Zoals eerder besproken, waren de machineomstandigheden in de niet-betrouwbare fabriek onstabiel en de resulterende uitvaltijd zorgde voor frequente schemawijzigingen. Vaak trad er een machinestoring op die ons vermogen om sommige producten te produceren zou beperken.

Als gevolg hiervan moesten we soms producten gebruiken die niet nodig waren voor bestellingen, simpelweg omdat we nog steeds producten moesten produceren om de brutoproductiedoelstellingen in ponden te halen.

We hadden op geen enkele manier een kanban-systeem kunnen implementeren om het kanban-signaal te produceren. Hoewel we nog steeds uitstekende klantenservice boden, afgemeten aan het aantal bestellingen en verzenddatums, werd dit grotendeels mogelijk gemaakt door zeer grote voorraden die als buffers dienden om de impact van een chaotisch productieschema op te vangen.

Kanban in een betrouwbare fabriek

Na drie jaar volharden in de implementatie van ons betrouwbaarheidsprogramma, werd ons vermogen om het productieschema te produceren extreem sterk. Op aanmoediging van onze leider in Continu verbeteren, hebben we een kanban-systeem ontworpen voor een van onze zeer populaire productlijnen.

Er waren zeker enkele formidabele "mentale uitdagingen" die moesten worden overwonnen. Toen magazijnpersoneel en planningspersoneel jarenlang een buffer in de inventaris hadden, veroorzaakte de gedachte alleen al om de voorraadniveaus te verlagen veel angst die moest worden beheerd.

Toen het team eenmaal betrokken en getraind was in het kanban-concept en de werking van het signaal voor voorraadaanvulling was gecreëerd, begonnen we gewoon met het systeem. Hoewel er de eerste paar maanden een paar aanpassingen aan het systeem waren, kreeg de faciliteit snel vertrouwen in hun vermogen om te produceren en te werken met de veel lagere resulterende voorraadniveaus.

Aan de voorkant van de implementatie van het kanban-systeem waren we van mening dat verbeterde financiële resultaten het belangrijkste voordeel zouden zijn vanwege de vermindering van het werkkapitaal. In werkelijkheid, terwijl we de financiële impact snel zagen, werd de verbetering van de arbeidsomstandigheden voor ons magazijnpersoneel "de grote overwinning". Met een veel lagere voorraad zagen we veel onverwachte voordelen, zoals de volgende:

• Bredere gangpaden voor heftruckchauffeurs om heftrucks te manoeuvreren

• Minder stress voor de heftruckchauffeurs omdat ze meer ruimte hadden om te werken

• Minder productschade aan afgewerkte producten

• Minder materiële schade door beter zicht

• Minder investering in opslagkosten voor eindproducten

We bleven een hoog niveau van klantenservice bieden, zelfs met de veel lagere voorraadniveaus.

De absolute sleutel tot dit proces was echter het vermogen om de juiste producten voor onze klanten op het juiste moment te produceren, en door de betrouwbare productiemachines te hebben, gaf dit de fabriek de mogelijkheid om te produceren wat het schema vereiste.

De ervaring met het leiden van deze twee vergelijkbare, maar zeer verschillende faciliteiten, onderstreepte echt het belang van een betrouwbare fabriek voordat lean manufacturing werd geïmplementeerd. De cadans van uitvoering die door de organisatie wordt geleerd door onderhoudswerkzaamheden aan apparatuur te plannen, plannen, voltooien en afsluiten, wordt een hoeksteen van de organisatiediscipline die van fundamenteel belang is wanneer de elementen van lean manufacturing worden gebruikt.

Over de auteur:
Paul Borders, hoofdadviseur bij Life Cycle Engineering, heeft 17 jaar vooruitstrevende ervaring in fabrieksactiviteiten van topkwaliteit, kwaliteitscontrole, veiligheid en milieubeheer. Hij zorgde voor consistente en significante prestatieverbeteringen op alle operationele maatstaven:productiviteit, kwaliteit, veiligheid, kosteneffectiviteit, winstgevendheid en medewerkersbetrokkenheid. Stuur voor meer informatie een e-mail naar [email protected] of bezoek www.LCE.com.